A. 如何平衡審計質量與成本之間的關系
1. 審計的目的是提供合理保證，而不是完全保證。因此面臨審計質量與審計成本之間的權衡。
2. 在審計計劃階段，應該確定重要性水平。影響這一水平的主要因素是業務復雜程度、風險等，成本不應該影響重要性水平。
3. 審計質量的衡量標準是審計在既定重要性水平下提供保證的程度。
4. 不能因成本因素而對審計質量打折扣，也不能一味追求沒有意義的審計質量而不顧成本。
B. 為了平衡雙方利益時間成本關系等方面
咨詢記錄 · 回答於2021-10-09
C. 如何協調質量管理與成本控制兩者的關系
其實不僅僅是質量和成本，還有交期，英文字母是Quality，Cost，Delivery，生產管理學上將這三個內容簡稱為QCD，好像是經營之神盛田昭夫曾經專門寫過一本書，認真思考和分析這三者之間的關系，如果簡單的話：
1、首先做好生產現場管理，主要包括5S現場管理、布局管理、定置管理、可視化管理等
2、建立標准化生產管理系統，主要包括標准工序、標准工時、標准用工和標准用料
3、在以上的基礎上，認真召開好每月至少一次的質量分析會、成本分析會，而這兩個會議很多公司做的都不到位
4、在公司逐步引入和推進QCC品管圈，引導多數員工參與到QCC活動中來
如果以上的四個方面能夠做到一定的程度，那麼QCD的問題就解決了一大半，另外一部分，就是生產人員的管理，關於人的管理，探討起來就會更大。
最後一句話：「持續改善，減員增效，精益製造」
希望能夠進行更多的探討！
D. 如何平衡經濟發展和環境
經濟建設和環境保護的關系是彼此依託、相互推動的。所以環境可以作為經濟成本的一個部分，因而環境保護成為了降低成本、提高經濟效益的途徑。經濟發展速度的持續性和穩定性，依賴於自然資源的豐富程度和持續生產能力，因而保護和改善環境提供了經濟穩定持續發展的物質基礎和條件。
E. 組織環境的穩定性和競爭性對管理成本產生哪些影響
1，環境的穩定性與管理成本，
在相對平靜而簡單的環境下，管理者對組織的環境判決較准確，對組織的目標和任務比較明確，能夠有效地控制經營者，對經營者努力程度較容易把握，從而由委託----代理關系產生的管理成本較低。
2，環境的競爭性於管理成本，
一般說，產品市場的競爭性於交易成本成正比，即市場的競爭性越激烈，外部交易成本越高。資本市場的競爭主要影響組織的委託---代理成本和內部組織成本，兩者成反比關系。經理市場競爭對管理成本的影響更加直接。
環境的競爭性將會促進組織管理成本的減少。
F. 如何平衡員工工資與企業成本的關系
北京牛投邦科技咨詢有限公司
G. 項目管理過程中如何權衡工期與成本、成本與質量、質量與成本的關系
項目作為一個整體，要使各方面的資源能夠協調一致，就要特別熟悉項目三角形的概念。 三角形的三條邊就是我們最常需要達到的成本目標、質量目標和進度目標。
項目三角形中的成本，主要來自於所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本，這些資源通過不同的方式獲得，可以對應不同的成本，對資源的需求與工作范圍和工作時間都有直接的聯系。
項目三角形強調的就是這三方面的這種相互影響的緊密關系。
1）為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；
2）為了節約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長項目時間；如果需求變化導致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間。
因此，項目計劃的制定過程是一個多次反復的過程，根據各方面的不同要求，不斷調整計劃來協調它們之間的關系。在項目執行過程中，當項目的某一因素發生變更時，往往會直接影響到其他因素，需要同時考慮一項變更給其他因素造成的影響，項目的控制過程就是要保證項目各方面的因素從整體上能夠相互協調。
H. 第三方物流如何均衡成本和服務的關系
第三方物流均衡成本和服務的關系，要做到：
1、第三方物流企業要集中精力於核心業務。由於任何企業的資源都是有限的，很難成為業務上面面俱到的專家。為此，企業應把自己的主要資源集中於自己擅長的主業，而把物流等輔助功能留給物流公司。
2、第三方物流要靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本。
3、第三方物流要減少固定資產投資，加速資本周轉。企業自建物流需要投入大量的資金購買物流設備，建設倉庫和信息網路等專業物流設備。這些資源對於缺乏資金的企業特別是中小企業是個沉重的負擔。而如果使用第三方物流公司不僅減少設施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金佔用，加速了資金周轉。
4、第三方物流要提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創造更多的價值。
