A. 怎樣做到降低邊際成本
邊際成本是指廠商每增加一單位產量所增加的成本 降低邊際成本只有擴大產量 但擴大產量的基礎是市場有需求， 比如說你為了生產一個瓶子 而需要投入1萬元的設備成本 所以生產一個瓶子的成本比較高 當我們生產一萬個瓶子的時候 再多生產一個瓶子的成本就可以忽略不計的 。
B. 關於擁抱物聯網時代：里夫金談零邊際成本社會，此篇演講稿的概括
有關概括可以到物聯商業網中去查看，裡面對本次演講有觀點性文章。下面是演講的開端：
我們現在正在看到一個全新的趨勢，一個新的經濟體系正在初現輪廓，它正在登上世界舞台。我們把它稱為共享經濟，它是以協同共有為基礎的。這種協同共有和共享經濟是資本主義和社會主義出現以來，我們地球上出現的第一個新的經濟體系。所以，我們可以認為它是一個全新的體系，但是它的影響是巨大的。
共享經濟和協同共有蓬勃的發展，它首先是在資本主義社會和社會主義都在發展，有時候它們會相互矛盾，但是有時候卻可以相互促進。到2050年，我們將擁有非常成熟的混合的經濟，一大部分是資本主義，一部分是協同共享的經濟，一部分是交換的經濟，一部分是共享經濟，資本主義本身也在不斷地改變。比如說我們說過的各種各樣的網路，亞馬遜也好，阿里巴巴也好，騰訊也好，他們同時構成一個巨大的網路，改變我們的社會。
這樣一個經濟的轉型意味著我們會進入一個混合的經濟時代，背後的動機就是我們所謂的零邊際成本社會，我們說到零成本，指的是邊際成本，就是你要多生產一個單位的產品或者服務需要增加的成本。我在沃頓商學院當講師，那是世界上歷史最悠久的商學院，我經常在那兒講課，學生都是世界上大公司的老闆，各種公司的CEO都來聽我講座。在經典的經濟學裡面，我們都說邊際成本壓得越低越好。但是我們現在看見那種新的樣態，這種樣態是以前資本主義從來沒有出現的，亞當斯密等都沒有見證到這種樣態的出現，這個樣態就意味著市場不可見的手，無形的手會非常成功。
但是與此同時我們會看到，這樣的一個發展一方面會使得資本主義非常繁榮，另外一方面又等於資本主義會過渡到另一個經濟樣態，這是資本主義面對的兩難的境地。所以資本主義在它的內部出現一個新的經濟態勢，同時它也要學會跟這種新的經濟態勢共處。到2050年，資本主義還會存在，但是呢，經濟社會不再是由資本主義來專斷了，它需要跟新的經濟態勢共處，這就是它所面臨的矛盾。在工商企業裡面，我們一直強調，企業家要去尋找新的技術，從而提升自己的生產效率，降低邊際成本，生產出更加便宜的服務和產品，這樣才能讓他們抓住市場。才讓他們獲得消費者，才能給他的投資者帶來極好的純利潤。這樣一個趨勢的話在我們過去整個商業歷史當中一直貫穿著，所以我們一直需要技術革命來給我們帶來更好的生產力，這樣才能給我們帶來降低邊際成本，以至於不斷趨近於零，以至於最終讓我們的產品在很多的時候甚至看起來是免費的，這樣的話才能夠讓我們不斷突破市場的邊界。現在這樣的趨勢正在不斷發生，我給大家講歷史上的一些趨勢和背景吧。
C. 邊際成本下降的時候我們是不是應該投入更多生產要素,擴大產量
（1）先明確一點：邊際成本是指，額外一單位產量所引起的總成本的增加。總成本=固定成本+可變成本。通俗地來說，產量的增加會分攤固定生產要素，固定成本被分攤到更多單位的產品上，使得邊際成本降低。
（2）區分短期與長期的前提是，所有的生產要素是否都可變。短期來說，像廠房、設備等固定投入不變；原材料、工人等生產要素可變。而長期來看，企業的所有生產要素都是可變的。
