1. 會計論文 3000字這樣〈加強成本項目變動分析，降低產品成本〉怎麼寫~！！速求~！！！！
—、加強成本核算的意義對於成本，不同學術機構給出了不同的概念。我國的企業財務通則第二十六條規定摘要：「企業為生產經營商品和提供勞務等發生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計人生產經營成本。企業為生產經營商品和提供勞務而發生的各項間接費用，分配計人生產經營成本。」美國會計學會(AAA)認為摘要：「成本是指為達到特定目的而發生的或應發生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。」這兩個成本概念並沒有本質區別，只是我國的成本概念較為具體，而美國會計學會的成本概念更具有普遍性。
建築工程成本，是成本的一種具體形式，是建築企業在生產經營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建築成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建築成本的概念，即在項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發生的管理費用之和。狹義建築成本，將成本的發生范圍局限在某一項目范圍內，不包括建築企業期間經營費用、利潤和稅金，是項目經理進行成本核算和控制的主要內容。
在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯系的六個環節，即成本猜測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項目成本管理的基本步驟有摘要：成本估算、成本預算、成本計劃、成本控制、數據分析及歸類。可以看出，無論我國還是歐美國家都強調了成本猜測和計劃的重要性，即通過科學的猜測(估算)來制定項目成本計劃，確定成本管理目標。但是，我國項目成本管理的實踐效果卻並不十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環節，不進行成本猜測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施「兩張皮」，沒有依據成本計劃進行成本控制或由於成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的新問題出在成本核算環節。由於我國大多數建築企業沒有建立完善的項目成本核算體系，成本核算目的性不強，不系統，使項目成本猜測和計劃失去了數據基礎。而成本猜測和計劃不準確，又使施工項目成本控制失去目標。加強項目成本核算，正是從施工項目成本管理的症結人手，也是建築企業發展的客觀需要。
首先，加強項目成本核算是建築企業外部經營環境的要求。
建築企業的外部經營環境，包括政策法規環境、技術環境和市場環境。近二十年，我國建築業先後實施了項目法人責任制、招標投標制和。建設監理制。項目法人責任制明確了項目法人在工程建設中的責任，提高了建築企業的「尋租成本」；招標投標制有效建立了工程建設的競爭機制，規范了建築企業工程承接行為；建設監理制促使業主的技術力量和建築企業平衡，減少了其在施工中以損害業主利益的行為來降低成本的可能性。建築技術環境的最大進步是計算機及網路技術在施工管理中的應用。計算機提高了工程管理效率，為成本核算提供了技術基礎；網路技術的產生，尤其是大量建築材料網站的出現，使項目施工成本日益透明化。建築市場環境出現了市場競爭日益激烈的特徵。由於我國經濟發展趨緩和大中城市商品房空置率高居不下，同時建築市場又存在許多經營規模、經營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產力閑置，激烈的競爭是不可避免的。
其次，加強項目成本核算是建築企業戰略發展的需要。
在我國，許多建築企業成本核算工作沒有系統開展，主要是由於企業短期行為造成的。通過成本核算，取得的是進行項目管理需要的信息。信息，作為一種生產資源，同勞動力、材料、施工機械一樣，其獲得是需要成本的。信息經濟學理論認為，對信息的需求是 因為預期信息所帶來的收益要大於獲取信息支付的成本。在經濟發展的初期，有大量的工程等待建設，建築企業為了快速擴張，普遍採用了粗放型經營戰略。這時，企業預期成本核算工作的費用支出要大於預期收益，不願意分配管理資源於成本核算工作，也就不足為怪了。
但是，現在行業發展到了成熟期，建築企業發展的戰略重點轉向內部管理，向管理要企業競爭力。許多學者提出了成本戰略管理的概念。當今美國會計界兩位聞名的教授庫珀和斯拉莫特認為摘要：「戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的。」而成本核算就是戰略成本管理的重要一環。當某一項目信息成本大於信息收益，從信息經濟學的角度來看，加強成本核算是不經濟的。但是，從企業成本戰略的角度來看，從一段較長的時期來看，企業擁有完整的信息體系產生的收益將遠大於暫時支出的信息核算成本。此時，建築企業不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處於劣勢地位。企業只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。
二、施工項目成本核算的內容在現代成本管理中，成本的概念有兩大分支。一是以國家規定的財務會計准則和企業制定的財務制度為基礎進行核算的成本，稱為企業財務成本；另一是根據施工項目管理和決策需要進行核算的成本，稱為項目管理成本。企業財務成本和項目管理成本可從以下幾個方面加以區別摘要：
(1)核算的主體不同。企業財務成本的核算主體是企業。通常，由建築企業法人作為企業財務負責人，組織財會人員核算企業在一定會計期間內發生的全部合理支出，作為企業財務成本。項目管理成本的核算主體是項目，是由項目經理組織項目管理人員按照項目管理需要和上級企業的要求，對項目發生的實際成本進行核算。
(2)核算的范圍和內容不同。企業財務成本核算的范圍是整個建築企業，核算內容包括企業在建項目成本及為組織企業經營活動發生的期間費用。項目管理成本核算的范圍是具體工程項目，核算的內容包括在項目施工中發生的人工成本、材料成本、施工機械成本及為組織項目施工而發生的管理成本和相關費用。
(3)核算的目的不同。企業財務核算的主要目的是正確計算企業在一定會計期間內進行建築生產活動發生的實際成本和應攤銷的費用，從而按照國家的規定編制對外財務報表，正確核算企業的利潤和應繳稅金。項目管理成本核算的目的是為成本控制提供數據和依據，為成本猜測和計劃提供信息。
(4)核算的方法不同。企業財務成本核算是按照國家統一制定的財務通則和會計准則進行的，有一套完整且相對固定的核算方法。而項目管理成本核算方法沒有統一的規定，因時因地因項目而異。在核算中，除了會計方法外，還常採用統計學、技術經濟、運籌學和其他管理科學的一般性方法，核算方法具有靈活多樣的特徵。
(5)核算信息的處理程序不同。一般，企業財務成本核算有嚴格的處理程序。由具有相應資質的成本核算人員按照憑證、賬簿、報表等會計程序進行，要求賬證、賬賬、賬表和賬實相符，數據計算精確有據。而項目管理成本核算通常沒有一定的處理程序，處理的信息繁雜多樣，包括會計、不要求十分精確，只要符合重要性的要求，滿足管理的需要即可。
可見，在施工項目成本管理中，項目經理組織管理人員核算的是管理成本，而不是財務成本。假如在實踐中將財務成本和管理成本混為一談，就不可避免地產生了成本核算周期長、手續煩瑣、數據繁雜、核算結果對項目管理沒有指導意義等現象了。將成本核算對象定義為管理成本，一切從管理的角度出發，簡化核算過程和結果，改變過去項目成本管理中應用會計方法和會計報表的核算模式，將解決上述的兩個矛盾，使成本核算更具有可操作性。
三、施工項目成本核算的方法 加強施工項目成本核算工作，可以按以下幾個步驟進行摘要：
(1)根據成本計劃確立成本核算指標
項目經理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便於進行成本控制，成本核算指標的設置應盡可能和成本計劃相對應。將核算結果和成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執行情況。例如摘要：以核算的某類機械實際台班費用支出和該分部工程計劃機械費支出的比值，作為該類施工機械使用費核算指標，可以綜合反映施工機械的利用率、完好率和實際使用狀況。利用成本核算指標反映項目成本實施情況，可以避免以往成本核算中過多的核算報表，簡化核算過程，提高核算的可操作性。
(2)成本核算主要因素分析
