A. 試述標准成本法的管控方法,利弊
標准成本控制是成本控制中應用最為廣泛和有效的一種成本控制方法，也稱為標准成本制度、標准成本會計或標准成本法。它是以制定的標准成本為基礎，將實際發生的成本與標准成本進行對比，揭示成本差異形成的原因和責任，採取相應措施，實現對成本的有效控制。其中，標准成本的制定與成本的事前控制相聯系，成本差異分析、確定責任歸屬、採取措施改進工作則與成本的事中和事後控制相聯系。
成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。
即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。
即用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。
即建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
B. 如何改進成本管理
因此，企業就必須採取措施，改進現行成本管理的不足，立足戰略管理的角度，建立健全成本管理體系。 一、明確成本管理在企業戰略管理中的定位 首先，成本管理應為實現企業的戰略目標提供所需的信息。任何長足發展的企業都有其長期的戰略目標，為實現企業的戰略目標，僅有財務信息是不夠的，因為它傾向於關注短期因素。為了取得競爭優勢，企業必須首先關注長期因素，如新產品開發、質量、顧客關系等，只有這些關鍵因素成功了，企業才能維持其競爭優勢，因此，成本管理的作用便是可靠、定時地識別、收集、計量和報告關鍵成功因素的信息，其中許多關鍵成功因素是非財務指標，如送貨速度、周轉時間和顧客滿意度等，由此可見，成本管理不僅提供財務信息，也要提供非財務信息。 其次，根據不同的企業競爭戰略確定成本管理的重點。在確定可持續性的競爭定位時，每一個企業都會自覺地接受市場的影響，採取以下三種戰略之一——成本領先、差異性和目標集聚性。根據不同的企業競爭戰略，成本管理的重點也各不相同。例如，如果企業整體戰略是成本領先，那麼成本系統便應該記錄和報告有助於成本控制的精確量化信息；如果企業採取差異性戰略，成本管理便應該關注產品設計和如何提高決策的正確性，以及管理層的協調與業績評價；如果企業實行目標集聚戰略，集聚企業要麼成本領先，要麼具有差異性或二者兼具，因此成本管理則要關注成本領先和差異性戰略要素本身的變化。 二、建立健全成本管理系統 1.擴大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。 現代工業企業成本管理的范圍不僅應該包括生產領域成本的控制，而且還應該包括流通領域成本的控制，以及對研究、開發和設計成本進行控制。隨著全球競爭的日益激烈，生產和信息技術的不斷提高，人們逐漸意識到設計極大程度地影響著企業的生產、銷售和服務成本，盡管設計成本比較昂貴，但卻能帶來產品生命周期內的成本節約。同樣，處於下游的銷售、服務成本也是生命周期成本中的重要組成部分，因此，有效的成本管理必須對生產成本以及上、下游成本進行全過程的控制。 2.運用價值鏈分析，進行全方位的成本管理。 由於企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的「價值鏈」。因此，現代成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅應包括企業內部的價值鏈分析，而且還應包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，具體而言：（1）通過企業內部價值鏈分析，找出企業內部不增值作業和成本與價值不匹配的作業而予以刪除或改進從而降低成本。（2）通過對競爭對手的價值鏈分析，了解競爭對手的成本情況，確定本企業的成本優勢和劣勢，找出占據價值鏈的那一部分或哪些部分最能體現企業的競爭優勢，使企業能以最低的成本為顧客提供價值。（3）通過行業價值鏈分析，確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，企業是否需要前向整合和後向整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。 3.借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。 我國實施市場經濟體制還未滿30年，而西方的市場經濟機制已有300多年歷史，積累了豐富的生產經驗和管理方法，其中標准成本會計、責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本預測、成本決策、適時制與倒推成本法、作業成本法與作業管理、成本企劃、產品生命周期成本會計以及戰略成本管理等在國外的企業成本管理中被廣泛應用，並取得很好的效果。我們可以從我國的實際情況出發，根據每個企業的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，能極大地豐富和健全企業的成本管理方法體系。 三、分析成本動因的基礎上改善成本核算方法 按照庫泊和卡普蘭的「成本動因」理論，成本動因是導致總成本變化的各種因素，按照影響成本變化的方式，成本動因可分為四種類型，即作業動因、數量動因、結構性動因和執行性動因。 從這一觀點出發，我們可從分析有關各種成本動因的基礎上，開辟改善成本核算方法的新途徑。比如，在高度人工密集型的生產過程中，生產所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工，兩者的耗費都直接與產品的生產數量有關；而製造費用又大部分是與生產時間有關的間接費用，這時企業可以把成本動因歸結為生產的數量，將間接費用以數量為基礎的直接人工工時或直接人工工資分配，不會嚴重歪曲產品的成本。但在高度自動化的現代製造過程中，直接人工成本比重日益降低，僅占生產成本的5%～10%，而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產品的間接費用又大幅度增加。相關熱詞：成本管理理論
