⑴ 供應商管理的四個要素
供應商管理的四個要素
夥伴關系需要強而有力的基礎，而且要有持久的慣性，以便能夠長久持續。最成功的供應商策略必須建立在四個要素上：有競爭力的供應商、承諾、協調，和成本分析的思考方式。下面一起來看看吧!
一、成本分析的思考方式
什麼是成本分析的思考方式?這是一種比較寬闊、策略性的思考方式，來思考供應商經濟：是什麼在影響供應商的材料成本、生產周期，以及人事?究竟什麼在影響其庫存，以及其他相關成本?製造商的產品規格和供應商管理策略如何影響供應商的成本?
區別控制價格和控製成本的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更深入。成本分析不是只從會計上來看，而是從工廠的角度來看，把重點放在製造和設計技術、生產計劃、裝卸貨、產品流程，以及供應商廠房到顧客的貨櫃碼頭的各個環節中，所有決定整體生產成本的因素。
當製造商對供應商─顧客系統的總體成本有相當的了解，並據此擬定供應商管理策略，製造商就可以開始將供應商視為自己製造流程的延伸，從設計、生產數量規劃，到下單模式，各個環節都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠大於傳統采購方式每年所省下的百分之二到百分之三成本。成本分析導向的供應商策略，可能引發整體系統重新設計，或者產品再造，節省的幅度高達百分之十到三十。
成本分析的思考方式可以降低供應商管理的成本，但是卻無法單獨奏效。製造必須將供應商視為夥伴。雙方都應對彼此的經濟形態、成本因素非常了解，並且均有意採用新的合作方式。高階主管必須為這個策略背書，並且在政治上和實務上推動所需的變革。
對很多采購經理人來說，這種策略的風險似乎很高。然而，透過彼此承諾，以及採用成本分析為導向的協調策略，事實上，企業反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應鏈，將風險降到最低。
二、有競爭力的供應商
要降低整體成本，將采購數量最大化往往是最關鍵的因素。當一家公司從經過挑選後的幾家供應商那裡取得物品或服務，而非將訂單分散到多家供應商，分散了潛在的.數量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多。和少數幾家供應商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業了解到這點，開始減少供應商的數量，以尋求更有利的價格、更好的產品，和更高的一致性。
然而，過去向五到六家供應商采購，現在單是仰賴一家或兩家供應商，也增加了企業的風險，特別是當公司做了差勁的選擇時。要評估供應商，必須像在尋找一家合並的對象一樣，用同樣的標准進行選擇：
□ 這家供應商是否具有競爭力?在業界排名如何?
□ 該供應商可否達到我們的要求?
□ 這個夥伴關系可以很容易情投意合，還是要經過一陣碰撞?
□ 該供應商的成功率如何?管理團隊的品質如何?
□ 該供應商內部有無工程或技術專家，可以增加公司的產品價值?