對於任何一個工程項目，都存在眾多的成本核算科目，無法也沒有必要對每一科目進行核算，否則會造成信息成本較高，得不償失。在涉及成本的因素中，包括該項目實際作業中資源消耗數量、價格及資源價格變動的概率。例如摘要：進行鋼筋加工作業，工人工作效率、鋼材加工損耗及鋼材價格的市場變動情況都可能成為成本核算因素。項目成本核算的對象應該是可控成本。若鋼材由企業統一采購，鋼材市場價格對項是不可控成本，不作為成本核算的因素。否則，應根據鋼材成本占整個工程成本的比重及鋼材市場價格發生變動的概率進行分析，決定是否將鋼材價格列為成本核算的因素。對於主要因素的分析方法，可以採用排列圖法、ABC分析法、因果分析圖法等。
(3)成本核算指標的敏感性分析
對主要成本核算因素進行敏感性分析，是設置成本控制界限的方法之一。通過敏感性分析，用以判定對某項成本因素應予以核算和控制的強度。例如摘要：某項目計劃成本為1000萬元，目標成本降低額為50萬元。鋼材成本為該項目主要的成本控制因素，其成本占總成本的30％，計劃鋼材加工損耗率為1．5％。下面以鋼材加工損耗率為成本控制因素進行敏感性分析摘要：
鋼材加工損耗率（控制指標） 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5%
鋼材加工損耗金額（萬元） 1.5 3 4.5 6 7.5
損耗控制指標對目標成本降低額的影響 -6% -3% 0 3 6%
在表中摘要：
損耗控制指標對目標成本降低額的影響=(實際鋼材加工損耗額—計劃鋼材加工損耗額)／目標成本降低額
可見，鋼材加工損耗率對完成項目目標成本降低額的影響並不很大。為此，項目經理可以將實際鋼材加工損耗率控制在1．0％到2．0％之間。對鋼材損耗的成本核算工作進行一般性管理即可。
(4)成本核算成果
建立信息化成本核算體系，將項目成本核算成果系統儲存，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是企業成本戰略實施的關鍵環節。在施工項目管理機構中，應要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質，既是工程質量檢查、進度監督人員，又是成本控制和核算人員。管理人員天天結束工作前應保證1個小時的內部作業時間，其中成本核算工作就是重要的內業之一。通過項目管理軟體的開發和項目區域網絡的建立，每位管理人員的核算結果將按既定核算體系由計算機匯總後，將加工信息提交項目經理，作為其制定成本控制辦法的依據。項目經理及管理人員在進行成本核算、數據匯總、整理、加工過程中，也將使自己的管理水平得到大幅度提高。
當前，施工項目成本管理工作沒有得到很好地開展，其症結在於對成本核算工作的模糊熟悉和缺乏重視。而加強項目成本核算，將是建築企業進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業推進成本發展戰略的基礎。在我國加入Wr0，建築業面臨國際競爭的背景下，加強建築企業成本核算更顯其重要。為此，展開項目成本核算的實用性探究工作，將為建築企業近十年的發展提供有益的幫助。
2. 從成本管理方面降低生產成本的論文怎麼寫
淺談在經營管理中降低成本的方法
經濟體制改革以來，每個單位加強了經濟核算，實行企業化管理。
按照擴大企業自主權精神及實行留利的制度，有效地調動了職工搞好
經營管理的積極性，經濟效益不斷提高。但是，近幾年來，因市場疲
軟，一些企業只是微利或虧損，紡織行業則更為嚴重。在這種情況下，
我單位根據市場的需求，不斷改進經營方法，把如何降低成本增加產
量提到了重要的議事日程上來。現結合我單位的實踐談談如何在經營
管理中，找出降低產品成本的方法。
要按照成本的習性對產品進行分類。產品成本與產量銷售及單耗
存在依存關系。在生產中消耗的原材料是按生產量多少消耗的。最終
從銷售收入中得到補償。產品成本大體可分為變動成本和固定成本兩
類，變動成本中有原材料、輔助材料，燃料及動力和生產工人計件工
資等成本。固定成本中有生產部門的經費和企業管理費中的辦公費、
差旅費、折舊費、勞保費及職工的計時工資。固定成本不論從事生產
或銷售工作量多少，企業都必須按期支付這些費用。
分析研究如何降低生產成本。降低生產成本要考慮三個因素：1、
產品產量：生產成本降低是根據實際產量計量的。在其他因素不變時，
產品產量的增減，就會使成本降低額發生同比例的增減。2、產品品
種結構：選擇好品種有一個重要的環節，要根據市場的需求確定品種。
3、產品單位變動成本：在這里我們著重來談談這個因素。按成本習
性可以把企業全部成本分為變動成本和固定成本。其公式如下：總成
本=固定成本+變動成本=固定成本+(單位變動成本×產量)。
從上式看，變動成本與產量是有著密切關聯的，如果當期產量不
變，想降低生產成本，就要從單位成本著手。如產品的製成率的提高。
因為現在市場競爭非常激烈，原材料以次充好的現象很多，劣質材料
充斥市場以及材料采購人員不得力，致使原材料價格偏高或材料運雜
費增加等，都使原材料價格不穩定。因此，原材料的優劣和價格高低
直接影響成本的升降。所以，材料采購人員就要認真負責，把好采購
這一環節，減少原材料消耗費用降低生產成本。
舉例：如我單位生產的濾塵袋，原來有些原材料在外地采購，在
價格上就增加了運雜費，使原材料的價格上升。現在單位已在本地找
到貨源，就減少了運雜費，使原材料價格下降了。再如，我單位生產
濾塵袋用紗工藝方面，在不改變它的使用性能的情況下，由原來的3
股紗改為2股紗，這樣也使原材料的耗用大大減少，使成本下降。
另外，在原材料及輔助材料不變時，提高產品產量也能降低生產
成本。
綜上所述，要保證能達到預期的降低成本，必須深入生產領域，
了解生產中的每個環節，具體掌握成本變動的因素，使企業有個明確
的目標利潤，以確保經濟效益的實現。
3. 控制采購成本的策略的論文怎麼寫
企業物資采購成本探析 摘要:社會主義市場經濟的形成,如何加強和規范企業物資管理,是每個企業經營管理者共同探討的焦點問題，如何有效地控制采購成本,也是當今企業比較關心的一個緊迫話題。本文就影響物資采購成本的因素、物資采購流程式控制制進行了分析和研究，在此基礎上提出了降低物資采購成本的幾點措施。
關鍵詞:企業物資采購；因素；流程式控制制；措施
一、影響物資采購成本的因素
企業以利潤最大化為目的,從企業持續經營的整個期間來看,收入減去成本就是利潤,成本是決定企業利潤的重要因
素。采購成本構成具有多樣性和動態性的特徵,影響采購成本的主要因素有影響采購成本的主要因素有：
1.采購價格因素
是企業成本和費用的主要組成部分，是采購成本高低的決定因素。
2.采購數量因素
建立在批量生產和科學合理的物品核算定額和儲備定額基礎之上，經濟批量的采購方式和數量是影響采購成本的重要因素。
3.物品市場信息因素
在全球經濟和網路經濟時代，及時、全面、准確地掌握分析物品市場信息，諸如物品的性能、質量、價格是影響采購成本的關鍵因素。
4.物品的運送方式因素
以最短的里程，最低的費用和最短的時間及時、准確、安全、經濟地完成物品在空間的轉移是影響采購成本的重要因素。
5.物品儲備方式因素
先進合同的物品儲備方式對節約人力和運費以及少佔用資金等，都有著十分重要的作用。
6.采購策略因素
在廣闊的全球經濟中，激烈的市場競爭條件下，具有預見性和靈活機動的采購策略是影響采購成本的重要因素。
7.員工的素質因素
良好的采購工作，是決定企業產品開發，產品質量，采購成本的關鍵，也是決定流通企業銷售狀況的關鍵，因為采購策略事先就決定了物品暢銷與否，而所有這一切都需要具備一定科學知識、業務能力和豐富經驗的采購和倉庫管理員工，隨著經濟全球化，采購活動遍布全球，則更是如此。
二、企業物資采購流程式控制制
物資采購流程管理的優與劣關繫到整個企業成本管理的成敗,對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。
1.采購計劃的制定
采購計劃階段是整個采購運作的第一步,至關重要。采購計劃的制定是一項復雜的工作,需要具有豐富生產經驗、計劃經驗、采購經驗等復合知識人才才能勝任,並且要和確認訂單等部門協作進行。
2.供應商的選擇
采購渠道的選擇,直接影響到企業的經濟效益,是物資采購控制的重要一環。對任何一個采購項目來說,供應商的多少,決定著供應商競爭力的激烈程度,參與的供應商越多,不僅采購項目在其性能、規格等方面有較多的選擇餘地,而且在供應價格上也將得到更大的優惠,在售後服務的承諾措施上也將更加完善、周到。
3.采購價格的確定
采購價格的確定,直接影響到企業的成本,是物資采購控制的重中之重，在確定采購價格時,弱化采購人員與領導的個人行為,注重產品市場價格調查。一方面,在調查市場價格時充分利用網路平台,對采購物資的價格進行市場信息收集,可以通過上互聯網了解產品的網上報價,發郵件了解其他地區報價,還可以查詢部分廠商和專業人士了解其內部報價,著重了解和掌握商品的成本價,摸准不同銷售商的利潤構成,以消除腐敗隱患。另一方面,充分認識競爭決定價格這一規律,在市場調查的基礎上,積極採取與各投標單位開展競爭性談判方式,利用各投標單位急於中標的心理,在保證他們合理利潤的前提下,促使價格下調到認可的空間。