C. 目標成本法的缺點
答：目標成本法的主要缺點在於目標成本分解比較困難，分解不清，就容易造成系統內部的混亂。
目標成本法優缺點：http://wenku..com/link?url=Mte3whiQd6Hm0lSMRXa_TTuA1t__eW40TLpbCNz16rJKipjWv8ujLDmg_fo3ausSu
D. 企業實施目標成本管理有哪些優點和缺點
目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事後考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，因而深受企業組織的青睞。
目標作業成本管理模式是目標成本法與作業成本法作為兩種成熟、先進的成本管理方法在我國得到了廣泛的運用。
兩種成本管理方法各有優缺點，因此融合兩種成本管理方法的優點，彌補彼此不足，形成一種"目標作業成本管理"模式，可以提高企業的成本控制和管理水平，更好地，為企業經濟效益和經營決策水平的提高服務。研究開發新產品並確定其整體目成本法的主要特點，也是其優勢所在，內窯標成本的成本管理方法。
E. 如何克服目標管理法的缺點而發揮其優點的
我們必須客觀地分析目標管理的優缺點，才能揚長避短，收到實效。醫學教育網小編為了幫助各位考生更好地備考復習主管護師考試，專門整理了目標管理的優缺點如下。
目標管理將目標作為聯繫上下級、個人與組織的紐帶，使組織成員和利益融為一體，密切了上下級關系，易於形成組織合力。但在實施中也存在一些問題。因此，必須客觀地分析其優缺點，才能揚長避短，收到實效。
目標管理的缺點
（1）目標商定可能增加管理成本：目標商定要上下溝通、統一思想，需花費較多時間；每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利的傾向。
（2）目標管理的假設不一定都存在：人性假設的Y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有「機會主義本性」的，尤其在監督不力的情況下。因此在許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛難以形成。
（3）有時獎懲不一定都能和目標成果相匹配，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。
（4）目標難以制訂：組織內的許多目標難以定量化、具體化，許多團隊工作在技術上不可分解，組織環境的可變因素越來越多等因素使組織活動的不確定性越來越大，導致定量化目標難以制訂。
目標管理的優點
（1）目標管理有利於調動下級的積極性和責任感。目標管理使下級目標明確，促使其王動積極工作。目標管理強調自我控制、自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。
（2）目標管理有助於改進組織結構的職責分工。在組織目標管理過程中，容易發現授權不足和職責不清等缺陷，管理者可以根據具體情況及時進行改進和完善。
（3）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。
（4）目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。
F. 計劃成本法有哪些優勢和劣勢
初級會計職稱
中的知識點，下面就趕緊來看一下具體的內容吧！計劃成本法的優勢分析：
計劃成本法在大中型製造行業一直被廣泛使用，即使在信息化環境下，還是很多企業對材料的主要核算方法。其優勢具體體現在以下幾方面：
(一)通過「材料成本差異」科目的歸集和分配實現品種繁多的材料從計劃價格調整為實際價格的核算，有利於企業對存貨的管理，簡化會計工作。在信息化環境下，單純從核算的難易繁簡上看，實際成本法和計劃成本法的差別不再明顯，但對於大中型企業尤其在製造業，材料種類繁多、出入庫頻繁，使用計劃成本核算優勢明顯。在實踐中我們往往還按材料性質不同分類歸集，因為同種類材料其價格走勢基本是一致的，而不同種類材料價格的波動幅度差異較大，分類計算可以對同種類材料產生的材差在同種類材料的發出金額中分攤，使材料成本更接近實際成本，達到按實際成本簡化核算的效果。
(二)不受任何條件限制，具有很強的適用性。計劃成本法只要給材料制定合理的計劃價格就可以滿足材料收發和核算的需要，而實際成本法要基於庫房使用庫存管理軟體後，用計算機做大量的核算工作下才能進行，對庫存管理的要求很高。
具體做法是：材料入庫時按發票實際結算價格錄入，出庫時按移動加權平均法系統自動給材料算出庫價格。要做好實際價格法的核算還要處理好以下幾個問題：首先材料物資種類繁多，進出貨頻繁，使用實際成本法核算，即便是藉助現在的計算機管理，依然是很麻煩的。庫房在材料錄入上工作量增大，人工操作難免出錯率也提高，依然會影響價格數據質量。其次部分材料無法實現按實際價格入庫，如：月末沒有發票結算的入庫材料，還有半成品和自製件生產和入庫，在月中成本未計算出來前，入庫是沒有成本的，相應的領用半成品和自製件的發出成本怎麼計算。另外，項目費用計劃和部門計劃在沒有計劃價時用什麼價格，會不會出現差異較大而產生的控制過嚴或指標過松現象?