如果價格仍然是選擇供應商最重要的考量，降低供應商數量的好處就非常有限。特別是在快速變動、對科技敏感的產業，供應商必須像夥伴一樣，能夠在設計和產品組合上迅速認清環境變動，並且靈活應變。如果你找來大宗產品類型的供應商，並對他們賦予高附加價值的責任，他們往往無法完成使命，最後卻必須由製造商付出代價。
三、承諾
要降低成本，最大的機會往往是在供應商的組織中。然而，要找出這些機會，並且充分運用，責任並不完全在供應商身上，它同時也落在製造商身上。不論對供應商或製造商來說，深入了解供應商的成本要素，再發展出供應商管理策略，往往可以省下可觀的成本。然而，要深入供應商內部發掘成本因素，並讓供應商同樣了解製造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。
這點說來容易做來難，特別是過去這么多年來，供應商和製造商的關系一直處在敵對狀態。所謂的承諾( Commitment )可能表示，讓供應商知道你的專利科技以及其他敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時，為了要有長期的回收，可能還需要進行一些短期的投資。
當一家製造商對供應商做出真正的承諾，供應商也會投桃報李，對製造商有所承諾，對製造商的事業和產品進行投資。不論這種承諾是對人、機器、技術升級，或是其他形式。當供應商進行直接投資，提供更好的服務給關鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優勢。
四 協調
大多數成本分析的研究，結果都會建議製造商採用和供應商充分協調的成本節省方案。但是，真正採用這種做法的企業卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產品的設計，以及不同的產品規格，將對供應商的運作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。
因此成功的供應商管理策略，最後的關鍵就是協調：發展出跨功能團隊，以減少所有可能增加成本的不變和官僚。團隊應由供應商和製造商雙方人員共同組成。當雙方一起面對節省成本或提升績效的目標時，應把重點放在數量整合、可靠的預測、產品設計、零組件標准化，以及其他節省成本的整體策略。在合作初期，供應商和製造商的關系可以透過這些團隊，朝正確的方向邁進，也可以提高供應商管理的效率，同時還能夠達成製造商的產品要求。
實施策略
在這個4C(cost,competitive suppliers , commitment , coordination )的供應商策略中，似乎每個步驟都非常直接找到一個有競爭力的供應商，對這位供應商建立承諾，以成本分析的思考方式分析整體的製造流程，和供應商充分協調，這樣一來，成本效益就可以達到最高。這些聽起來很簡單。
實際上，採用這樣的策略往往表示，企業必須重新調整做生意的方法、采購人員的配置、接觸供應商的方式、跨部門的運作方式，以及評估整體績效的方法都必須重新調整。就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應商管理策略需要高階主管的充分支持和引導;需要對采購人員實施新的訓練以及推行新的報酬方案;需要主管人員協助推動，並且引導整個變革。
采購團隊調整焦距
外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點往往是促使高階主管投入這個新策略的甜點。新政策和夥伴關系剛開始可能不太正式，然而企業必須立刻清楚地寫成書面文字，當作訓練工具以及企業承諾的新宣言。對於重新調整焦距之後的采購團隊來說，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應商;另一方面又被要求每年非得省下百分之二的成本不可，采購人員將發現其角色充其量仍然不過是個殺價者，雙方的夥伴關系就會很快瓦解。