4.嚴把入庫驗收關
物料的接收是會計中確認資產、費用和負債是否存在與發生的重要依據,是買賣交易中的重要環節,為達到控制目的,驗收人員必須由獨立於計劃、采購和財務部門的人員來承擔,它應根據采購單上的數量和質量要求獨立地檢驗收到的貨物。
5.建立科學的資金使用程序
隨著企業生產能力的不斷擴大和職工收入不斷增長,企業的流動資金嚴重不足,企業往往依靠拖欠供應商的貨款緩解資金壓力。但是,任何單位包括供應商的經濟活動都是以利潤為目標的,無限制的將資金壓力轉嫁到供應商頭上,一方面會嚴重影響企業在市場中的誠信地位,減少企業賒購物資的可能性。另一方面,供應商為減少其負債風險和壓力,會以抬高供貨價格的方式來彌補,造成企業未來負債越來越大。而且由於企業流動資金嚴重不足及供應商情況復雜性,財務部門無法保證付款政策的一致性。在此條件下,財務部門付款政策的執行就存在較大的隨意性,長期
以往,會導致財務部門付款過程中沒有監督而產生財務部門有關人員以職謀私情況的產生。因此采購部門和財務部門要制定出一套切實可行的采購欠款付款政策,做好不因領導層的變動而中斷。
三、降低物資采購成本的措施
1.制定采購預算與采購計劃
制定采購預算的行為,就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面,也不僅僅是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機制,起著一種比較標準的作用。制定采購預算,是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測,是對整個采購資金的一種理性的規劃。它不單對物資采購資金進行了合理地配置和分發,還同時建立了一個資金的使用標准,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時地檢測與控制,確保采購資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高采購資金的使用效率,優化采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效控制采購資金的流向和流量,從而達到控制物資采購成本的目的。
2.經濟合理地選擇供應商
供應商是物資采購管理中的一個重要組成部分。物資采購時,應該本著「公平競爭」的原則,給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會,一方面體現市場經濟運行的規則,另一方面也能對采購成本有所控制,提高物資采購實施的質量。因此,在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。
(1)選擇供應商的數量
供應商數量的選擇問題,實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說,單一渠道增加了采購資源供應的風險,也不利於對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說,批量供貨由於數量上的優勢,可以給采購方以商業折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利於減少現金流出,降低采購成本。因而,在進行供應商數量的選擇時既要避免單一渠道,尋求多家供應,同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足,以獲取供應商的優惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣,既能保證采購物資供應的質量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應商的數量以不超過3—4家為宜。
(2)選擇供應商的方式
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購,四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。在物資采購中,採取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資,並且多種招標方式的合理組合使用,也將有助於提高采購效率和質量,從而有利於控制采購成本。
3.充分利用物資采購環境物資市場供求關系的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響,外部環境包括宏觀環境和微觀環境。
宏觀環境是指能對物資采購組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化,包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整等各種因素。而微觀環境則是指采購組織的內部環境,包括采購組織在采購中可能採取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下,一個好的物資采購策略應當充分利用外部市場環境為采購部門帶來利益。充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關所需要物資多方面的市場信息。4.強化供應商的管理
基於長期的降低采購成本的理念,在物資采購管理中應該貫穿供應商管理的思想,也即是把對供應商的管理納入物資采購管理的一個部分。這樣,既可通過長期的合作獲得可靠的物資供應和質量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢,對降低物資采購的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意:
(1)與供應商建立直接的戰略夥伴關系
對於采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰略夥伴關系。雙方本著「利益共享、風險共擔」的原則,建立一種雙贏的合作關系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優勢,也使供應商擁有長期穩定的大客戶,以保證其產出規模的穩定性。這種戰略夥伴關系的確立,能給物資采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
(2)供應商行為的績效管理
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如:建立供應商績效管理的信息系統對供應商進行評級,建立量化的供應商行為績效指標等等,並利用績效管理的結果衡量與供應商的後續合作,增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商不斷改善供貨行為,保證優質及時地供貨,從而有效地降低物資采購的總成本。
5.物資采購全成本控制
在探討物資采購管理中降低成本的問題時,應該確立物資采購全成本控制的概念。我們所應該關注的是整個物資采購過程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購物資的價格。獲得了低價的采購物資固然是成本的降低,但獲得優質的服務、及時快捷的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時,降低采購成本不僅指降低采購物資本身的成本,還要考慮相關方面的利益。成本就像在U形管中的水銀柱,壓縮這邊的成本,那邊的成本就會增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反應,這種成本降低是不會體現在物資采購管理的效益之中的。
所以,需要建立全過程成本的概念,來達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。不應僅僅只看到最直接的成本降低,還應該從物資采購的全過程來衡量成本上的收效,從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣,才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會,從而實現減少資金支出、降低采購成本的目的。
參考文獻:
[1]溫香芹:結合企業實際降低采購成本[J].河北企業, 2007(1).
[2]薛 敏:加強材料采購的控制與管理探討[J].會計之友(B版).2005年07期.
[3]趙秀雲 孫風娟 王連勝:如何加強企業的物資管理[J].遼寧經濟.2006年07期.