(三)信息化環境下，企業採用實際成本法已不再是難事，但計劃成本法的優勢不僅僅是簡化了核算，它還有一個更重要的作用就是管理。隨著計算機、網路等信息技術在會計中的廣泛應用，一些傳統的核對、計算、存儲等內部會計控制方式都被計算機輕而易舉地替代，但一些企業內部會計控制制度如擬訂物資采購計劃、業務程序控制等仍將有效地發揮自己的積極作用，幫助企業更加有效地應用信息，進行真正的變革與創新。
實踐證明：核算使用信息化簡單地停留在模仿替代手工核算階段，只能進行事後反映，無法進行科學決策、預測和事中控制，不能充分反映成本會計和管理會計需求的信息。市場經濟中要在激烈的價格競爭中取勝需要控制好各項成本費用。在設計成本定型後，采購成本、生產成本和各項費用的控制就是從管理上要效益了，使用計劃價格法可以考核並控制采購成本、生產成本及各項費用在公司的預算范圍內。因此制定計劃價格的做法符合我國目前預算管理的要求，而且即便是採用實際成本法，仍有必要進行材料成本差異的事後分析，既然實際成本法和計劃成本法都能對材料的成本執行情況進行考核評價，相比之下，實際成本法就不如計劃成本法直觀，計劃成本法更能發揮對材料成本的分析與實時控制管理功能。
計劃成本法的劣勢分析：
企業在採用計劃價進行會計處理時，大多數對差異的分攤是通過計算分類綜合差異率在存貨發出與存貨結存間分配，但並不是每種存貨的真實差異。按照綜合差異率調整後的存貨成本即使分類核算差異也掩蓋了存貨的真實成本。成本核算的不準確給產品成本和毛利分析帶來難題。具體表現在以下幾方面：
(一)材料成本差異率的准確性受影響
一是受暫估材料影響：本月材料的成本差異率=(月初結存材料的材料成本差異+本月收入材料的材料成本差異)/(月初結存材料的計劃成本+本月收入材料的計劃成本)X
100%。從理論上來講，構成公式分母的「本月收人材料的計劃成本」不包括暫估入賬的材料的計劃成本。因為公式分子中沒有暫估材料對應的材料成本差異，如果不剔除公式分母中暫估入賬材料的計劃成本，就會造成公式分子與分母口徑不一致，違背了會計上的「配比原則」。
二是受存貨中長期積壓物資的影響：積壓物資金額較大時作為分母的主要組成部分會稀釋本月材料成本差異率，利用此差異率核算的話，不能准確反映本月出庫材料的實際成本。尤其在本月入庫材料的實際價格波動較大，隨之與計劃價格偏差較大時，積壓物資對材料成本差異率的影響更加明顯，本月產品成本就會反映出明顯失真。
(二)計劃價格使用綜合差異率調整為實際價格，容易造成產品成本與實際偏差較大，不能准確反映產品的實際盈利水平，給產品成本分析帶來誤差。不同材料差異大小不同，在具體分到不同產品時又用統一的綜合差異率分攤，從總體上看通過綜合差異率將計劃成本調整為實際成本，但從不同產品的成本構成看沒有準確核算出分產品的實際成本。在信息化環境下採用實際成本法核算後這個問題將迎刃而解。
(三)計劃價格制定的原則是要盡可能接近實際價格，但實際工作中合理制定計劃價格還存在很多困難。企業或是採用最近一次采購價進行調整，或是採用最近一段時間的平均采購單價進行調整，但在價格波動頻繁的市場環境下，企業無法預期的因素很多，該調整並不能被證明是最合理的價格。
(四)市場價格波動較快，為盡可能接近實際價格會頻繁調整計劃價，這樣的話採用計劃價法進行核算也就失去了它本身的意義。
G. 目標成本管理優缺點
目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事後考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，因而深受企業組織的青睞。
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。好目標一定要結合企業的長遠發展和員工的特點來制訂。彼得·德魯克說：「目標並非命運，而是方向。目標並非命令，而是承諾。目標並不決定未來，而是動員企業的資源與能源以便塑造未來的那種手段。」職業經理在授權過程中，應用了計劃及訂立目標的重要性，明白好目標具有的特徵，知道如何在日常工作中訂立「聰明」的目標。我們必須通過科學的制度和程序，來明確的目標，確立責任，通過正確、合理的方法達到目標，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協來達到目標。
H. 針對作業成本法的缺點應如何改進
（四）堅持循序漸進，分步實施
在運用中既要吸取別人的經驗，又要在企業親自嘗試作業成本法的實踐中不斷摸索，根據自身的成本特點和工藝特點去不斷完善作業成本法系統，不可追求一步到位。針對作業成本法在企業使用的主客觀條件的局限性，作業成本法可以在我國一部分先進製造企業或其若幹部門先行實施，逐步推廣。如企業在初次試行作業成本法時，可以保持兩套成本核算方法，以傳統的成本會計方法用於會計信息披露目的，同時實施作業成本法，用於管理目的，盡管這樣可能無法完全發揮出作業成本法的功能，但可以在一定程度上彌補傳統成本法的缺陷。