;⑵ 怎樣才能更好的控制行政成本。
首先要對成本工藝流程有全方位的了解，對成本構成有比較清析的認識。
然後根據各種成本構成，分別確定價格和數量標准。
最後根據各項成本的實際價格和用量數與標准數相比較，確定成本差異，分析差異，以達到控製成成本的目的。
⑶ 供應商在企業中的地位和作用
轉載
作為一個完整的系統，供應商管理條件和重要性
整個生產的所有品牌，其實，你可以簡單地用一個三角形來概括她的形狀和特點：的訂單規劃頂角，生產執行右下角，供應商管理的左下角。垂直角度的右下角的來源是關鍵，而整個三角形左下角是固體和順利的保證??，維護和管理的供應商，事實上，在三角系統中占據非常重要的地位，發揮的作用指導和規范。
1。穩定是一個必要的條件對供應商的管理。
我們經常談論的采購層面的問題，知道的最低水平的采購是貿易關系，你有什麼賣，我就買，這是最原始的采購合作關系如果點的戰略合作，是最高級別的采購，甚至公平進一步采購層面，雙方的合作必須是穩定的，如果顯著，並繼續探索和發展的供應商，合作或交易;進一步滲透相互固定在一個共同的利益，攜手合作，以實現雙方既定的目標去完成一件事情，但是，如果沒有穩定的采購關系是最好的狀態的戰略合作是不可能的，因為有沒有共同的目的是根本原因。買家以最低的成本，較低的更好的，有時甚至殺的鵝，奠定了在金色的蛋「，賣方的目的是高額利潤，在更高的更好的，和有時甚至」錢坤大挪移，以次充好，這是一個矛盾，時間的流逝，這大大限制了資源的浪費和破壞在對方面前的道路越來越窄，甚至的貿易關系也保持了。
美特斯·邦威與供應商的關系，在最後的分析中，事實上，僅僅停留在水平最明顯的特徵之間的交易關系的供應商的數量太多太復雜和太寬，沒有形成一個穩定的供求關系的需求，或者有沒有人告訴供應商形成穩定的責任感，許沒梆認為這種關系是穩定的，若干供應商，但是，對方不這么認為，也許是對方是這么認為的，而美邦，他不不這樣認為，總有一個理解的各種差異的時刻，針毛鼠穿梭牛的數量四類服裝供應商130多個，這還不包括配件和原材料供應商和其他供應商太多的直接後果是，幾乎每一個供應商的訂單數量不飽和，許多供應商不美特斯·邦威訂單嚴重，缺一不可，當你想填補空白，你發生沖突驅動的貨物混淆你丟在一邊，給你打電話沒有開始抓質量的要求;
，反之亦然，由於供應商的數量，是否有足夠的無限制的生產和采購，以安排計劃時，選擇寬，與供應商永遠也深層次合作和加強，美特斯·邦威的產品策略是一個「廉價「路由在同一時間，和也直接執行的嚴格要求的成本生產和采購過程，一方面，該公司的成本要求，一方面，制衣廠做不會有任何意義上的安全性，其實，也沒有想太多，也沒有想進一步深入的關系，該公司的時間，然而，市場上的商品，是已經確定，生產采購需要臨時尋找和開發新的供應??商，並因此等等。過了一段時間，國內許多企業認為，有大量的供應商作為自己的炫耀，其實在資本力量，這種現象也反映了從側面看，這些企業在供應商管理上的困難，混亂，浪費和不足。
2。穩定是合作的前提
他們的親密合作夥伴，供應商夥伴關系，美特不只是建立在一個月或一個季度只有12單數十萬美元的業務的基礎上，的，美特斯邦威總營業額是巨大的，供應商的夥伴關系，美特斯邦威訂單占居住的絕大多數是不完全佔領了相當的比例，但會佔用相當大的比例的生產任務，必須保證將來有可能成為一個整體，而不是兩個獨立的公司，而是一個合作團隊的努力，為了一個共同的東西，這是一種理想狀態的合作模式，在空間容量，深度，盡可能繼續，你中有我，我中有你，甚至在一定的機會，採取股票的形式滲透供應商也祝願的一種方式。
「穩定壓倒一切」，因為只有穩定的合作關系，我們可以希望彼此談論的發展，我們的供應多數發展空間還是非常大的，已經工作的基礎上，擴大合作，比重新開發一個新的領域，更方便，也更簡單。同時確保執行能力的情況下，不斷精簡供應商數量的方向
3。 「雙贏」的合作，以確保