4. 畢業論文《現代企業成本控制的方法》怎麼寫
摘要：由於生產方式的轉變，傳統的成本管理方法只能由現代企業成本管理取代。本文提出了實施現代企業成本管理的原則與方式。 關鍵詞：成本管理；管理原則 一個企業要想在競爭中求得發展，必須重視成本管理，所以積極探索成本控制的新方法是企業發展必要途徑。 1現代企業成本管理原則 企業成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。成本優勢是企業成本管理的核心，而傳統的成本管理是要實現"降低成本"。 現代企業成本管理有三大原則。 長期性與即時性結合：企業成本管理的宗旨是即為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足於長遠的戰略目標，也要考慮企業近期承受能力。比如企業進行人工成本管理，按"降低成本"，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以"成本優勢"標准衡量企業宜從長遠出發僱傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。如何做到兼顧，是管理者要慎重考慮的問題。 全局性與局部性結合：企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定，同時也要對局部考慮。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，把企業全局利益與部門利益綜合考慮，才能有效降低成本。 外延性與內涵性結合：企業成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理向外延伸到采購環節，還必須考慮也後服務環節，同時也要向內注意研究開發與設計環節。既要重視與上游供應商的聯系，與下遊客戶和經銷商的聯結，也要重視員工的成本控制意識。只有對企業所處環境的正確分析和判斷並結合企業內部實際，才能預測和控制風險， 2實施現代企業成本管理的方式 為充分發揮地利、利用人和在市場競爭中樹立價格優勢爭得一席之地，應作好以下幾個方面工作: 2.1實行全員成本管理 全體員工，無論是企業主管、生產或財務負擇人，還是普通職工，都應樹立成本意識。要進行全員成本教育，使大家明了企業成本與本職工作的關系，把員工的個人利益與成本聯系起來，獎優罰劣，進而造成人人關心成本，個個節約成本的良好氛圍。 2.2實行表格統計管理 數據是成本管理的必要依據。全員成本管理，既是全面成本管理，又是全過程的動態管理。沒有合適的統計方式，無法做到准確管理。要糾正只抓產值、利潤等大指標，忽視一線質量和成本數據的錯誤認識。應設計科學、簡明的統計表格。要做好這項工作，就必須從本企業的產品與工藝、設備、人員的實際情況出發，設計好適用於本企業的統計表格。表格要簡單明了，不生歧義，且提倡一表多用。 2.3做好產品開發的成本管理 在市場競爭環境中，企業開發新產品，不僅要作到市場可行，技術可行，還要注重經濟可行。市場可行是指企業產品必須適銷對路;技術可行是指企業具備製造該產品的設備、工藝、人員條件;經濟可行則是指該產品有利潤空間。有的企業強調市場導向，也有的企業搞成本導向，其實二者是一致的。在生產力發達、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉向買方市場，消費者欲求是企業產品開發的源泉。企業產品開發做好才能保證質量，降低成本。 現代管理理念與方法由於產生於同一社會經濟背景下，所以在本質上是有共性的。現代成本管理的本質核心以最低成本提供令顧客滿意的產品，並且這種體系是動態的，即企業要永遠追求最低成本來滿足顧客不斷變化的需求。現代管理會計的發展，將推動管理方法的創新和完善。參考文獻：[1]王廣宇，丁華明．作業成本管理—內部改進愈加值評估的契約方略［M］．清華大學出版社，2005．
5. 寫篇關於降低工業企業成本費用有效途徑探討的論文
摘要：當前我國中小企業成本管理雖取得長足進步，卻仍然存在若干問題，應執行採用全員成本管理，強化一線統計，並作好產品設計的成本控制。同時還要堅決壓縮行政開支，提高資金運行效率，估算機會成本，尋求滿意決策方案，從根本上降低產品成本，提升企業市場競爭能力。
關鍵詞：中小企業；成本管理；問題；可行途徑；非生產成本
與大型企業、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，中小企業雖有結構簡單、決策迅速、反應敏捷等優點，但亦存在由於生產經營規模偏小帶來的先天弱點，主要體現在生產效率、技術進步、資金籌措諸多方面。由於難以形成最佳規模生產，每位員工所創產值偏低，銷售及管理費用又往往偏高，導致中小企業獲利能力一般低於大企業。而中小企業技術起點相對較低，工藝、設備往往落後，高級專門人才不足，加之資金因素，很難實施全面技術更新。因此，中小企業更應強化成本意識，注重成本管理。 隨著深化改革，擴大對外開放，全面建立社會主義市場經濟體制，實施和鞏固現代企業制度，我國中小企業自身素質和管理水平已有很大進步。但就成本管理層面考察，仍有一些企業產品成本居高不下，缺乏市場競爭力和盈利空間，制約著企業發展壯大。
一、目前中小企業成本管理存在的問題
（一）個別企業領導成本意識不強。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，只憑主觀印象算大帳，按產品成本切成工時、材料消耗、管理費用等大塊分攤；有的認為成本統計只是雞毛蒜皮之小事，很少過問；還有的認為企業產品結構簡單，生產周期短、工序少，不值得搞成本統計。凡此種種，自然難以發現成本形成中的問題。
（二）未能及時收集原始成本數據。大多數中小企業尚未建立管理信息系統，或未將系統末端延伸至生產班組，即不是由班組直接將原始數據輸入系統，仍然採用填寫報表，再由專業人員將報表數據統一匯總或輸入微機。有的操作工和班組長不認真填報工時、材料消耗等表格，造成漏報數據和數據失真；有的未能及時隨班填報，而是事後補填，由於時過境遷，單憑記憶湊數，很難保證准確；還有的字跡模糊，或將表格沾上油污，致使辨認困難。
（三）統計表格不夠科學合理。有的企業印製的統計表格，要麼名目繁多，要麼容易產生歧義，且不能適應不同產品、不同工序的特點，填報費力，匯總困難，嚴重者能引起生產人員厭煩甚至反感，產生應付心理，自然影響填報質量。
（四）產品設計的成本意識缺位。有的企業盡管採取措施強化成本統計，如分車間獨立進行成本核算，嚴格控制材料和工時消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在於沒有把好產品的設計關，忽視了產品設計階段各零部件成本的估算統計工作，致使產品一投產就出師不利。
（五）市場營銷費用過高。中小企業雖然營銷渠道較短，但由於促銷活動頻繁，人員費用過大，單位產品營銷費用一般偏高，產品檔次不高，容易過時，有時會陷入要麼退出市場，要麼降價促銷，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。
（六）行政費用超支嚴重。麻雀雖小，五臟俱全，中小企業雖然組織結構相對簡單，但隨著規模不斷擴大，仍免不了設置或增添若干職能單位，加之對外應酬面廣，行政管理費用難以控制，這勢必會增加產品的成本。
（七）決策失誤造成重大損失。俗話說「羊毛出在羊身上」，任何領導層決策的失誤，都要由整個企業承擔損失。由於產品開發、市場選擇、資金運作不當，由於優柔寡斷、或議而不決，喪失的發展機會，都直接或間接增加企業開支，必然拉動產品成本上升。
二、強化成本管理的可行途徑
為切實解決上述問題，充分發揮地利、利用人和，在市場競爭中樹立價格優勢，爭得一席之地，應作好以下幾個方面工作：
（一）實行全員成本管理。不論是企業主管、生產或財務負責人，還是全體員工，都應樹立成本意識。要進行全員成本教育，使大家明了企業成本與本職工作的關系，把員工的個人利益與填報原始數據聯系起來，獎優罰劣，進而造成人人關心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。
（二）強化一線統計。全員成本管理，既是全面成本管理，又是全過程的動態管理。要糾正只抓產值、利潤等大指標，忽視一線質量和成本數據的錯誤認識。如果產品生產工藝落後，操作人員技術素質低，責任心差，不注意在保證質量的前提下，節省原材物料，必然導致材料與能源消耗過高，成本上升，影響產品市場競爭能力。