（3）短期來看，企業的平均總成本先降後升。其原因是：在企業的產量達到一定數量前，每增加一單位可變生產要素，所增加的產量超過以前每單位可變要素的平均產量（MQ>AQ），此時總產量是增加的，ATC會隨著產量的增加而遞減；反之，隨著可變生產要素的持續增加，MQ<AQ，此時ATC會隨著產量的增加而遞增。也就是說，固定生產要素的效用下降了。
（4）長期來看，企業的平均總成本也是先降後升。其原因是：企業往往經歷規模報酬遞增、不變、遞減階段。初期隨著產量的擴大，使用的廠房設備等規模擴大，產品的生產經歷規模遞增階段，表現為產品的單位成本將隨著產量的增加而遞減（此時是生產水平高，工人的專業化程度高）；之後，最好的設備和專業化利益已經全部被利用，此時可能進入規模報酬不變階段。最後，隨著企業的規模擴大，大型組織中內部管理的協調成本增加，往往會使得ATC遞增。
供參考。
D. 當代年輕人應該怎樣體面的省錢
第一種是真的省錢，能不買的盡量不買，能不用的盡量不用，能不吃的盡量不吃，低慾望低消費。比方說用紙盒子外面套一層薄膜當作洗腳盆！
以前總是給我們灌輸這樣的道理，錢是掙出來的，不是省出來的，會花錢的人才會掙錢。現在在一線城市才覺得錢是省出來的。不理性消費，每年都會花很多冤枉錢。而且在一線城市，有多少錢都是可以花完的。
E. 如何處理邊際成本和可變成本
邊際成本實際上在任何級別的輸出，增加一個單位產量增加的工資，原料和燃料的期望的變化的成本。
邊際成本是在生產的一定的水平，增加或減少的變化引起的總單位生產成本的數目。通常計算的可變成本。用於確定改變生產在經濟的邊際成本是合算的。它是常用的會計和商業決策方面的管理。例如，生產的產品100台，5000元，50元的單位成本，總成本。如果生產的101，5040元的總成本，同時增加產品的40美元的費用，也就是40元的邊際成本。當實際輸出未達到一定限度時，生產的邊際成本減小與擴展;當生產超過一定限度時，生產的邊際成本，並增加與擴展。因為，當生產超過一定限度時，總的固定成本將增加。這表明，影響擴大分階段增加產量超過一定限度（容量）引起的交總固定成本的邊際成本的重要因素。
固定成本（又稱固定成本），相對於可變成本，是指在一定時間內的總成本和業務范圍有一定體積，而不是增加或減少業務量和變化的影響在能源成本保持不變。然而
按一定的時間框架和其總業務量的范圍內，它的固定成本特徵保持不變，相對於單位業務量的固定成本，份額單位的業務量（負擔），並增加流量切成反向變動。
總固定成本只在一定時期和一定范圍的流量是固定的，這意味著，固定性的固定成本是有條件的。這里所說的被稱為一系列相關領域。如改變超出此范圍的業務量，固定成本將被改變。
F. 邊際成本的通俗例子
百年的工業經濟告訴我們這樣一個規律生產一件產品越標准化越好、越流程化越好、款式越少越好，規模越大越好，為什麼呢？
因為要降低成本，但是降低的是什麼成本？是生產成本還是人工成本，是采購成本還是時間成本？
這些都沒錯，但是我們再深挖一層經濟學有個成本叫邊際成本。
什麼叫邊際成本？
舉個例子：比如一架飛機的核心載客人數是一百個人，當坐了八十個人的時候再多增加一位乘客航空公司會增加多少成本呢？幾乎沒有增加！
邊際成本：「飛機票可以只賣一塊錢。」
但是想一想：這架飛機增加的第一位乘客相當於增加了多少成本呢？幾乎是整架航班的成本！
誇張的理解一下：理論上飛機上的座位在起飛前，可以只賣一塊錢。經濟學中邊際成本是生產者理論中的一個概念，是指額外生產一個產品需要付出的成本，相應的每多銷售一單所獲取的收益就是邊際收益。
邊際成本就是每多一個的成本。
邊際收益就是每多一個的收益，
經濟學的思維本質上就是邊際思維，我們日常的選擇一般都是邊際選擇。
什麼叫邊際選擇？