（五）應用財務與業務一體化系統，提高信息收集水平
有條件的企業要應用財務與業務一體化系統，實現會計信息化，要具有能進行事前預測，事中控制和事後核算的能力，實現企業物流、資金流和信息流一體化、集成化管理。企業只有從采購、銷售、庫存的管理到會計核算、應收應付賬款管理、資金和成本管理、財務分析預測等職能實現一體化，才能實現對整個行業資源的規劃和管理，適應現代企業管理的需要，提高信息收集水平。而計算機和網路技術的發展，無論是在提供豐富、准確、及時的信息資源方面，還是提供強大的信息處理手段方面，都為作業成本法的應用提供了一個前所未有的高度的技術支持。
（六）加大培訓力度，建立高素質的管理隊伍
要實施作業成本法系統，僅僅有先進的會計系統還不夠，更重要的是要有高素質的會計隊伍，應加大對會計人員業務、計算機及其他方面的培訓，成為既掌握會計知識，又懂相應的管理知識及計算機應用的復合型人才，以保證原始數據的准確性、信息處理的高效性和作業成本法管理的嚴格性。否則，如果各個作業中心提供了失真數據，就不能提供真實的成本信息。
（七）正確地認識作業成本法的適用范圍
針對我國企業中製造費用比重較大，應該強化成本意識，加強管理和控制。我國一些現代高科技生產企業，以及具備高額的製造費用、產品種類繁多、各產品需要的技術服務的程度不同、各生產運行數量相關很大且生產准備成本昂貴、隨時間推移作業變化很大但會計系統變化較小、有先進的計算機技術的這類企業都非常適合應用作業成本法。實施作業成本法將為符合以上條件的製造費用比重較大的企業提供更為精確的產品成本，為定價策略提供相應的成本信息，加強對成本有效的管理和控制，避免不適用作業成本法的企業盲目上的現象發生。
（八）根據企業製造費用比重不同區別運用
企業可以借鑒其先進的思想和方法，可以應用作業成本法體現的先進管理思想改善企業管理，還可以根據實際需要部分應用作業成本法作為一種輔助手段，從而彌補傳統成本計算方法在現代企業製造系統中的一些缺陷。首先，可以採用作業成本法的思想，化小成本核算單位，採用多個分配標准分配間接成本。其次，著眼於整體最優化和長遠利益，一方面重視產品開發和設計的管理；另一方面關注銷售、售後服務等非生產環節發生的作業成本。再次，當企業採用傳統的單一分配標准計算的成本可信性受到懷疑時可採用作業成本法對產品成本重新加以驗證。最後，對於企業中相對重要或者管理難度大的部門或受環境變化影響較大的部門，企業可以局部使用作業成本法，立足於作業層次進行管理，充分利用非財務信息，結合財務信息進行業績評價與考核。
[1] 胡奕明.ABC、ABM在我國企業的自發形成與發展[J].會計研究，2001，（3）．
[2] 陳通，宮立新，任明.作業成本法應用困境分析[J].西安電子科技大學學報，2006，（6）．[3] 王志敏.作業成本法運用中存在的問題及改進對策[J].會計之友，2006，（6）．
I. 成本法在房地產估價中的優缺點及改進方法
(一)成本法的概念
成木法也稱重置成本法，是從待評估資產在評估基準日的復原重置成本或更新重置成本中扣減其各項價值損耗，確定資產價值的方法。其基本公式為：
現行市價(評佑價值)=重里成本一有形損耗一無形損耗=重I成本一有形損耗一功能性貶值一經濟性貶值
一．區別
市場法，也稱現行市價法或市場價格比較法，是指通過比較被評估資產與最近售出（交易）的類似資產的異同，將類似資產的市場價格進行調整，從而確定被評估資產價值的一種資產評估方法。
成本法，是指在被評估資產現時重置成本的基礎上，扣減其各項損耗價值，從而確定被評估資產價值的方法。
收益法，是指通過估算被評估資產的未來預期收益並折算成現值，藉以確定被評估資產價值的一種方法。
比較：市場法的資料直接來源於市場，同時又為即將發生的資產業務估價，所以市場法的應用，與市場經濟體制的建立與發展，資產的市場化程度密切相關。運用市場法進行資產評估的資料具有時效性。而成本法的資料是歷史資料，受時間的限制不大。收益法則是通過估算未來預期收益來評估資產價值。
二．基本原理
市場法，是按所選參照物的現行市場價格，通過比較被評估資產與參照資產之間的差異並加以量化，以調整後的價格作為資產評估價值。
成本法：被評估資產評估值=重置成本–實體性貶值–功能性貶值–經濟性貶值
收益法，是通過預測被評估資產的未來收益並將其折現，以各年收益折現值之和作為資產的評估價值。
三．資產計價尺度
市場法，是以市場價格作為資產評估的計價尺度。
成本法，是以重置成本作為資產評估的計價尺度。
收益法，是以資產未來收益的折現值作為計價尺度。
四．前提條件
市場法：
