① 材料的采購成本如何計算
采購成本計算公式：采購成本=訂貨成本+物資材料成本+存貨成本+缺貨成本。材料采購成本是由買價、外地運雜費、包裝費、運輸損耗、入庫前的挑選整理費 (包括損耗) 等構成。即通過采購方式取得材料而實際發生的費用。
采購是企業開展工作的首要環節，控制材料采購成本對一個企業的經營業績至關重要。材料采購成本下降不僅體現了企業現金流出的減少，而且直接體現在成本費用的下降、利潤的增加，企業競爭力的增強。由於材料成本占生產成本的比例較高，控制好材料采購成本並使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。加強材料采購成本的管理和內部控制，完善材料采購管理制度，使材料采購成本總體下降，將會取得良好的經濟效益。
② 如何控制物資采購成本
進行物資采購成本的控制：
（1）制訂采購預算與采購計劃。制定采購預算的行為，就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算是計劃的一個方面，也是組織政策的延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
（2）確定采購價格。采購價格的確定，直接影響到企業的成本，是物資采購控制的重中之重。在確定采購價格時，弱化采購人員與領導的個人行為，注重產品市場價格調查。
（3）利用采購環境。物資市場供求關系的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，需要熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關所需物資多方面的市場信息，建立良好的市場信息機制，是有效降低采購成本的途徑之一。
（4）擇優商管理。供應商是物資采購管理中的一個重要組成部分。
（5）管理供應商。強化供應商的管理基於長期的降低采購成本的理念，在物資采購管理中應該貫穿供應商管理的思想，也即把對供應商的管理納入到物資采購管理的一個部分。
（6）儲備管理。所謂儲備，是企業為避免或減少出現停工待料等事故的發生而儲存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態。
（7）強化采購人員素質。提高采購人員的素質也是控制采購的重要環節。
③ 怎麼樣進行物料成本核算分析
進行物料成本核算分析注意以下幾點：
1、采購成本，如：采購價格、運輸價格、物料損失等；
2、管理成本，如：保管保養、物料的損壞和報廢等；
3、物料質量，如：采購質量、保管質量、安裝使用質量等；
4、物料損耗，如：物料合理損耗，物料丟失浪費等；
5、物料工藝消耗，如：超設計、超標准用料等。
④ 材料成本核算方法有哪些具體詳細的
材料成本核算方法有計劃成本法和實際成本法。
原材料是指企業在生產過程中經過加工改變其形態或性質並構成產品主要實體的各種原料、主要材料和外購半成品，以及不構成產品實體但有助於產品形成的輔助材料。原材料具體包括原料及主要材料、輔助材料、外購半成品(外購件)、修理用備件(備品備件)、包裝材料、燃料等。
(一)採用實際成本核算
1.科目設置
「原材料」科目用於核算庫存各種材料的收發與結存情況。在原材料按實際成本核算時，本科目的借方登記入庫材料的實際成本，貸方登記發出材料的實際成本，期末余額在借方，反映企業庫存材料的實際成本。
「在途物資」科目用於核算企業採用實際成本(進價)進行材料、商品等物資的日常核算、貸款已付尚未驗收入庫的各種物資(即在途物資)的采購成本，本科目應按供應單位和物資品種進行明細核算。本科目的借方登記企業購入的在途物資的實際成本，貸方登記驗收入庫的在途物資的實際成本，期末余額在借方，反映企業在途物資的采購成本。
2.賬務處理
(1)購入材料
由於支付方式不同，原材料入庫的時間與付款的時間可能一致，也可能不一致，在會計處理上也有所不同。
(二)採用計劃成本核算
1.設置的科目：材料采購、原材料、材料成本差異
2.賬務處理
差異率=差異額/計劃成本
(1)采購時，按實際成本付款，記入「材料采購」賬戶借方;
(2)驗收入庫時，按計劃成本記入「原材料」的借方，「材料采購」賬戶貸方;
(3)期末結轉，驗收入庫材料形成的材料成本差異。超支差記入「材料成本差異」的借方，節約差記入「材料成本差異」的貸方。
(4)平時發出材料時，一律用計劃成本。
(5)期末，計算材料成本差異率，結轉發出材料應負擔的差異額。
本期材料成本差異率=(期初結存材料的成本差異+本期驗收入庫材料的成本差異)÷(期初結存材料的計劃成本+本期驗收入庫材料的計劃成本)×100%
期初材料成本差異率=期初結存材料的成本差異÷期初結存材料的計劃成本×100%
發出材料應負擔的成本差異=發出材料的計劃成本×本期材料成本差異率
原材料實際成本=「原材料」科目借方余額+「材料成本差異」科目借方余額(-「材料成本差異」科目貸方余額)。
⑤ 物資采購成本包括哪些內容
物資采購成本包括營業費用、管理費用和財務費用。
國內購進的一般商品，應以進貨原價（即增值稅專用發票上所列的價款）作為其采購成本；國內購進的農副產品，應以進貨原價和收購不含稅產品時所支付的稅金作為其采購成本。
必須注意，購進商品所發生的進貨費用，包括購進出口商品到達交貨地車站、碼頭以前支付的各項費用和手續費，均應作為當期損益列入營業費用。若取得出口商品退稅款，其數額應抵扣當期出口銷售商品的進價成本。