貿易關系或合作關系，無外乎利益的關系，即使是最原始的買賣關系，如果沒有利潤，這種關系不能存在很長一段時間，交易未能達到;說的「雙贏」每個人的境界說，大家都希望達到的目標，但如何實現的呢？
穩定的合作關系，同時進行成本的核算和分析是非常重要的，我們說，任何企業（供應商）必須有自己的成本和利潤，確保穩定的合作關系的基礎上形成的專業費用的管理團隊，不只是自己的企業的生產成本占生產成本的合作夥伴，以及會計，因為它是一個合作夥伴，如果你能做到的成本完全開放的，雙方經過磋商，達到一個合理的利潤百分點，從這里我們並不需要進行重新排序發送到窘迫不顯示，那麼就不需要對方到底是為了賺更多的還是掙不到頭痛。保證雙方的利益，是健康的合作。
4。生產計劃是為了執行關鍵之源
有一個穩定的供應商資源，以確保該供應商的產能，如前發出每一個生產計劃，生產計劃部（規劃部）已經擁有所有的資源的不同類別，按照良好的生產已經預先商定分配分配的行政部門實施具體的風格。
容量規劃是關鍵，或供應商自己的報告能力目前美特斯·邦威的做法，但是，美國美特斯邦威本廠生產的無反饋不答復，該工廠的產能預約美特斯·邦威不保證實施的，這是不是合作關系應該有，隨著時間的推移，許多供應商保留的能力已經得到了保留，盡可能的其他客戶，保證留給其他客戶，和美特斯邦威臨時需要增加的生產和使用能力常常搶在搜索的剩餘容量。
生產計劃部門的工作重點之一是該供應商的能力進行調查和反饋，在前期工作做好。所謂的生產計劃，能力需求的分配過程中，每年或每季度提前知道，商品事先約定的時間，因此一段時間內需要多少生產也可以是一個早期的協調當然不是未知的情況下，接下來的事情就是可以分配給實施工廠式的分配，跟蹤生產進度，以達到合作的啟動和實施的生產部門按照生產規劃和實施。
5。設立准入標准和排除標准，實施績效考核，建立績效標准，以確保
保持了穩定的供貨關系，你必須先經歷一段痛苦的時間，選擇和生存的過程中， ，沒有任何一個供應商可以參加，因為某種原因，美特斯·邦威作為國內知名和著名服裝品牌公司的優勝劣汰，建立和完善機制，獲得供應商，其供應商必須是一個相對穩定的圈子，建立一些合理的准入標准，需要區分的供應商，以及按照統一的限制，因為合作的發展方向，明確的合作和協作的程度，必須談論不到一個月的時間，每季度有多大產多少能力，以保護什麼樣的條件，在合作過程中的一些關鍵問題，但也沒有什麼不足的交貨，質量，成本，和服務態度的程度，安排的重要程度，按照關鍵點的各要素的權重，計算出綜合得分，按照要求供應商在規劃階段，僅限於一定數量的保級方法的排列，前面的綜合得分有更多的訂單，相反，排名落後，僅獲得少量的訂單敲定幾個暫時離開范圍的供應商，如果你想重新的供應商體系，則必須重新採取新增加的過程中，慢慢地形成了美特斯·邦威供應商「尊嚴」。
三位一體的方式，形成生產系統的體系結構，目前的情況應該是最先進的操作模式，結合美特斯·邦威實際的質量管理團隊，並成立成本管理團隊方面，為了履行，而比單獨的三角體系之外，應該是一個不錯的選擇。當然，美特斯·邦威，以實現一個完整的供應商績效管理仍然是困難的，主要是由於生產及采購管理還沒有形成一套完整的衛生規劃和執行系統，經常前期規劃沒有完全完善後執行，同時改變實施過程中，反影響的事先規劃的合乎邏輯的延續。隨著時間的推移越來??越深的相互不信任，甚至部分已計劃參加在執行部分，而不斷進行的抱怨和不滿的編制與規劃的一部分，如此往復循環，這是根本原因。
⑷ 為什麼要管理供應商
為什麼需要供應商管理？
談到為什麼企業需要供應商管理，我們需要認識兩個要素：
◇ 評估供應商是否按照組織的需求完成工作
◇ 在供應商的整個生命周期中，與供應商合作，識別需要改進的地方
這兩個要素主要強調為什麼我們需要供應商管理——確保我們針對相關需求從供應商那裡獲得最大價值，考慮到對供應商投入的資源。為了最大限度地利用供應商的服務，跟蹤和衡量他們的績效非常重要。通過定期的溝通和反饋，組織與供應商建立透明的關系，這有助於通過快速解決方案找到需要改進的領域。