舉個栗子：比如中午你餓了，你不能選十年後吃什麼、一個禮拜後你吃什麼，你要選的是這頓午飯我要吃什麼。這就是邊際選擇，下一個，馬上要面臨的選擇就是邊際選擇。那每一個人所擁有的時間、經歷、金錢都是有限的，選擇就是這些有限資源的再分配，就是從此多彼少，此少彼多裡面選擇一個。還是一頓午飯：哪一家更好吃、哪一家更便宜、哪一家更快啊等等這是你的選擇。
邊際成本：「飛機票可以只賣一塊錢。」
那麼如何降低邊際成本、怎麼讓邊際成本無限趨近於0呢、一旦邊際成本趨於0變成什麼樣子呢？
規模經濟能夠降低邊際成本
降低邊際成本就是規模經濟最核心的指導思想，
比如格蘭仕的成功就是玩轉了規模經濟：他是當格蘭仕的生產規模達到一百萬台他將那些出廠價定在規模是八十萬台企業的成本價以下；
規模達到四百萬的時候，又將自己的出廠價調到規模是二百萬台企業的成本價以下；
規模達到一千萬了，出廠價又降到規模是五百萬台企業的成本價以下。
規模一提升，就把出廠價壓低到別人的成本價以下，大家都知道規模越大，成本越低。我們要做的就是把規模提升提升在提升，價格壓低壓低再壓低！
這種玩法就是用價格優勢將規模小成本價高的企業一次又一次的大規模被淘汰掉，使行業集中度不斷提高最後使整個行業的成本不斷下降。
從93年格蘭仕進入微波爐行業到現在20多年的時間，微波爐的價格由每台三千元降低到了現在每台三百元，規模經濟的力量可見一斑！
互聯網經濟思維降低邊際成本
為什麼國家大力倡導互聯網企業，還不是因為互聯網企業大多都帶有邊際成本趨近於0的屬性。
再舉個較為淺顯的栗子：一個傳統的線下書店，因為陳列成本太高所以大部分的書都沒有辦法展示出來，但是像亞馬遜這樣的書籍電商平台賣書這件事的邊際成本幾乎變成零了，理論上亞馬遜可以展示無數本書而幾乎不需要額外增加成本，這也是為什麼虧了二十多年的亞馬遜一直都有投資者的支持。因為一旦盈利股價就會一直暴漲、節節攀高，究其原因就是一旦過了盈虧平衡點，由於銷售成本幾乎趨於0的優勢，未來能夠創造的價值就會成指數級增長不可估量！
邊際成本：「飛機票可以只賣一塊錢。」
0邊際成本，協同共享經濟
著名的一個思想家傑里米·里夫金提出了《零邊際成本社會》，書中開創性的探討了一些概念：包括極致生產力、協同共享、產銷者、生物圈生活方式等等，描述了數以萬計的人生產和生活模式的轉變。
這本書里的概念有些晦澀，他認為產銷者正在以近乎零成本的方式生產製造並分享自己的信息、娛樂、綠色能源、3D列印產品等等，他們也通過社交、媒體、租賃商、合作組織以極低或零成本的模式分享汽車、住房、服裝和其他物品等等。你看共享單車、共享汽車、民宿租房，共享經濟這么火本質上就是這個原因。里夫金認為在未來：
使用權將勝過所有權，
可持續性將取代消費主義，
合作共贏會壓倒零和競爭，
交換價值將被共享價值所取代！
額外生產一個產品需要付出的成本是邊際成本：
G. 邊際成本的經典例子有哪些
邊際成本定價 邊際成本定價是銷售公司將其商品價格降低為等於邊際成本的地方，下面具體列舉生活中邊際成本的3個例子：
1， John Monroe擁有一家名為Monroes Motorbikes的私人企業。在他創業的第一年，他以100,000美元的價格生產和銷售10輛摩托車，製造成本為50,000美元。在第二年，他繼續以15萬美元的價格生產和銷售15輛摩托車，製造成本為75,000美元。 首先，我們計算總成本的變化。在這種情況下，從50,000美元增加到75,000美元-結果是增加了25,000美元。然後我們計算數量的變化，從10增加到15。增加5。然後，我們將總價格的變化（25,000美元）除以數量的變化（5），這等於每輛摩托車的邊際成本5,000美元。
