㈠ 成本管理的內容是什麼
成本管理的內容主要包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
成本預測是根據有關的成本資料及其他資料，通過一定的程序、方法，對本期以後的某一個期間的成本所作的估計。成本決策是指在成本預測的基礎上，通過對各種方案的比較、分析、判斷後，從多種方案中選擇最佳方案的過程。
成本計劃是根據計劃期內所確定的目標，具體規定計劃期內各種消耗定額及成本水平以及相應的完成計劃成本所應採取的一些具體的措施。
成本管理的作用
成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對於促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。
成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理。
㈡ 如何合理的控製成本
淺談如何控制房地產開發成本
邸國永
近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。開發商單純依靠簡單的戰術措施已難以保證在激烈地競爭中維持長久的競爭力。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本管理的作用也隨之突出，在經營戰略中居於極其重要的核心地位。因為，在短期內，開發商所定位的產品價格受到市場的約束，市場需求也是企業發展的外在因素，開發商無法左右，如何有效地降低成本就成了獲取最大利潤的重要途徑。
一、投資決策階段
投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。
1.組織優秀的項目團隊
項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統性、專業性的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建築師、造價工程師、營銷人員（或委託專業策劃公司）、工程技術人員、投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。
在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建築安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。
2.進行詳細的成本分析
(1)土地開發成本
土地成本支出約占項目總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：
①土地出讓金
土地出讓金可參考政府近期出讓的類似地塊，並結合其位置及周邊狀況、建築容積率等進行修正估算。
②土地徵用費、城市配套費、拆遷安置補償費
土地徵用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與政府協商時應充分利用政策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套作充分估計。拆遷安置補償費一般採用貨幣補償,其費用可參照近期類似項目。
(2)前期工程費用估算
前期開發費一般占項目總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。「三通一平「"和臨時設施費應根據實際估算，並結合實際狀況充分發揮臨時設施對項目建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。
前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著政府職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保其既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。
(3)建築安裝工程造價成本
建築安裝工程造價一般占項目總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。其成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建築市場中施工企業總體狀況。調研近期類似項目造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定項目的建安成本指標。並對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。
(4)社區管網、配套設施、小區智能化費
社區管網費用對於一些中檔樓盤社區一般為項目總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。
區內配套應堅持在不影響產品品質定位及差異化的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目後期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社區規劃配套，應考慮其適應性。
小區智能化的定位應堅持"寧精勿多、滿足基本所需"的原則，繁瑣的智能化系統的維護和運行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非常快。
(5)園林環境工程費
園林環境一般為項目總支出的3-5％，其成本應同項目的定位相關聯，也與項目所處的地域環境有關。
(6)投資決策階段的費稅分析
管理費：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。
銷售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意選擇好適當的廣告媒體，處理好售樓處、樣板房的設置方法及定位。
財務費用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的杠桿，以最少的財務費用滿足項目資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。
稅金：在決策階段，開發商應根據政府有關規定估算，並爭取獲得政府支持，減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對於異地開發商來說是至關重要的。