應設計科學、簡明的統計表格。產品生產過程是成本形成與統計的過程，對生產流程中的每道工序、每台設備、每位操作者所發生的材料與工時消耗數據，都要及時記錄，准確填報。要做好這項工作，就必須從本企業的產品與工藝、設備、人員的實際情況出發，設計好適用於本企業的統計表格。並盡量為一線人員著想，表格要簡單明了，不生歧義，且提倡一表多用。
（三）做好產品設計的成本控制。在市場競爭環境中，企業開發新產品，不僅要作到市場可行，技術可行，還要注重經濟可行。市場可行，是指企業產品必須適銷對路；技術可行，是指企業具備製造該產品的設備、工藝、人員條件；經濟可行，則是指該產品有利潤空間。有的企業強調市場導向，也有的企業搞成本導向，其實二者是一致的。在生產力發達、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉向買方市場，消費者需求是企業產品開發的源泉。保證質量，降低成本，是企業產品開發永恆的努力方向。
產品設計者的成本意識至關重要。任何廠家開發的產品，不論其功能選擇如何科學合理，倘不注意簡化產品自身結構，合理挑選製造材料，改進加工工藝，降低生產成本，都可能因價格高於同行企業的同質產品，市場競爭處於不利地位乃至夭折。
在產品設計階段，必須對材料質量、加工工藝等作好成本估算，既要保證關鍵部件的過硬質量，又要防止對非關鍵件、非配合件精度要求過高，從而加大此類零部件在產品成本中所佔的比重，造成因質量過剩而引起的浪費。如果產品各零部件功能都能與其相應成本相匹配，且與產品整體使用壽命基本一致，便實現了產品製造成本的優化。
（四）選擇適宜的目標市場，按單生產。根據市場集中原則，應在全面市場分布和動態分析基礎上，選擇一個或少數幾個目標市場，投入企業全部力量。由於中小企業生產規模小，營銷能力有限，用於廣告宣傳的資金不足，撒開大網，漫海捕魚，必然難有所獲。而相對集中的市場可培育相對優勢，提高局部市場佔有率，且能節省營銷開支，獲得相對完整的市場信息，以達事半功倍之效。
中小企業資金短缺，除低值易耗商品和小日用品採用存貨生產外，一般廠家宜採用訂貨生產。各協作廠家間可按訂單，形成產銷網路，既可避免生產的盲目性，又能保證產品質量，且要特別重視按合同期限交貨，以建立良好市場信譽。訂貨生產能有效克服產品滯銷，加速資金周轉，在很大程度上彌補資金不足的困難。
三、科學決策，降低非生產成本
企業的一切經濟和管理活動，都是有成本的，且最終影響到產品成本。廣義的成本管理，既包括生產成本管理，也包括非生產成本管理。
（一）堅決壓縮行政開支。行政開支是非生產成本的重要組成部分，壓縮行政開支，說起來容易做卻難，既可能流於口頭空喊，又可能激發上下級和部門之間的矛盾。在實際操作時，可參照現代管理學中的零基理論行事。
零基理論的含義，是說在遇到難題爭執不下時，各方都退到起點，即從零開始思考問題。據說該理論曾成功用於美國的國防預算：在美國討論軍備預算的參謀長聯席會議上，海、陸、空等各兵種、軍種巨頭均強調自身重要，擺出上屆已實現的預算數字，聲稱理應繼續擴大投資，吵得「臉紅脖子粗」，再龐大的軍費總額也滿足不了各方胃口。此時國防大員請教管理學家如何穩住和引導局面，學者則建議用「零基理論」：將以往按軍兵種分割預算予以改革，各方均按軍需項目呈報，說明該項目（如新建航母，新購換代戰機……）的重要意義和所需費用，且上屆各方所得實際軍費數目一律不再作為基數考慮。由國防部組織專家，對所有呈報項目按其對美國防務和全球戰略的重要性和緊迫性予以排隊，按次序分撥經費，優先保證重點項目獲取足夠資金。如此以來，排在後面的項目可能得不到所需資金，只能分步實施，或乾脆下次再報。零基理論和成功應用實例對我們很有啟示。行政費用超支，是領導頗為頭痛的事，就拿電話費來說，通常的作法是，在上月實際發生的費用上，各科室一律壓縮同樣的百分比。原本大手大腳的科室並未感到多麼吃緊，原本就「精打細算」的科室卻可能就會受不了，怨聲載道在所難免。其實，若按零基理論，不管上月花了多少電話費，各科室重新申報業務需求和話費預算，再組織審核、評定，肯定比「一刀切」效果好得多。 企業不論規模大小，都要與外界聯系，開展公關活動。適當節省開支，是企業公關應當注意的問題。公關活動不是為著擺闊比富，而要講求實效。切莫過分熱衷於轟轟烈烈，一味追求場面大、佳賓多、規格高、禮品重，陷入越是奢華、影響越大、效果越好的認識誤區。中國有句古語，叫「好鋼用在刀刃上」，就是告誡我們不要亂花錢，而要會花錢。
（二）講求資本運行效率。中小企業資金規模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，遭到挫敗，可能一蹶不振，投資活動需倍加謹慎。不可過分追求尖端技術和產品，更不能將自身拴到「夕陽工業」戰車上。對欲採取的投資方案，大到調整生產方向，小到增加花色品種，都要在市場調研的基礎上，進行技術經濟可行性分析，以求穩扎穩打，避免失敗。不要輕易冒「畢其功於一役」的風險，企圖一步到位，對企業實施脫胎換骨式的改造。
但亦不能因循守舊，一味維持現狀，要不斷改革工藝，更新設備，還要關注我國乃至世界范圍產業結構調整和升級，積蓄資金、技術和人才力量，瞅准時機，實現產業升級，最大限度發揮資金運行效率。
另外，中小企業要想在市場經濟環境中與大型企業並存甚至抗衡，必須突破小而全的傳統生產經營模式，培育自身核心競爭力。掛靠大型企業或跨國公司可能是一條捷徑，但必須評估風險，找准合作夥伴。其實，處於同一產業鏈的中小企業形成聯盟，通過合資、技術交換、產能互換、市場共享等方式，亦可顯著提高產品開發、市場開拓能力，大幅降低設計、生產、銷售各個環節的成本，且搞活資本運營。
（三）估算機會成本。在計劃經濟年代，政府辦事，企業生產，更加強調政治影響而不是經濟實效，甚至曾有「不要算經濟賬」的極端說法。這些年堅持以經濟建設為中心，企業置身市場環境，講求經濟效益，情況已有根本改觀。但習慣上我們在作出某項決策、估算收支時，均以會計成本（又稱賬面成本）為依據，很少考慮其機會成本。 所謂機會成本，是指當我們選取某個決策方案時，必然要舍棄其他（一般還有多種）決策方案，所有決策方案的最高預期收益便是所選方案的機會成本。機會成本提示我們，一切資源都是有成本的。由於資源的日益稀缺性，為了實現可持續發展，對資源的合理組合與應用，必須慎之又慎。從某種意義上講，時間是看似低廉，卻是最為昂貴，且不可再生的「稀缺資源」，對個體、對集體都是如此。人力資源管理，說到底也是從經濟效益或工作效率出發，對個體和群體時間資源的有效應用和合理搭配，這便是「時間就是金錢」的詮釋。其實，我們祖先一貫告誡人們珍惜時間，認為「寸金難買寸光陰」，而「干這不幹那」就蘊含著對時間資源機會成本的估量。機會成本的大小，對企業產品成本有隱性的但深遠的影響，不可忽視。
（四）尋求滿意決策方案。在決策學中，「優化」恐怕是出現頻率最高的詞彙之一。所謂優化，是指在進行某項科學決策時，先廣開言路，鼓勵提出盡可能多的「方案」；然後捨去不具備實施條件的「空想方案」，保留「可行方案」；最後建立科學合理的指標體系，對可行方案作技術和經濟性比較，選取「最優方案」。 然而在現實之中，最優方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是「最好」的。這是因為：首先，可能實現目標或解決問題的方案眾多，未必都會提出；其次，有些評估指標很難量化，科學合理的指標評估體系和模型未必建得起來；再次，若刻意追求「最優方案」，勢必需花費大量人力，物力和財力，時間上也可能不允許；最後，由於對於任何方案，事先都不能確定實施結果。這就是說，理論上「最優」的方案，真正付諸實施效果未必最好。因此在作決策時，考慮到上述種種限制條件和時間所迫，往往「降格以求」，找到「滿意方案」即可。所謂滿意方案，即是在保留下來的方案中，能較好實現目標或解決問題，技術相對先進，經濟和時間也較為節省的方案。滿意方案在實行過程中，亦要不斷調整和修訂。因為客觀環境是瞬息萬變的，況且我們在制訂和選擇方案時，又難以面面俱到。除去交付使用的滿意方案，再選一兩個備用方案，一旦外界環境發生突變，滿意方案無法實施，便可啟用備用方案，以解不時之需，實為良策。 若對「優化」作簡單的字面理解，望文生義，不惜工本，一味追求最佳決策方案，必然無端浪費人財物力，讓轉瞬即逝的市場機會從身邊溜走，實為一切浪費中最大最根本的浪費，面對市場挑戰，抓住機遇，以最快速度制定和實施滿意決策方案，是作好中小企業成本管理的關鍵所在。
參考文獻：
[1]哈羅德•孔茨，海因茨•韋里克.管理學[M].北京：經濟科學出版社，1993.