1、需要有一個充分發育活躍的資產市場；
2、公開市場上存在在功能、面臨的市場條件上與被評估資產可比的資產及交易活動（參照物），且參照物成交時間與評估基準日時間間隔不長。參照物與被評估資產可比的指標、技術參數等資料是可以收集到的。
3、參照物的基本數量至少為3個，參照物成產成交價格必須真實，參照物成交價應是正常交易的結果，參照物與被評估資產之間大體可替代。
成本法：
1、被評估資產的實體特徵、內部結構及其功能必須與假設的重置全新資產具有可比性；
2、應當具備可利用的歷史資料。成本法的應用是建立在歷史資料的基礎上的，如復原重置成本的計算、成新率的計算等，要求這些歷史資料可以收集；
3、形成資產價值的各種損耗是必要的；
4、被評估資產必須是可以再生的或者是可以復制的。被評估資產能夠繼續使用並且在持續使用中為潛在所有者或控制者帶來經濟利益。
收益法：
1、被評估資產未來預期收益可以預測並可以用貨幣計量。要求被評估資產與其經營收益之間存在著較為穩定的比例關系。
2、資產的擁有者獲得預期收益所承擔的風險也是可以預測並可以用貨幣計量。
3、被評估資產預期獲利年限可以預測。
五、適用范圍
市場法，只適用於以市場價值為基礎的資產評估業務。只要滿足市場法的3個前提條件就可以運用市場法。但下列情況不宜採用市場法：1）因資產具有特定用途或性質特殊，很少在公開市場出售，以致沒有公開市場價格的資產，如專用機器設備，或無法重置的特殊設備都不宜採用市場法；2）對於大多數無形資產而言，因其具有保密性、不確定性及不可重復性等特點，所以其交易價格資料往往不對外公開，評估人員無法收集其價格資料，因此不宜採用市場法。
成本法，適用范圍最為廣泛，原則上說，對於一切以資產重置、補償為目的的資產業務都適用。具體而言，除單項資產和特殊用途資產外，對於那些不易計算未來收益的特殊資產及難以取得市場參照物的資產評估業務都可用此法進行評估。
收益法，一般適用於企業整體價值的評估，或者能夠預測未來收益的單項資產或者無法重置的特殊資產的評估活動，如企業整體參與的股份經營、中外合作、中外合資、兼並、重組、分立、合並均可以採用收益法。此外，可以單獨計算收益的房地產、無形資產也可以應用此法。
收益法，一般適用於企業整體價值的評估，或者能夠預測未來收益的單項資產或者無法重置的特殊資產的評估活動，如企業整體參與的股份經營、中外合作、中外合資、兼並、重組、分立、合並均可以採用收益法。此外，可以單獨計算收益的房地產、無形資產也可以應用此法。
六．優缺點
市場法：
優點
1、原理簡單、易於理解和掌握。也是國際上公認的三大基本評估方法之一；
2、能夠客觀反映資產目前的市場情況，其評估的參數、指標直接從市場取得，評估值更能反映市場現實價格，更能反映市場價格變動趨勢；
3、評估結果易於被各方面接受和理解。
缺點
1、對市場環境要求較為嚴格，需要有公開活躍的市場作為基礎；
2、在進行影響因素比較、差異調整時，往往受評估人員主觀因素的影響較大，這在一定程度上影響其評估結果的准確性；
3、該法只適用於以資產價值為基礎的資產，不適用於專業機器設備和大部分無形資產，以及受地區、環境等嚴格限制的一些資產評估。
成本法：
優點
1、能比較充分地考慮到資產的各種損耗，評估結果更趨於公平合理；
2、使用范圍廣泛；它除了適合於單項資產和具有特定用途的專項資產評估外，對於那些不易計算資產未來收益、無法重置特殊資產及難以取得市場參照物的資產評估也可以使用此法。
缺點
1、計算復雜、工作量大；
2、各種貶值，尤其是經濟性貶值不易計算，難以把握，往往影響評估結果的准確性。
收益法：
優點
1、充分考慮了資產未來收益和貨幣時間價值，能真實准確地反映企業本金化的價值；
2、資產未來預期收益的折現過程與投資過程相吻合，因此此法得到的評估結論易為買賣雙方所接受。
缺點
1、使用收益法往往受很多條件的限制，所以它的使用范圍比較小，通常適用於企業整體資產和可預測未來收益的單項生產經營性資產的評估；
2、資產未來收益額及風險報酬率的預測難度較大，且易受主觀判斷和未來不可預見因素的影響。
J. 傳統成本管理都有哪些缺陷性
傳統成本管理的缺陷：
(一)傳統成本管理的信息缺陷