(7)不可預見費及風險分析
根據項目的復雜程度，不可預見費及風險一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。投資決策階段，項目組應做好項目的土地成本變化、建造成本變化、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小於項目凈利潤的5-8％。
二、設計階段
設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建築師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根據項目定位確定合理的容積率
項目容積率的大小將直接關繫到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，並結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。
2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化
成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建築師提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計系數的取值上。
3.實行限額施工圖設計，明確獎懲辦法
對設計單位施工圖限額設計指標有：
(1)每平方米鋼筋含量指標；
(2)每平方米砼含量指標；
(3)單位施工圖預算指標；
(4)設計變更費用限額指標。
4.加強設計質量檢查監督，減少設計變更費用
對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強事前控制的力度。與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。給設計階段必要的時間，也是減少或杜絕"三邊工程"的必要條件。
三、招投標與合同洽商階段
項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。
1.做好招投標工作的幾個主要措施
根據項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃，通過市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建築材料、政策法規等信息庫，為招投標儲備信息資源。制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商條款。
招標階段控製造價的主要方法有：
(1)單位工程方面：以採用總承包方式為主，部分項目分包。單位工程實行平方米造價包干或總價包干方式，對於有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄桿等採用分包，同樣實行單方造價包干。
(2)甲供材料方面：對於涉及工程品質的材料（如外牆漆、裝飾材料等），宜採用統一甲方供料，一些大宗主要機電設備也應甲方自行采購。在資金允許的條件下，因季節因素價格變動較大的某些材料（如水泥、鋼材等），也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。甲供材料價格也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有價格優勢，避免損傷承包商的積極性。
(3)區內配套及園林景觀工程方面：宜採用清單報價形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。
(4)智能化工程方面：宜採用清單報價方式招標，合同價款應採用可調價款的方式。招標時應約定主要材料價格的調整幅度差值，結算時，超過此差值，其價格將進行調整（因為電子產品更新換代快，價格降幅大，智能化系統由施工到投入正常使用時間跨度大）。
(5)土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制的重點，在招標時宜選擇專業公司進行施工，專業公司之間可採用單方報價的競爭方式進行投標、競標。
招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。一方面，加強對投標單位的資格審查。詳細審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免"魚目混珠"擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。另一方面，加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、復雜性、人為因素較多的特點。企業應建立復核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。
2.合同管理體系中的成本控制
(1)合同的嚴密性
除正常應明確的合同條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，從而影響工程進度以及項目的各項計劃的實施。
四、施工階段的成本控制
施工單位與開發商的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優質的樓盤，公司須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：
1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理
施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處於一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理許可權、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便於協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。
2.加強設備和材料的品質與價格管理
完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：
(1)自行采購