(8)如何平衡穩定性和成本的關系擴展閱讀：
第三方物流的其他介紹：
根據物流業的發展趨勢看，那些既擁有大量物流設施、健全網路，又具有強大全程物流設計能力的混合型公司發展空間最大，只有這些企業能把信息技術和實施能力融為一體，提供「一站到位」的整體物流解決方案。
因此，中國物流企業在提供基本物流服務的同時，要根據市場需求，不斷細分市場，拓展業務范圍，以客戶增效為己任，發展增值物流服務，廣泛開展加工、配送、貨代等業務；
甚至還提供包括物流策略和流程解決方案、搭建信息平台等服務，用專業化服務滿足個性化需求，提高服務質量，以服務求效益；公司要通過提供全方位服務的方式，與大客戶加強業務聯系，增強相互依賴性，發展戰略夥伴關系。
I. 如何在物流成本與服務水平之間保持平衡
在喬普拉和邁因德爾所著的經典著作《供應鏈管理：戰略、規劃與運營》提出了供應鏈戰略決策框架的六個因素：庫存、運輸、設施、信息、價格、采購，每個因素都需要在客戶服務水平和成本之間進行平衡，同時必須服從企業整體的競爭戰略，對於其中的采購因素而言，關鍵的決策是自營還是外包，選擇的標準是看是否提高了供應鏈的價值。在本案例中，配送環節上有三種選擇：自營；全外包；混合配送，鴻運公司採用了混合配送策略，即優先滿足自有車輛，當自有車輛不足時則採用外協車輛，採用本策略理論上可以綜合自營的高服務水平和全外包的低成本的優點，但是魚和熊掌往往不可兼得，外包車輛由於獲得的貨源不穩定且往往是「骨頭」，所以很難像全外包模式下物流供應商對企業的忠誠度，當遇到運力緊張比如春運或者產能暴增的時候，外包車輛往往很難有保障，且經常坐地起價，同時臨時調配的車輛由於沒經過運作磨合也難免會降低服務水準。因此筆者認為，混合配送不見得是一種最合適的方式，特別是對於利潤率比較低的家電行業，全外包方式如果運用得當的話也可以達到最小化物流成本兼顧服務水平的目的。 在全外包方式下，要在滿足客戶服務水平的前提下實現物流成本的最小化關鍵是供需雙方要有合作共贏的理念，實現整個供應鏈價值的最大化。舉個例子，企業的銷售部門出於自身業績的需要往往是對客戶的要求是百依百順，物流部門照單全發，一張訂單剛裝車發運，一張送往同樣配送點貨量只有幾件的訂單又下來了，這種情況讓物流供應商很難受，不發的話，KPI就很難看，發的話，肯定要虧本，如果這種情況偶爾發生，物流公司還是可以自己消化，但多的話肯定是上有政策，下有對策，貨沒發，可系統上的訂單狀態已經變成在途了，報表好看了，但那是虛的。筆者熟悉的一家物流公司，其客服通過多年的磨合已經做到能夠引導一條配送線路上的經銷商進行集中周期性下單，從而提高車輛的滿載率，降低物流成本，但是這畢竟是靠物流公司與經銷商多年積累的關系，如果作為企業能夠有意識地通過一些銷售策略的改變引導客戶下單的習慣，比如確定最小訂貨量或根據車輛噸位確定訂單量或提高訂單的計劃性，甚至限定訂貨周期，使得最終客戶在下單時候就能綜合考慮後端物流公司的調度和配載，這樣將可以節省物流公司的成本，最終降低物流總成本，否則企業一味單向地強壓物流企業，結果必然是服務質量下降，最終損害企業的利益。 世界上沒有永遠正確的供應鏈策略，但是針對企業特定的競爭戰略則存在正確的供應鏈策略。正所謂：兵無定式，水無常形，運用之妙，存乎於心。選擇正確的供應鏈策略是物流經理最主要的挑戰。
J. 如何考慮性能與成本之間的平衡
若不想率先實施降低成本政策，那就只有採取損害用戶滿意度的策略了；
或者竭盡全力維持用戶滿意，使費用迅速超越底線。
換句話說，就是要尋找新的平衡。
那就是為什麼企業應該開發一個全部客戶關心策略的原因，這個策略應包括服務、資源選擇、能力和交貨地點等因素，並且它能產生短期效益（即績效改善）和長期效益（即商業變革）等。
這種平衡方法降低了由於個人安排的變化導致商業操作領域的沖擊而引發財務上的風險。
那麼，什麼能使公司從追求平衡方法中解脫呢。
考慮一個公司的例子，高層首先想與通過行動的某些顧客關心節目整理勞動成本的決議表現聯系。
當它減少勞動成本的時候，由於顧客抱怨關於改變及詢問要求繼續活動的呼叫數量突增而被抵消。
另外一種情形，公司投資幾百萬美元來減少由自動打進來40%電話的顧客關心費用。
盡管顧客的電話在沒有故障的情況下執行完，但顧客大聲地與對方說話，還是按例退出了該系統。
什麼是共同困難呢。
組織沒有在存儲金錢了解改變對用戶滿意的沖擊，顧客尚未察覺服務實踐的轉移和他們猶豫的原因。
提供顧客關心越來越低的經濟需要更多比轉移的聯絡中心工作或者代替代理通過自動WEB網頁和基於電話的應用，獲得期望的投資回報率及操作效率、顧客滿意和利益，公司必須首先了解他們顧客關心選擇為具體的交易。
當他們建立一條現實主義道路通往真正的改進過程的時候，他們既然能開發顧客關心戰略和實施計劃，也就能講述這些要求。
那並不意味著公司不能轉移那些喜歡與代理講話的顧客到更有效的自動化渠道。
他們必須指導顧客使用新系統和教育他們價值所在。
與消滅跟代理講話的選擇或者對與代理通話的請求收費比起來，向顧客提供「新的自關心選擇」獎勵可以產生比較成功的結果。