使用傳統的成本管理系統，大部分企業都是採用兩個步驟分配製造費用。首先將歸集起來的輔助生產部門發生的費用分配到各生產部門，然後將歸集的生產部門的費用分配至成本標的。許多企業在第一步分配上做得很好，但是在把生產部門的費用追蹤到單個產品或服務上去時卻簡單地採用一個分配基礎來分配製造費用，多數企業是用直接人工工時作為分配基礎一次分配到位。現實中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而採用兩個額外的分配基準：與材料相關的開支(如用於購買、接收、檢查和存儲材料的開支)按照直接材料一定的百分比直接計人產品成本；高度自動化的公司則採用機器工時來分配製造費用。由於工時、機時、原材料消耗量這類分配基礎與產品數量密切相關，因此可以把這種方法稱為「以數量為基礎」的成本分攤方法。這種「以數量為基礎」的分攤製造費用的方法在幾十年前是合理的，因為當時的大多數公司只生產少數幾種產品，構成產品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，這兩種成本占產品成本的很大部分，而製造費用的比重很小。因此，用構成產品成本主體的直接人工去分配少量的製造費用，所導致的扭曲是非常微小的，產品成本信息是比較准確的。這時，如果採用更為復雜的成本分配方法，增加的投入也許會高於增加成本信息的准確性所帶來的收益。
但是，近一二十年來，隨著企業經營環境的改變和先進生產技術、管理技術在企業的成功應用，企業的成本結構也發生了很大的變化：其中製造費用在產品總成本中所佔比例逐漸提高，直接人工成本在產品成本中的比例逐漸下降，固定製造費用大比例上升。有資料表明，70年前的間接費用僅為直接人工成本的50％～60％，而今天大多數公司的問接費用為直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占產品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已佔產品成本的3％～5％。20世紀80年代間接費用在生產成本中所佔的比重，美國為35％，日本為26％；就美國和日本的電子與機器工業看，這一比重，日本高達50％～60％，美國高達70％～75％。而在20世紀初，製造費用所佔的比例約為10％。與此相應，直接人工成本在產品成本中的比例從40％～50％下降到不10％。產品成本結構如此重大的變化，使得傳統的「數量基礎成本計算」(如以工時、機時為基礎的成本分配方法)不能正確反映產品的消耗，從而不能正確核算企業資源配置效率，不能為企業決策和控制提供正確、及時的關鍵性會計信息。這是因為面對高科技、產品品種的日趨多樣化和小批量生產的內部製造環境，面對日益激烈的全球性競爭和貿易壁壘消除的新市場環境，繼續採用早期大批量生產條件下產品成本計算和控制的方法，用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工去分配佔有比重越來越大的製造費用，分配越來越多與工時不相關的作業費用(如質量檢測、試驗、物料搬運、調整准備等)，以及忽略批量不同產品實際耗費的差異等等，必將導致產品成本信息的嚴重失真，從而引起經營決策失誤、產品成本失控，最終後果是企業總體獲利水平下降。
此外，傳統的成本管理系統是建立在財務報告的基礎之上的。對外財務報告需要遵循帶有法律強制性的稅法以及財務、會計法規的約束。因此，傳統的成本信息的服務對象定位於外部使用者，而非內部管理者。內部管理者由於資源的限定很少能夠建立服務於自己管理決策所需的第二套成本管理系統，只能將就地使用傳統成本管理系統所產生的成本信息。這樣的結果必然是扭曲的產品成本信息，也就必然導致成本失控，決策失誤，甚至造成企業失敗。比如將非盈利產品誤認為是盈利產品而加大投人；使資源過多地浪費在缺乏競爭能力的產品或服務上；使企業不能真正認識自己的市場地位與發展潛力；甚至制定出錯誤的戰略規劃，引起企業資源的錯誤配置；不能准確地找出成本控制的環節，降低了成本管理的效果。
傳統成本管理的概念架構受財務會計報告系統程序和周期的驅動，成本管理不能反映經營過程，成本信息不能隨時提供經營過程中各作業環節所發生的成本，以及每個環節成本發生的前因後果，因此，管理人員無法從中獲得成本改善的機會。同時，由於會計「歷史成本原則」的影響，成本管理信息缺乏動態性，特別是無形損耗越來越快的今天。
成本管理信息關注的是過去發生的事實，對未來的變動趨勢難以提供即時性信息，因此，對其決策支持的習能發揮帶來了影響。新的製造環境要求成本管理系統能夠揭示土生產成本相關的成本動因，能夠提供真實、即時的資源耗費信息而這些是傳統的成本管理系統無能為力的。發展能適應現代制連環境變化要求的新型成本管理系統，或對傳統成本管理系統進布理論與技術上的創新，是時代發展的必然。
(二)傳統成本管理的行為缺陷
(1)重局部成本降低，輕全局價值管理