物資采購成本的歸集：
「物資采購」科目：核算企業購入商品的采購成本。該科目的借方登記購入商品的進貨原價，貸方登記驗收入庫商品的實際成本，期末余額反映企業在途商品的采購成本。
「營業費用」科目：核算企業在購、銷、存各環節發生的各種費用，包括進貨運雜費、裝卸費、整理費、包裝費、保險費、展覽費、倉儲保管費、檢驗費、廣告費、商品損耗、進出口商品累計傭金、經營人員的工資及福利費等。
以上內容參考：網路—物資采購成本
⑥ 存貨成本的核算方法
(一)實際成本法
採用實際成本進行核算的，一般適用於規模較小、存貨品種簡單、采購業務不多的企業。由於各種存貨是分次購入或分批生產形成的，所以同一項目的存貨，其單價或單位成本往往不同。
要核算領用、發出存貨的價值，就要選擇一定的計量方法，只有正確地計算領用、發出存貨的價值，才能真實地反映企業生產成本和銷售成本，進而正確地確定企業的凈利潤。
(二)計劃成本法
採用計劃成本核算方法的，一般適用於存貨品種繁多、收發頻繁的企業。如大中型企業中的各種原材料、低值易耗品等。自製半成品、產成品品種繁多的，或者在管理上需要分別核算其計劃成本和成本差異的，也可採用計劃成本核算。
採用計劃成本進行日常核算的企業，其基本方法簡介如下：
1.企業應先制定各種原材料的計劃成本目錄。規定原材料的分類、各種原材料的名稱、規格、編號、計量單位和計劃單位成本。計劃單位成本在年度內一般不作調整。
2.平時收到原材料時，應按計劃單位成本計算出收入原材料的計劃成本填入收料單內，並將實際成本與計劃成本的差額，作為"材料成本差異"分類登記。
3.平時領用、發出的原材料，都按計劃成本計算，月份終了再將本月發出原材料應負擔的成本差異進行分攤，隨同本月發出原材料的計劃成本記入有關賬戶，將發出原材料的計劃成本調整為實際成本。 發出材料應負擔的成本差異，必須按月分攤，不得在季末或年末一次計算。
發出材料應負擔的成本差異，除委託外部加工發出材料可按上月的差異率計算外，都應使用當月的實際差異率；如果上月的成本差異率與本月成本差異率相差不大的，也可按上月的成本差異率計算。計算方法一經確定，不得任意變動。材料成本差異率的計算公式如下：
本月材料成本差異率=(月初結存材料的成本差異+本月收入材料的成本差異)÷(月初結存材料的計劃成本+本月收入材料的計劃成本)×100%
上月材料成本差異率=月初結存材料的成本差異÷月初結存材料的計劃成本×100%
對存貨日常核算採用何種方法，由企業根據實際情況自行確定，但要遵守前後一致的原則。在採用實際成本進行核算時，對於發出存貨的實際成本的計算方法，以及在採用計劃成本進行核算時，對於成本差異手分攤方法，一經確定之後一般不應變更。
(6)物資成本怎麼做擴展閱讀：
明細科目的設置
（1）「材料采購」科目核算企業採用計劃成本進行材料日常核算而購入材料的采購成本。「材料采購」科目可按供應單位和材料品種設置二級明細科目。
（2）「在途物資」科目核算企業採用實際成本（或進價）進行材料、商品等物資的日常核算、貨款已付尚未驗收入庫的在途物資的采購成本。「在途物資」科目可按供應單位和物資品種設置二級明細科目。物資采購的實際成本通過「在途物資」科目核算。
（3）「原材料」科目核算企業庫存的各種材料，包括原料及主要材料、輔助材料、外購半成品（外購件）、修理用備件（備品備件）、包裝材料、燃料等的計劃成本或實際成本。
收到來料加工裝配業務的原料、零件等，應當設置備查簿進行登記。「原材料」科目應當按照材料的保管地點（倉庫）、材料的類別、品種和規格等設置二級明細科目。
（4）「材料成本差異」科目核算企業採用計劃成本進行日常核算的材料計劃成本與實際成本的差異。企業也可以在「原材料」、「周轉材料」等科目設置「成本差異」明細科目進行核算。「材料成本差異」科目可以分別「原材料」、「周轉材料」等設置二級明細科目，按照類別或品種進行明細核算。
（5）「庫存商品」科目核算企業庫存的各種商品的實際成本（或進價）或計劃成本（或售價），包括庫存產成品、外購商品、存放在門市部准備出售的商品、發出展覽的商品以及寄存在外的商品等。「庫存商品」科目可以按種類、品種和規格等設置二級明細科目。
（6）「發出商品」科目核算企業商品銷售不滿足收入確認條件但已發出商品的實際成本（或進價）或計劃成本（或售價）。「發出商品」科目應當按照購貨單位及商品類別和品種設置二級明細科目。
企業採用支付手續費方式委託其他單位代銷的商品，也可以單獨設置「委託代銷商品」科目進行核算。
（7）「商品進銷差價」科目核算企業採用售價進行日常核算的商品售價與進價之間的差額。「商品進銷差價」科目應當按照商品類別或實物負責人設置二級明細科目。
（8）「委託加工物資」科目核算企業委託外單位加工的各種材料、商品等物資的實際成本。「委託加工物資」科目可以按加工合同、受託加工單位以及加工物資的品種等設置二級明細科目。
⑦ 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
⑧ 收到所購物資確認物資成本的會計分錄怎麼做急
A向供應單位預付賬款
借：預付賬款
貸：銀行存款
B收到所購物資確認物資成本
借：原材料
貸：在途物資
C補付預付不足的貨款
借：應付賬款（或預付賬款）
貸：銀行存款
D收回多付的貨款
借：銀行存款
貸：預付賬款