自行采購既能起到成本控製作用，又避免雙方結算時產生分歧。如大型機電設備（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外牆漆、飾面磚等）等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料要自行集中采購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。
(2)總承包單位采購
開發商對一些建築常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，可讓承包單位采購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。
(3)甲方限價承包單位采購
一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發、承包方共同議定一個價格確認程序來確認價格，結算時按限定價格結算，限價時應明確價格時限及范圍。
上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。
3.加強資金計劃執行的監控
(1)資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。
(2)施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。
(3)資金計劃與成本的動態控制相結合，可使公司更好的掌控項目的運行，使企業的銷售收入與工程支出處於良性循環。
五、結算階段的成本控制
結算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制：
1.會議確認制
結算原則採用會議確認制。通過結算會議確定結算方法、人選、結算期限、除正常結算項目之外所發生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。
2.二次復核、審計制
建立切實可行的二次復核、審計機制，使結算工作處於受監控狀態。一方面，加強內部制約；另一方面，減少工作失誤。具體操作人員應聘請經驗豐富的造價人員也可委託中介機構。
3.獎懲制度
結算完畢後，對照成本目標進行分析、整理，並分別就設計單位的設計質量（含本企業設計管理部門）、監理單位的現場簽證（含本企業工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視具體情況給予獎罰。
總之，房地產開發的成本控制應貫穿於項目開發的全過程，其控制的重點在於前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。尤其在二線城市開發項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態度做好每一個環節，這樣才能使公司贏得最大的利潤。
㈢ 成本會計 判斷
83.總括地講，成本會計的對象就是產品的生產成本。
錯誤，成本會計的對象，總括地說應該包括各行業企業的財務成本和管理成本。
84.成本的經濟實質，是企業在生產經營過程中所耗費的資金的總和。
正確
85.由幾種產品共同耗用的，構成產品實體的原材料費用，可以直接計入各種產品成本。
錯誤
86.折舊費用和職工薪酬是產品成本項目。
錯誤
87.在只生產一種產品的車間中，全部生產費用均屬於直接計入費用。
錯誤
88.期間費用不計入產品成本，應直接計入當期損益。
正確
89.為了1的計算產品成本，要1劃分各個會計期間的費用界限。
正確
90.生產特點和管理要求對產品成本計算的影響，主要表現在成本計算對象的確定上。
正確
91.採用計劃成本分配法分配輔助生產費用時，計算的輔助生產車間實際發生的費用，是完全的實際費用。
錯誤
92.分配製造費用採用的所有方法，分配結果是「製造費用」賬戶期末都沒有餘額。
正確
93.分工序計算完工率時，某工序在產品完工率，是該工序的工時定額占完工產品工時定額的比率。
錯誤
94.可修復廢品是指技術上、工藝上可以修復，而且經濟上核算的廢品。
正確
95.採用在產品按所耗直接材料費用計價法時，月末在產品只計算所耗的直接材料費用，不計算各項加工費用，產品的其他費用全部計入完工產品成本。
正確
96.在不同生產類型中，完工產品成本計算的日期也不同，這主要取決於生產組織的特點。
正確
97.採用按年初固定數計算在產品成本時，某種產品本月發生的生產費用就是本月完工產品的成本。
正確
98.成本計算對象是區分產品成本計算各種基本方法的主要標志。
正確
99.在多步驟生產中，為了加強各生產步驟的成本管理，都應當按照生產步驟計算產品成本。
錯誤
100.採用順序分配法分配輔助生產費用，應將受益多的輔助生產車間排在前面先分配出去，受益少的車間排在後面後分配出去。
錯誤
㈣ 戰略成本管理的分析方法有哪些
戰略成本管理指會計人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境，亦可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」，即將成本信息貫穿於整個循環過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
一、戰略成本管理的價值鏈分析法
每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.戰略成本管理的內部價值鏈分析
這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.戰略成本管理的縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。
3.戰略成本管理的橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本管理策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
二、強勢——弱勢——機會——威脅分析
從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。
三、戰略成本管理標桿分析法
標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。
利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以佔領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。