[2]大野耐一等.豐田生產方式與現場管理[M].台北：中華企業管理發展中心，1998.
[3]CPA統編教材，財務成本管理[M]，北京：經濟科學出版社，2005
[4] 邱奤.作業成本法與剩餘生產能力管理[J]，會計研究，2004,(5)
[5]王立明，我國汽車企業投資環境與投資對策[J]，商業研究，2006,(2).
[6]王立明，對中小企業的金融支持及其借鑒[J]，山東工商學院學報，2002,(1)
[摘要]在油價節節高攀的時期，降底公路客運油耗對於運輸企業成本控制有十分重要的意義，其能能使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地，以及可持續發展有著深遠意義。文章從影響油耗的因素和以及有效控制途徑進行了論述，提出了降低油耗成本的有效途經和注意問題，同時為公路客運企業的實際操作提供借鑒。
[關鍵詞]「公路客運」「燃油消耗」 「成本」 「有效途徑」 [中圖分類號]: [文獻標志碼]: [文章編號]:
效益是企業永恆的追求。控製成本費用的支出是企業財務管理的核心內容之一。通過降低成本獲取利潤，是企業參與市場競爭並能持續發展的基本前提。要在社會主義市場經濟中取勝，必須加強成本控制與管理。近來，公路客運企業的運輸成本呈不斷上升趨勢，而公路客運成本支出中油耗占據很大的比重，特別是受國際原油價格影響，柴油價格一漲再漲，而且是漲幅較大，而管理水平的高低直接關系運輸成本和經濟效益。另外，公路客運業務具有點多面廣、流動分散等特點，管理難度較大。因此，要有效降低成本就必須將成本費用發生的各個環節監控起來，充分調動各方面的積極因素，發揮群眾理財的主觀能動性。本文根據公路客運企業成本構成要素特點，結合本單位實際工作中控製成本的措施，針對公路客運企業分析如何降低油耗成本。
一．降低油耗成本的意義
眾所周知，公路客運企業是耗油大戶，油耗是公路客運企業主要成本構成要素，油耗成本支出在公路客運成本中，不僅比重大，而且絕對數額也大。如我公司現擁有的「沃爾沃」B10大客29L/百公里.車，燃油成本達到125元；「尼奧普蘭」BFC6125大客28L/百公里.車，燃油成本達到120元；「歐洲之星」JNP6127大客25L/百公里.車，燃油成本達到108元。燃油成本占運輸成本支出的21.78%，很顯然，降低燃油消耗成本潛力大，見效快。同時，燃油消耗成本在公路客運企業成本構成要素中屬於直接變動成本，它與行車距離相關，是構成公路客運企業班線保本點變動成本的重要因素，降低油耗成本可直接降低班線的保本點實載率，是公路客運企業立足市場競爭，獲取最大收益的根本。此外節能降耗也是貫徹科學發展觀的需要，同時國家已經把節能降耗作為可持續發展的重要任務。
二．影響油耗成本的因素分析
影響公路客運燃油消耗成本的因素可表示為：
公路客運燃油消耗總成本=運距×單位油耗×單位油價
從上式可以看出，影響公路客運燃油消耗成本的因素有運距長短、單位油耗的多少以及單位油價的高低三個因素共同作用。
1、運距對公路客運油耗成本的影響
影響運距長短的因素有二個，其一是：運輸生產運行的距離，它能直接為公路客運企業創造收益。其二是：非運輸生產運行的距離，它不能直接或不能為公路客運企業創造收益。如臨時調車、駁車，車輛檢驗：年檢、維護檢、車評檢、臨檢，以及試車、接新車、維護、臨時性繞道等的行程。
2、單位油耗對公路客運油耗成本的影響
影響單位油耗主要的因素有三個方面。其一是車型因素，如我公司現擁有的VolvoB12車型為29L/百公里.車，VolvoB10車型為28L/百公里.車，JNP6127W車型為26L/百公里.車，JNP6127車型為25L/百公里.車，JNP6128車型為25L/百公里.車，JNP6125A車型為24L/百公里.車，BFC6110車型為21L/百公里.車。應該說車型決定了單位油耗，因此企業在投資決策時應綜合考慮，不僅要考慮購入成本，也要考慮使用過程中的成本，選擇同類節油型客車，是降底客運運營成本的先決條件，以避免先天不足。其二是行車速度因素，在一定的行車速度范圍內油耗最經濟，這個速度被稱之為經濟速度，如果不按經濟速度行車油耗肯定上升，一般來說行車過程中忽快忽慢，經常踩剎車和急加速及超超速則務必會增大油耗，我們現在的做法是在每輛車上安裝GPS用以監控行車速度，這樣既保證了行車安全，又保證了降低油耗，一舉兩得。第二個因素是人為因素，特別是體現了駕駛員的技術水平和主觀上是否為企業節能意識。其三是載重量因素，這一因素與上座率有關，公路客運企業生產目標就是上座率的最大化。
3、單位油價對公路客運油耗成本的影響
單位油價因素對公路客運企業而言是不可控成本因素，一般是利用地區間的油價差，採用異地加油降低成本。其二是有條件配備油庫的，在油價相對較低時儲備一定數量的油量。第三是貨比三家，選用貨優價廉的定點加油站。也就是說要把握市場形勢，加強市場研究和預測，採取優化配置、動態決策、擇優選購的策略，降低采購成本——單位油價。
三．降低油耗成本的有效途徑
1、統一認識，慎重決策，盡量選擇節油型汽車
首先在想思上要建立統一的認識，降底油耗成本牽涉到公司上下及各部門協調配合，具體包括：安全機務、運務調度、物資采購、財務預決算等各個環節，隨著企業改革的逐步深化，投資決策已成為一種企業行為。公路客運企業在選擇汽車時應認真地進行可行性分析，慎重決策。根據凈現值法仔細測量所購車輛在使用周期內的現金凈流量，選擇同類節油型汽車，以降低營運成本。
2、信息共享，盡可能地減少非運輸生產運距
隨著Internet及辦公信息自動化在企業管理中的運用，企業生產經營各環節可達到信息共享，通過計算機網路系統可以同時將客運企業安全保障、機務維護、商務信息綜合利用，合理調度生產，做到信息、經驗共享，從而大大提高企業生產經營決策的科學性，以達到最大限度地減少不創造收益的非運輸生產運距。如利用計算機網路系統，在關聯單位間可以合理的選擇，就近調車、駁車。
3、加強考核的力度和剛性，把好「四關」，開展節油降耗競賽
在保證安全行車，確保旅客服務質量和營運車輛良好技術狀態的前提下，充分調動各相關人員的積極性，開展以單車為核心，安全機務、財務、綜合勞資等部門參與的節油降耗活動。根據不同的車型、路況、季節確定燃油定額考核指標，對公司下達給各營運管理處（分公司、車隊）、單車的燃油定額考核指標按月進行考核。對超支、超耗的部門，凡屬於非客觀因素，堅持實行按考核制度規定予以處罰；對節約能源、以及為節約能源提供建議性意見的部門和個人予以獎勵。在整個節油過程起關鍵作用的駕駛員，其行車津貼（實物量工資）將直接與節油狀況掛鉤，而起管理作用的安全機務及各相關部門相關崗位的管理人員由業績獎考核。由於對燃油定額考核指標測算和考核採取了「下去、上來、再下去」的方法，提高了燃油定額考核指際的准確度，真正做到了公開、公平、公正，嚴格考核，獎懲兌現。
同時要把好「四關」，把好加油關，制止克斤扣兩現象；嚴格按經濟速度合理運行，機務部門必須進行必要的監督，同時配合財務部門把好油款審核和付款關，按照實際生產情況，按車型、班線、營運里程嚴格核對，正確統計，對於不合理的油單款，一律拒付，以避免公司造成不必要的經濟損失。
4、加強教育培訓，努力提高駕駛員的思想和業務素質
加強駕駛員的職業道德教育。理想系於崗位，作為一名駕駛員，必須熱愛本職工作，安心本職工作，努力做好本職工作，做到勤業、樂業、敬業，充分發揮積極性和主動性，並以出色的工作去贏得社會對駕駛員職業的尊重和信任。安全機務職能部門要經常性組織駕駛員對車輛技術及車輛特性、節油經驗、車輛駕駛技術等進行經驗交流和指導學習，正確引導駕駛員運用合理的節油操作方法。
四、降低油耗成本應注意的問題
1、確保服務質量及行車安全是前提
本公司以高起點、高標准、高要求的服務方式和服務設施，為旅客提供航空式服務，建立起一整套服務質量標准體系等各個方面，無一不為引導省內客運市場，尤其是高速公路客運業的規范與健康發展起到了示範效應，同時也為「新干線」自身品牌戰略向縱深發展奠定了堅實的基礎。安全是企業的生命，安全就是效益，行車安全是道路運輸企業永恆的主題，同時也是運輸企業為社會承擔的最大政治任務。因此，必須深入貫徹「創品牌，促發展」，牢固樹立「安全是前提，效益是中心」的思想，在確保服務質量與行車安全的前提下，努力尋找降低油耗成本的途徑。決不能本末倒置。
2、制訂合理定額是基礎
盡管車輛製造商都提供了各種車型的理論油耗定額，但車輛在實際行駛過程中，油耗大小卻受多種因素影響，必須在車型油耗定額的基礎上，結合本單位實際情況，細化油耗定額，制訂先進合理的油耗定額。同時注意搜集兄弟單位同車型油耗定額，進行比較，向先進水平靠齊。
3、加強統計分析是根本
燃油消耗統計部門應將影響燃油消耗成本的各因素、各環節作為統計分析的要素，按月提供按車型、運營線路等要求統計的實際耗油數，並將影響燃油消耗成本的各因素落實到責任部門、車組、直至個人，及時分析影響燃油消耗成本升降的各因素。總結經驗，吸取教訓。
4、建立激勵機制是保證