長期以來，企業成本管理的目標始終是圍繞著「為提高效益而降低成本」而展開的，只是表述不同而已。其管理的重心永遠都是「降低成本」。在這一目標的導向下，企業成本管理的實踐始終不能跳出「降低成本」的誤區，有的甚至不惜犧牲公司價值，為降低成本而降低成本，無形之中就會出現以次充好，該減的沒減，不該減的減了，造成產品競爭力下降的必然結果。美國有一位被稱為「成本降低專家」的人叫哈里·菲吉，他說：「對於成本降低這個概念，必須記住的是它和『利潤增加』這個術語是可以換用的。如果利潤增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。」他告誡人們「公司總經理不能等到經濟緊張時期才意識成本降低能既快又有效地提高公司最終成果。延誤成本降低是一種自殺行為」，可見以降低成本為目標已根深蒂固。當然，以降低成本為目標無可非議，但單純性的「降低成本」則可能引起產品或服務的功能的損失，從而削弱企業的競爭能力。
(2)重成本核算，輕成本管理
由於「受企業財務報告系統程序和周期的驅動，企業越來越多地將重點放在了達成季度或年度收益目標上，內部會計系統也致力於製作一個月度收益報告的狹隘目標。企業為了計算出一個季度或月度的收入數字而投入了大量的資源，這個數字卻不能反映該期間企業經濟價值提高或降低的實際情況」。會計部門的首要任務似乎就是按時報送會計報表，有言「報表搞平，天下太平」便是這種現狀的直接反映。企業的成本管理被置於會計部門的一個崗位，只負責成本的核算和成本數據的提供。甚至有的企業讓沒有任何專業教育背景的人員來負責這個崗位。企業的領導層是以市場為導向，而非財務為導向。成本管理似乎就是成本核算的代名詞。
(3)重短期成本，輕長期成本
委託一代理關系的成立，使企業必然會發生較高的代理成本。由於所有者和管理者的分離，許多經濟學家認為管理者更有可能去追求一些非利潤指標，如銷售收入或營業額的最大化或資產增長的最大化等。根據鮑莫爾的研究，銷售收人或營業額的增長比利潤更能激勵管理者，因此，管理者往往會對追求個人效用或滿足最大化而與股東的目標相沖突，在管理過程中不會考慮企業持續發展所要求的成本水平，即長期成本。另外，管理者認為一些降低成本的措施的實施經常會伴隨著其他利益相關者利益的損害，如人工費用的降低，材料費用的降低等。因此，一些企業的領導人最不願意把時間和精力花在降低成本上。他們寧願鑽研政府的優惠政策，或是設法擴大產品銷售量，也不願意坐下來好好討論一下成本降低的事情。因為他們認為成本降低是最麻煩、最吃力不討好、最得罪人的差事。非得降低成本時，也只注重短期一與他們的利益相關的時期的成本，而很少考慮長期成本的降低。
(4)重製造成本，輕期間成本
提及降低成本，許多企業就會想到降低材料消耗、縮減人工支出等製造成本，而忽視了管理費用、銷售成本等期間成本。不少企業在制定成本管理目標時都是以降低成本為直接目標，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低為核心。而這里的成本主要是指製造成本，因為很多人認為只有製造成本才是利潤的減項，某個產品能否在市場上盈利，取決於其製造成本與市場價格的關系。所以，在企業成本管理過程中就會想方設法地採取一些降低製造成本的措施，有時甚至不惜採用以次充好等危害質量和功能的錯誤手段。殊不知企業大量的利潤常常是被期間成本所侵蝕，這也是一些企業的產品在市場上表現很好，可企業卻舉步維艱的原因所在。為了擴大市場，一些企業不顧生產能力的大小而大搞廣告戰；一些企業的權責不清導致巨額的管理費用；一些企業不顧償還能力的高額舉債，巨大的利息費用壓得企業抬不起頭來，最後，製造成本降低了，可企業的利潤沒有了，企業的持續經營難以進行。
(5)重顯性成本，輕隱性成本
所謂的顯性成本就是能夠看到的可以計量出來、反映在會計賬簿上的成本；隱性成本是難以計量的、往往看不到的成本，如制度成本、決策成本、組織成本等等。在現在的企業經營環境下，顯性成本只是飄浮在太平洋上的冰山一角，更多的則是藏匿在水下的隱性成本。比如，因決策失誤造成的損失遠遠大於因成本控制而提高的效益；企業人才流失或工作失誤造成的損失遠遠高於降低人工成本而帶來的利潤的增加。因此，可以說：顯性成本可以決定企業的盈虧，但隱性成本卻能決定企業的成敗。然而，在傳統的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重點放在顯性成本上，很少有人注意隱性成本的控制、管理。表現在成本管理目標上就是對顯性成本會有不同的管理要求，而從未涉及隱性成本的存在。
(三)傳統成本管理的目標缺陷
目標定位不科學是傳統成本管理系統成本信息相關性缺失的重要原因，因為「目標決定行為」。但在傳統成本管理系統下，成本管理的目標卻存在很大的分歧。
(1)階段目標論