標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，並且通過價值鏈和成本動因分析後，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，並提供方法與手段。第三，標桿分析為業績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標准計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性並起到指針作用。
㈤ 簡述成本管理系統的四種形態
一、初始化設置形態
該模塊包括設置基礎信息和系統參數，錄入初始數據，提供成本處理所需的各種要素及結束初始化功能，並在以後的業務處理過程中維護基礎信息的屬性。
二、分配標准形態
該模塊提供有關分配標準的如下3項功能。
1、定義費用分配及在產品成本中心的分配標准
2、錄入定義的各種分配標準的數值，是定義分配標準的來源
3、在定義的分配標准范圍內指定各種費用並在產品成本分配時採用的分配標准。分配標準的定義、錄入和設置為費用對象化提供了依據和標准。
三、數據錄入形態
該模塊提供如下兩組數據的輸入功能。
1、費用錄入：錄入各要素費用的發生額，屬費用歸集的內容。
2、產量錄入：從投入產出的角度錄入各環節的產量信息。
產量是費用的載體，費用信息和產量信息是費用對象化的基本業務數據
四、成本計算形態
該模塊包括共耗費用的分配、成本計算步驟的判斷、產品成本的分配等重要過程，可以實現成本分析。成本分析主要從如下3種角度提供成本升降的原因，為企業成本決策提供重要的信息。
(5)如何判斷成本管理擴展閱讀：
主要功能
一、期初和期末管理
該功能處理整個企業供應鏈系統的本期業務，同時開始下期新業務，並可調整期初余額，實現期末結帳等。
二、綜合查詢賬薄報表
該功能綜合查詢與存貨核算業務相關業務信息，主要包括核算賬薄和核算報表，根據每一種賬薄和報表的特點提供不同的過濾和匯總條件。
成本管理系統圍繞「費用對象化」的成本理念，通過費用歸集、費用分配及成本計算的過程來實現成本處理業務流程。同時結合了成本對象、成本項目和費用要素的重要成本概念來描述整個過程，並集成出入庫業務及出入庫核算以實現一個完整的成本管理系統。
㈥ 如何進行成本管理
作好成本管理要從成本分析作起，成本分析需要運用經驗，產品知識和綜合判斷能力對實際或是預期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費；管理成本等加以估計。成本按其不同產生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動成本；直接成本；間接成本和總成本。
成本分析基本原理
無論是采購成本還是生產成本，成本是企業永久的話題也是最敏感的話題。要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購專業出發，這里我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。
什麼是總成本？
在采購專業領域中，總成本是指采購成本；運送成本；以及間接因操作程序，檢驗，質量保證，設備維護，重復勞動，後續作業和其它相關工序所造成的成本的總和。總成本是一個相對復雜的系統，但它是成本分析，采購決策，供應商策略等都是至關重要的。
成本管理與成本分析
成本管理的關鍵是成本分析。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析並相加，得出最終價格的過程。成本的關鍵組成部分：
1.直接的材料成本：用經濟可行的辦法能算出的，所有包含在最終產品中或能追溯到最終產品上的原材料成本。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時間計算成本時不合算的，它們應該被計入間接材料（副料）成本中去。
2.直接勞動力成本：用經濟可行的辦法能追溯到最終產品上的所有勞動力成本。如機器的操作員、組裝人員。對需要大量高技術勞動力的產業來說，比如信息業或IT業，直接勞動力成本會占很高的比例。要記住如果采購項目包括高技術勞力的時候，一定要有針對性地進行分析，不能直接將其它案例中的數據直接拿來運用。另外，要避免用本地的工資水準來衡量異地供應方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會犯這種錯誤。
3.間接生產成本（也叫生產管理費用）：除了上述成本以外，所有和生產過程有關的成本。它又包括:
·可變管理費用，如水電、供應和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決於公司的性質。
·固定管理費用，如租金、保險、財產稅、折舊和工商管理費等。
·其它費用，如廣告、科研和銷售費用。降低采購成本的方法
成本降低可從許多方面來實施，但是，在進行成本降低的同時必須要了解，成本降低的主要目的是在於找出並減少不必要的成本部分，並且在不影響產品質量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。
㈦ 如何進行質量成本管理
最佳實踐
一般來講，質量成本諸要素之間客觀上存在著內在邏輯關系。比如，隨著產品質量的提高，預防鑒定成本隨著增加，而內外部損失成本則減少。如果預防鑒定成本過少，將導致內外部損失成本劇增，利潤急劇下降。從理論上講，最佳質量水平應是內外部損失成本曲線與預防鑒定成本曲線的交點。參考質量成本曲線，當投入成本（預防成本和鑒定成本）為0時，合格品率幾近於0；而逐步增加投入時，合格品率就迅速上升，損失成本則急劇下降，而總運行質量成本（投入加損失）也迅速下降。如果再降低不合格率，則需投入的成本就開始迅速增加，總成本也隨之上升。因此，找到能使總成本最小化的合格率，即為最適宜的質量成本。
預測與計劃
質量成本預測一般指企業根據當前的技術經濟條件和採取一定的質量管理措施之後，規劃一定時期內為保證產品達到必要的質量標准而需要支付的最佳質量成本水平和計劃目標。
開展質量成本預測工作，其目的主要是編制計劃和提出控制的目標。
質量成本預測的方法主要有兩種：一是經驗判斷法，即組織企業中質管技術人員、財會人員就手頭掌握了的質量方面資料進行綜合分析，做出較為客觀的判斷。二是數學計算分析法，即利用企業良好的管理基礎所積累的資料，找出趨近最佳的質量成本數據，運用數學模型等方法展開預測。