完善激勵機制是調動員工積極性的重要手段，也是責、權、利相結合原則的最終體現。開展節油降耗競賽活動的目的，就是要在節油降耗活動中「比、學、趕、幫、超」。及時進行考核評比，可樹立標兵、鞭策後進、鼓勵先進。通過激勵機制獎優罰劣，對在節油競賽活動中做出成績的部門、班組和個人，應進行物質和精神獎勵，對因工作不力、管理不到位的部門、班組和個人，應進行教育直至處罰，只有這樣，才能保證將降低油耗成本落實到實處。
參考文獻
[1] [1] 姬蓓，淺談汽車運輸業的成本控制與管理，上海會計，2001.9.
[2] [2] 張少雄，全面加強機車柴油管理降低路局運輸成本，經驗交流，2000.4.
[3] [3] 唐昕，對重慶電務段實施資產經營營責任制的調查及思考，鐵道運輸與經濟，2000.3.
[4] [4] 羅國，淺談航空維修企業降低材料成本的有效途經，航空工程與維修，2000.4.
[5] 劉小華，論策略性成本管理在現代企業經營管理中的效用，質誠中國網，2005.8.
6. 如何控制產品生產成本論文緒論怎麼寫
從成本控制的主要內容和存在的問題，產品成本控制的策略方面進行論述。
論文格式的論文題目。要求准確、簡練、醒目、新穎。論文格式的內容提要。是文章主要內容的摘錄，要求短、精、完整。字數少可幾十字，多不超過三百字為宜。論文格式的關鍵詞或主題詞關鍵詞是從論文的題名、提要和正文中選取出來的，是對表述論文的中心內容有實質意義的詞彙。關鍵詞是用作計算機系統標引論文內容特徵的詞語，便於信息系統匯集，以供讀者檢索。
論文是一個漢語詞語，古典文學常見論文一詞，謂交談辭章或交流思想。
當代，論文常用來指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章，簡稱之為論文。它既是探討問題進行學術研究的一種手段，又是描述學術研究成果進行學術交流的一種工具。它包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等。
2020年12月24日，《本科畢業論文（設計）抽檢辦法（試行）》提出，本科畢業論文抽檢每年進行一次，抽檢比例原則上應不低於2%。
7. 淺談企業成本控制的論文
企業是以盈利為目的社會團體,追求的是經營利潤最大化,開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化,進行成本控制是實現這一目標的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增強產品的競爭力,擴大市場佔有率。而要降低成本,就必須進行科學的成本管理。麥肯錫曾這樣評價中國企業:「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實,成本控制是一門花錢的藝術,而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業的每一種資源用到最需要它的地方,
這是中國企業在新的商業時代共同面臨的問題。
1。成本控制的特點：
成本控制方案具有可選擇性,既然成本控制的被控對象存在多種發展的可能性,因此,我們可以採取一定的控制方法,使之朝著我們所選定的方向發展,這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中,為了對某項經濟業務實施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。
提出供選擇方案的多少、好壞,方案選擇是否准確,是反映成本控制人員素質高低的重要標志。成本控制具有全面性、連續性和系統性的特點。成本控制的全面性表現在它對企業生產經營的整個過程、每個環節都要實施控制。我們知道,成本控制主要是對生產經營過程中涉及到成本費
用的經濟業務進行控制,而在企業的生產經營的整個過程、每個環節都涉及到這些業務。所以,成本控制深入到企業生產經營的每一個環節,對生產經營活動進行著全面的控制;成本控制的連續性表現在它對企業生產經營過程的控制不是間斷的,而是連續進行的。企業的會計工作是建立
在各種假定基礎之上的,持續經營假設是一項重要的會計原則。既然企業是連續經營的,成本控制所需要的信息也是連續不斷的,成本控制連續性的特點是其他控制系統無法比擬的;成本控制的系統性表現在它是從系統的角度進行控制的,也就是說它在實施成本控制時,不是從局部的利
益出發,而是要統籌兼顧、相互聯系、協調平衡各方面的關系,從整個企業的角度進行控制的。
成本控制應貫穿於企業生產經營的全過程,即全面的成本控制。凡是企業的生產經營活動涉及到價值運動,都包括在成本控制的范圍之內,其基本內容包括:產品生產前預測階段的成本控制;產品設計階段的成本控制;材料采購、供應階段的成本控制;生產階段的成本控制;銷售階段的成本費用控制等。成本控制之所以要貫穿於企業生產的全過程,是因為企業的生產過程其實就是成本費用的形成過程,既然成本費用是在生產經營的全過程中形成的,要想降低成本費用,控制活動就要貫穿於企業生產經營的全過程。所以,全過程的控制,其實就是我們通常所說的全面控制。只有實施全面的成本控制,才能對生產經營過程的每個環節都進行控制,不至於有所遺漏,從而取得最佳的成本控制效果。
2成本管理過程中存在中的主要問題
2.1成本管理觀念落後,缺乏創新意識
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據,以降低成本為主要目的,節約成了降低成本的基本手段,這種成本降低是治標不治本,屬於降低成本的一種初級狀態,局限於企業內部,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,對於企業外部價值鏈更是視而不見,使企業未能獲得全面的發展競
爭戰略,不能形成系統的成本管理方法體系,缺乏戰略管理的思維。
2.2成本管理缺乏驅動因素分析
企業一般把業務量(如產量)看作是唯一的成本動因(自變數),至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用,而把其他因素(動因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路,然而,業務量並不是驅動成本的唯一因素。此外,傳統成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理,淹
沒了大量的長期性和戰略性的重要信息,使企業多項活動的績效難以真正體現。
2.3不能對成本進行有效的控制
在計劃經濟時代,製造成本在成本中占相當大的比重,其他如技術成本、服務成本等所佔的比重很小,產品科技含量較低,在這種情況下,將注意力集中於生產製造過程的成本控制是可取的。但在市場經濟條件下,產品觀念突破了實體形式,成本中非產量驅動的技術成本、物流成本、服務成本等的比重日漸上升。在這種情況下,成本管理只注重生產過程的成本核算和控制,就不一定能達到成本控制的目的。
2.4成本管理方法和手段落後
一些企業成本管理處於落後狀態,沒有真正形成科學的成本管理體系,不利於企業成本的宏觀調控。這就要求對我們現行成本管理的方式、方法和手段進行改革,建立新的成本管理模式。
3加強企業成本管理的措施
(1)增強成本觀念,實行全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想,要認識到成本優勢的取得絕對不限於成本本身,應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理員提供成本信息,藉以提高員工對成本管理的認識,增強成本觀念。通過成本分析,評價管理人員的業績,促進管理人員採取改善措施。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生,為企業獲得更好的經濟效益。
(2)加強兩個基礎工作。一是加強成本管理的基礎工作:合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額;嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度;健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄;建立企業內部的結算價格體系,對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標准;正確劃分各種費用界限。採用適當的成本計算方法等。
(3)完善成本管理組織的經濟責任制。①建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組;各相關部門也要配備兼職人員,開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育,藉以提高成本管理方面的專業知識,開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度,如各項基礎管理、成本約束制度