一個好的供應商管理系統可以讓你的供應商關系保持正常運轉，並避免負面情況和額外成本。8Manage SRM系統有助於管理數據、從各種來源提取信息，並將所有相關部分整合到一起。
⑸ 求問怎樣才能降低采購成本，而又不形成壓貨情況呢
以下是降低采購成本，而又不形成壓貨情況的具體方法：
(1)通過協商和簽訂戰略合作協議，盡量使供應商按照年度或季度框架，提供不斷降低的優惠價格。如果做不到，起碼也可以要求對方一定時間內保持價格不變
(2)讓己方技術研發人員或客戶的研發人員與供應商工程技術人員一起參與新產品的研發，從設計上考慮盡量選用較低廉的物料（在保證性能的前提下），應用標准化部件和整合化一體化的設計，減少不必要的部件以節省產品總材料成本，盡量減少部件生產時的材料損耗。此外還要考慮材料和部件設計方案對於本企業產品組裝效率的影響（這里隱含了組裝成本）；另外有可能的話，還可以考慮使用可回收物料和回收包裝材料等方法。還可以在不影響性能品質的情況下，促使供應商改用其他較先進的生產技術以降低成本（例如從模具上去考慮）
（3）廣義的采購成本還包括己方采購行政成本和物料品質成本等。通過維護發展跟供應商的合作關系，盡量簡化采購流程，減少己方在日常采購活動中的人力物力等費用支出，例如運用EDI系統簡化訂單發送及物料確認流程，本企業與供應商ERP系統資源信息共享等等；加強對供應商品保體系的監管和內部IQC.IPQC的管理
，避免材料品質問題導致己方停線或內部產生大量不良品，甚至流出到客戶處
如何保證供應商物料品質編輯本段 與本方品保人員配合，結合ISO文件體系和其他質量體系，嚴格評估和監管供應商的品質體系文件和實際運行狀況和水平。在開發新供應商的時候就要嚴格遵循品質審查的程序；對現行供應商要通過定期的品質水平和狀況評估，督促供應商持續改善品質。但要注意品質和成本的平衡，並不是無限制不必要地提高品質水平。
⑹ 如何理解供應商的成本就是企業的成本這一觀點
根據supply chain management的全面運營，
1.凡是企業的直接供應商供應鏈，直接影響企業利潤;
2.凡間接供應商供應鏈會間接影響企業利潤;
3.凡影響企業利潤的都視為企業成本，具有風險;
⑺ 為什麼要進行供應商管理
為什麼我們需要供應商管理？
當談到為什麼企業需要供應商管理時，我們要認識到兩個核心：
○評估供應商是否按照組織要求執行
○在供應商的整個生命周期中與他們合作，確定待改進領域
這兩個因素主要強調為什麼我們需要供應商管理——確保我們在為供應商投入資源的情況下，根據相關要求從供應商那裡獲得最大價值。要充分利用供應商的服務，重要的是跟蹤和衡量供應商的績效。通過定期溝通和反饋，組織可以與供應商建立一種透明的關系，這有助於通過快速解決方案找到需要改進的領域。
⑻ 經濟學中的成本概念指什麼
經濟成本是項目的經濟成本指國民經濟為興建和經營某一項目而付出的經濟代價，即所投入的全部物質資源，包括政府負擔的代價也包括私人所花的代價。
經濟成本一般包括投資成本、運營成本和外差成本。經濟成本與財務成本有關。它有三個明顯的特點：宏觀性，即反映宏觀經濟。它從國家或至少從區域的角度衡量國民經濟收入的減少、各種資源的分配和國民收入的可變性。
(8)供應商為什麼是行政成本擴展閱讀
通過改進運行管理，採用新技術，提高設備利用率，降低固定資產消耗，節約原材料、燃料和輔助材料，提高勞動生產率，實行定額管理，減少人力資源，降低成本，達到降低成本的目的。製造成本，加強預算控制，降低周期成本。全面實施成本管理，降低成本水平。
經濟成本比會計成本更廣泛、更豐富，經濟成本幾乎涉及到企業的所有業務內容和領域。經濟成本是企業經營過程中的總成本。有些經濟成本項目是我們不認識的，有些經濟成本項目不是作為獨立的成本項目來分析的，例如組織成本。
⑼ 如果轉換材料供應商,對公司之成本及生產帶來的那種影響
咨詢記錄 · 回答於2021-04-24