隨著工業技術和企業組織形式的不斷發展，成本管理作為企業管理的一個分支，也經歷了不同的發展階段。成本管理的目標是隨著企業管理的發展而發展的。美國波特蘭州立大學的成本管理教授托馬斯·約翰遜和哈佛商學院的會計學教授羅伯特·卡普蘭在其一書中追溯了19世紀早期一些簡易紡織廠的發展，以及19世紀後期大型鐵路、鋼鐵和零售企業的興起與成本管理的發展歷程。指出早期的管理會計目標旨在滿足企業主和管理者的需要，所評估的成本包括人工、材料和企業一般性管理費用的分配。成本管理的目標是確定企業中級產品和最終產品中包含的各類成本，並且為衡量加工過程的效率提供一個基準。後來成本管理的發展與科學管理運動聯系在一起，其目標是幫助管理者進行定價決策。到了20世紀，產品的多樣化和生產過程的復雜化使外部財務報表在企業中占據了統治地位，因此，成本管理的目標被限制在了財務報告系統程序和周期之內。由於信息系統的不發達，及時收集數據的困難和簡化的分配方法使成本信息的可靠性受到了極大的影響。成本管理信息的決策有用性成為20世紀80年代以後企業成本管理應該追求的目標。因此，成本管理的目標是隨著成本管理環境的變化而變化的，在不同的發展階段，成本管理的目標不同。這種觀點是基於歷史發展事實而進行的總結，具有一定的代表性。
(2)五目標論
美國斯坦福大學商學院的查爾斯·霍恩格倫教授在其名著《成本會計學——以管理為重心》中認為：會計系統能夠為以下五項目標提供服務：一是構建整體策略和長遠規劃；二是資源分配決策和定價決策；三是企業經營活動的成本計劃和成本控制；四是人員業績的衡量與評估；五是滿足外部監管，依法報告業績。並指出管理會計應主要關注前面四個目標，財務會計應主要關注第五個目標。成本會計主要處理企業獲取和消耗資源的成本及其相關信息，需要向財務會計和管理會計提供必要的數據。
(3)四目標論
美國會計學會(AAA)認為成本管理是管理會計的核心，因此在1995年度委員會報告書中指出，建立管理會計體系包括以下四個目標：一是促使人們研究經營人員所需的會計信息；二是提倡為解決各種經營管理問題而提供適當成本資料；三是說明成本的一般本質特徵；四是建立十分廣泛的框架，來觀察如何適應經營管理目的而提供信息的問題，成本管理應服從於這四個目標。
(4)三目標論
最近20多年來，對成本管理做出了重大貢獻的美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和德魯克管理研究院的羅賓·庫珀在《成本管理系統設計——教程與案例》一書中從功能的角度提出了成本管理的目標是：①為了財務報告的目的而計量產品銷售成本和存貨成本；②估計各項作業、產品、服務和客戶的成本；③向員工和生產作業人員提供與他們相關的工序是否有效率的經濟性反饋。
我國學者焦躍華認為：成本管理存在一個目標體系，這個體系包含三個層次：第一，降低成本。其中又分以生產過程、業務進行過程為焦點的成本降低措施和以企業為焦點，以改變成本發生的基礎條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的相互關系，配合企業盡可能獲取最大利潤，包括通過節約稀缺資源、增加產量。第三，通過成本管理配合企業的戰略選擇與實施，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。三個層次之間的主要差別在於考慮成本問題的視角不同。第一層次以企業內部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業內部為主要視角，考慮到成本與質量、數量、價格、供求等相關因素之間的關系，以利潤為取向；第三層次以企業與環境、企業與競爭的相互關系為視角，以企業的長期發展和競爭優勢為重點。在這三個目標層次中，都貫穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人們常常將成本管理的目標定位為降低成本。同時應該看到，成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考慮問題的基本出發點。由於成本與諸多變數因素之間關系的復雜性，研究成本管理的相關問題需要將成本與相關因素聯系起來加以考查。
(5)一目標論
我國在長期以來的成本管理實踐中，一直堅持成本管理目標的一元化，即成本～效益式目標。可以描述為成本最小化，或效益最大化。當然，這里的效益最大化有的用投資回收率(R01，Re—turnonInvestment)最大來表示，有的用成本利潤率最大來表示。而日本企業著名的成本企畫法也是以銷售回收率(ROS，ReturnonSales)最大作為目標。
一元化目標對於成本管理實踐具有很強的指導意義。我國企業在實際的管理活動中，大都圍繞如何降低成本，實現成本最小化而努力。這也符合管理大師波特(M．E．Porter)的企業競爭理論中的低成本領先競爭優勢理論，適應市場競爭原則。中國文化中「開源節流」的思想，是這一目標的源頭。但這一目標的最大缺陷是容易陷人「為降低成本而降低成本」的誤區，只追求低成本，而不考慮其他相關因素。20世紀80年代由日本豐田公司基於價值工程推出的「成本企畫」新型成本管理模式，對這一缺陷有一定的改善。