等;二是明確各項成本的經濟責任,將責任落實到部門或個人;三是實行獎懲兌現。
(4)採用現代科學的成本管理方法和手段。
①採用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下,成本管理不能局限於產品的生產過程,而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計;向
後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求,會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、後勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本,以及對顧客的維修成本、處
置成本等成本范疇。
②要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事後要抓好成本的考核和分析工作。
③抓好降低產品成本的重點工作,如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度,以降低采購成本;
④提高資金運作水平。首先要開源節流,增收節支;其次要對資金實施跟蹤管理,加強資金調度與使用,做到專款專用,防止資金被挪用;第三要加大應收賬款的催收力度,降低應付款比例,加速貨款回籠;降低存貨比例,加強存貨管理。通過以上措施減少資金佔用,優化資金結構,合理分配資金,加速資金周轉,降低籌資成本。
(5)加強戰略成本觀念。現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下,成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的。應密切關注
整個市場和競爭對手的動向來發現問題,調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發,企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入,通過重組生產流程來避免不必要的生產環節,對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續性降低,達到成本控制的目的
(6)進行工作流程的整合,減少不必要的分工。企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務後,應合理組織生產要素,撤銷與此不相關的環節,減少不必要的層次,使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯,保證必要環節運作的暢通和有效。
4企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法由於成本控制方法是多種多樣的,既有傳統的能過差異分析進行的價值控制方法,也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的範式,完全要依據企業的現實基礎,考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然,根據成本控制控制方法實施的需要,企業也可以對現實基礎進行改革,如轉換組織結構,建設新的企業文化等。同時,還應意識到傳統的責任成本法、標准成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法並不是必然相互排斥的。相反,在一定條件下常常是可以融合在一起的。
5增強成本觀念,實行全員成本管理
由於目前有不少的企業領導和工程技術人員不懂成本,因而對他們進行的設計、擬定的工藝,制定的計劃,採取的措施,將對產品成本起什麼作用,有多大的影響,一般心中無數。因此,加強成本管理,首要的工作在於提高廣大職工對成本管理的認識,增強成本觀念,貫徹技術與經濟結合、生產與管理並重的原則,向全體職工進行成本意識的宣傳教育,培養全員成本意識,變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業應該高度關切成本專業人才的培養和使用,採取措施,積極舉辦各種類型的成本培訓班,藉以提高成本方面的專業知識,從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中,積極運用心理學、社會學、社會6學、組織行為學的研究成果,努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。
6充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用現代科學技術的發展,為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發展,又推動著計算機信息處理系統的發展。將計算機技術應用於企業成本管理,可大大提高企業現代化管理的進程。EXCEL等電子表格軟體有強大的表格處理、資料庫管理與統計圖表處理功能,是辦公自動化的常用軟體。它們不用編程,靈活方便,使用成本低、效率高,利用這些軟體可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策,並可對控制過程實施監控分析,收到良好的效果。任何一種成本管理方式都不是一成不變的,它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以,要以發展的觀念去研究成本管理方式,不斷創新成本管理方式,以適應形勢發展的需要。
8. 關於降低企業成本的論文
降低企業成本的方法
目前我國傳統降低成本的方法和范圍過多地局跟在生產領域、生產性費用和生產規模、規模效益三個方面。因此;建立降低成本的新思路和新方法，對於有效進行市場競爭，提高企業的競爭能力和經濟效益有著重大的現實意義。本文就此談談以下觀點:
1、運用價值鏈分析方法
價值鏈分析將企業視為互為聯系的活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本與其相關活動緊密聯系在一起。價值鏈分析包括：①內部價值鏈分析。內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之後的作業，以找出它們之間的內在聯系，最終達到降低產品成本的目的。②外部價值鏈分析。即與供應商和顧客之間的關系分析。供應商不僅生產著企業用於價值鏈的一種產品或服務，而且在其他方面也影響著企業，如供應商發貨頻繁可以降低企業的庫存需求。顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大，事先確定的顧客成本要高。
2、重視無形成本動因和企業競爭優勢
成本動因包括導致成本發生的任何因素，重視無形成本動因的分析能為企業改變成本地位、增強競爭力提供契機。無形成本動因目前已引起廣泛的重視，以無形成本動因為突破口，創造企業競爭優勢的例子舉不勝舉。例如，克萊斯特汽車公司在80年代中期以員工對企業的向心力這一無形成本動因為突破口。採用成本領先的戰略，要求員工降薪以達到降低成本。取得競爭優勢的目的。從無形成本動因著手來加強成本管理，創造企業競爭優勢正是戰略成本管理的精髓所在。
3、通過資源分享來降低成本
資源可以分為共用和非共用資源兩大類。對於共用資源，產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低。例如，企業固定資產就是典型的共用資源，除了固定資產以外，還有:①產品的研究開發費用。②資源的采購費用。資訊使用費用。③資訊傳播費用。④建立和使用銷售渠道的費用。⑤交易費用。⑥市場開發費用。⑦經驗的共用。增加使用這些共用資源的規模和頻率，可以降低產品成本。
4、利用資訊管理系統來降低成本
在資訊時代，降低成本的思路和方法應該建立在以電腦為中心的資訊管理系統的基礎上。如果沒有一套高效的資訊管理系統，降低成本將一籌莫展。因此，企業首先要建立起以電子電腦和國際互聯網為中心的高效資訊管理系統。在此基礎上可以採用的方法有：①利用電子資料交換系統進行市場交易，降低交易成本，縮短交易時間。②利用國際互聯網收集和發布資訊，達到降低成本的目的。③利用電腦集成製造系統(CIMS)，將企業全部生產經營活動所需的資訊
(市場需求資訊、資源資訊、管理資訊等)，以及整個生產經營過程(從產品設計、物料采購、生產計劃、製造、到銷售和服務)進行系統地有機管理和控制。④利用集自動訂貨系統、電子收款系統、電子資料交換系統於一體，集合了生產商、批發商私零售商在內的連鎖供應系統