質量成本計劃的制定應與企業的總體經營計劃、質量計劃和產品成本計劃相協調，其內容主要包括：總質量成本計劃、主要產品的單位產品質量成本計劃、質量成本構成比例計劃、質量費用計劃、質量改進措施計劃等。
核算和分析
質量成本核算是以貨幣的形式綜合反映企業質量管理活動的狀況和成效，是企業質量成本管理的重要內容，具體包括：
1、質量成本數據的收集和統計。質量成本數據來源於記錄質量成本數據的有關原始憑證，主要指發生在一個報告期內的相關質量費用。具體來說，預防成本的數據由質量管理部門及檢驗、產品開發、工藝等有關部門根據費用憑證進行統計；鑒別成本數據由檢驗和開發部門根據檢驗、試驗的費用憑證進行統計；內部質量損失成本數據由檢驗部門和車間根據廢品報告和生產返工等有關憑證統計；外部質量損失成本數據由市場、銷售服務等部門根據客戶的反饋信息進行統計。
2、質量成本的核算。企業質量成本的核算屬於管理會計的范疇，應該以會計核算為主、統計核算為輔的原則進行。如果企業已經設置比較完善的質量成本科目，即：「質量成本」一級科目和「預防成本」、「鑒定成本」、「內部損失成本」、「外部損失成本」二級科目以及二級科目展開的三級科目，則也應同時設立相應的總分類台賬和明細表，即：質量成本總分類台賬、質量成本預提費用明細賬、質量成本鑒定費用明細賬、質量成本內部損失費用明細賬、質量成本外部損失費用明細賬。
企業在進行質量成本核算時，既要利用現代會計制度，又不能幹擾企業會計系統的正常運作，要按規定的工作程序對相關的科目進行分解、還原、歸集。
3、質量成本的分析。質量成本分析是通過分析質量成本的構成比例找出影響質量成本的關鍵因素，主要為質量改進提供信息，指出改進方向，降低產品成本。因此，質量成本分析是質量成本管理的核心內容。質量成本分析一般包括以下內容：目標質量成本完成情況分析、質量成本變化情況分析、質量成本結構分析、質量成本與其它相關指標對比分析、質量成本靈敏度分析等。
成本報告
它是根據日常質量會計核算資料歸集、加工、匯總而成的用以反映質量成本管理活動過程和結果的一種總結性文件。
質量成本報告可按報送的時間、對象和形式不同作不同的分類。按報送時間分為定期和不定期質量成本報告；按報送對象分為廠級和各責任單位質量成本報告；按報告形式分為報表式、圖表式和陳述式三種。
就其所要披露的內容以及為了滿足質量成本控制的要求，企業的質量成本報告一般有：質量成本表、質量損失表、質量收入表、質量損益表、質量成本及損益表、質量成本財務情況說明書等。
質量成本報告可依重要性原則，按年、季、月編制，這樣可以對管理人員和工人朝著實現「零缺點」的理想目標不斷施加壓力。
質量成本報告披露的內容一般有：各成本項目的實際金額與比較標准、各成本項目的比例關系、以往各期質量成本的數據資料、質量成本與銷售額、銷售成本（製造成本）、直接人工工時、固定資產等的比例關系、質量收入、質量損益、與同行業或競爭對手的比較資料、特殊或重大項目的分析說明以及其它等。
成本考核
質量成本考核是實行質量成本管理的必備環節。為了進行有效的考核，一般要建立從廠部到班組直至責任人的考核指標體系（即化小核算單元），並和經濟責任制、「質量否決權」、「成本否決權」等結合起來，制定相應的考核獎懲辦法，嚴格執行，強化管理，定期進行獎懲，鼓勵先進，鞭策先進，保證質量成本管理的實施和質量成本控制目標的實現。
為了更詳盡地了解質量成本管理的理論和方法，還是建議你多了解一些其他資料。推薦：MBA智庫、網路、網路文庫。
㈧ 如何進行項目成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員
㈨ 責任成本管理與傳統成本管理的比較有何區別
責任成本管理與傳統成本管理的比較：
1、傳統成本管理重在管「事」，責任成本管理重在管「人」，重視對人的激勵和引導，通過正確引導，使他們朝著有利於完成企業目標的方向發展。通過對責權利嚴格劃分，層層簽訂責任成本合同，把工程項目的每一項支出與職工的經濟利益聯系起來，促使職工發揮主觀能動性，積極探索新工藝、新方法，增效減耗，增加個人收益的同時也提高了企業的經濟效益。
2、傳統成本管理辦法偏向於主觀判斷，責任成本管理依據科學合理的測算和分析，更具實效性和可操作性。如鐵路施工企業，實行責任成本管理進行了三個層次的科學計算。首先，工程中標後採用「倒推法」確定目標成本，即中標價-上級管理費-稅金-目標利潤=目標成本。公司領導先確定目標成本，才能對整個項目的利潤目標和責任成本控製做到心中有數，這是搞好責任成本管理的基礎。其次，採用「順推法」確定責任成本，通過對施工項目的實際考察，結合工、料、機等各項費用的市場價格，參照已定的目標成本，根據市場平均先進水平的原則制定出「蹦一蹦就能夠得著」的項目責任預算，並將其層層分解到各責任控制中心，成為落實到各部門、各班組、各人頭的責任成本。在實際工作中如果條件有所變化，則相應的責任預算和責任成本也應作合理的調整，以保證其有效性。最後，定期對各責任中心的實際成本與責任成本進行比較，對節超嚴格實行獎罰，並且還要做出細致的數據分析，這樣才能揚長避短，不斷提高成本管理水平。
3、責任成本管理改變了舊的管理模式，更新了管理觀念。要求對工程項目進行事前預測、事中控制、事後分析的全過程全方位管理，責任指標細化量化，保證了企業管理的科學性和合理性；責任成本管理打破了沉寂多年的平均主義分配製度，提高了職工的積極性，真正激發了職工的主人翁意識，促進了施工手段和施工工藝的改進，對推動企業科技進步具有積極意義，是促進國有企業由勞動密集型向技術密集型轉變的有效措施。
責任成本管理就是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，然後根據各中心的責任范圍，依據統一的編制辦法編制各中心的責任預算，並採取合同的形式逐級進行承包的管理方法。
淺層次看，項目的責任成本管理是依據各項規定和格式把完成這個項目的軟硬要素通過反復優化固定下來，進而計算出完成這個項目的最低的總成本,並以此做為總目標再進行目標的分解、責任的劃分和獎懲的約定，最終實現兩個確保。一是要確保項目整個活動過程的費用要控制再這個總成本范圍之內,並通過責任的鎖定實現責任利潤。二是確保總收入與總支出之差足額上交企業，企業再根據事先約定按一定的比例還返項目，項目按貢獻分配給各責任人。責任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。
衡量一個項目責任成本好壞的標準是企業實實在在的收益率與收益相對應的責任者個人回報。責任成本管理就是要提高項目的收益率，本質是開源與節流的集成，控製成本支出是責任成本管理，放大收入同樣是責任成本管理。