2， 鮑勃·瑞安（Bob Ryan）在倫敦市中心擁有一家麵包店。他有許多固定成本，例如租金和購買機械，耕作設備和其他設備的成本。然後，他有很多變動成本，例如員工，水電費和原材料。 在經營的第一年，他的總成本為100,000美元，其中包括80,000美元的固定成本和20,000美元的變動成本。他設法賣出50,000件商品，賺了200,000美元。 在營業的第二年，總成本增加到120,000美元，其中包括85,000美元的固定成本和35,000美元的變動成本。他設法賣出了75,000件商品，賺了300,000美元。 我們可以看到，固定成本增加了，因為需要新設備來擴大生產。由於需要更多的員工和原材料，可變成本也會增加。兩者相加會增加20,000美元的成本。同時，生產和銷售的商品數量增加了25,000。因此，這些成本的邊際成本是通過將額外成本（20,000美元）除以數量增加（25,000）而得出的，每單位成本為0，80美元。
3， 朱莉·波特（Julie Porter）擁有一家紡織公司，該公司每年生產200件連衣裙，製作這些連衣裙的成本為15,000美元。她開始經歷需求的增長，並要求增加20件禮服。結果，她想找出是否值得做些額外的衣服。 她計算了材料和其他成本，發現要再多製造20條衣服，她要多花2,000美元。然後可以通過將成本除以數量來計算這些邊際成本。因此$ 2,000 / 200，等於每件衣服$ 100。 為了使她能夠獲利，她將不得不要求顧客為每件衣服支付超過100美元的費用。
拓展資料：邊際成本定價是銷售公司將其商品價格降低為等於邊際成本的地方。換句話說，它降低了價格，以至於不再能從中獲利。通常，如果一家公司的需求疲軟，他們會這樣做，因此將價格降低到邊際成本以吸引客戶。 或者，該企業可能正遭受現金短缺的困擾，因此需要迅速出售其產品以獲取現金。可能是為即將支付的債務付款，或者可能只是因為流動性不足。同時，它可能會採用邊際成本定價策略來減少庫存-這在時尚界尤其常見。
H. 新經濟時代下如何做好人力資源管理
「天涯若比鄰」，在IT技術尤其是互聯網技術發展的支持下，已經不再是曾經的心心相連，而是普遍擴展到了日常領域，如人際溝通、消費娛樂與遠程貿易。這就是新經濟時代，我們當下所處的時代。在新經濟時代，企業管理已經不能再拿往常看法視之。在這里，知識爆炸性增長，信息以量級速度傳遞和共享，網路消費和娛樂備受青睞，網路輿論威力巨大，人們眼光更為挑剔，需求豐富化，價值觀多元化。在這里，企業要想建立或保持競爭優勢，需要以更加開放的理念，打開快速響應的通道，時刻以客戶體驗為中心，創造性的建立企業經營模式和高效率的組織架構，採用最先進的IT技術和虛擬化手段，用專業化、關懷化的服務去贏得客戶，推崇價值創新和終身學習，實行階段性的差異化戰略。作為新經濟時代下最具代表意義的互聯網企業，是這個時代背景下最具活力和管理參考價值的企業。探討新經濟時代下的人力資源管理策略，以「互聯網企業的人力資源管理策略」為路徑，應該算是一個妥當的引申吧。談到互聯網企業，當然首先要說說目前互聯網企業的幾大類型。筆者認為，目前互聯網企業可總體概括為八大類型：一是門戶網站類，如新浪、搜狐、網易等，二是搜索引擎類，如網路、谷歌等，三是網路游戲類，如盛大、九城、征途等，四是即時通訊類，如騰訊、MSN等，五是電子商務類，如易趣、阿里巴巴、淘寶、當當等，六是網路招聘類，如前程無憂、智聯等，七是旅遊酒店類，如攜程、E龍等，八是網路社交類，如世紀佳緣、FACEBOOK等。當然，實際上，現在的互聯網企業五花八門，不一而足，而且業務單元交叉，相互涉足。不過，就影響力而言，大概可歸總為以上八大類，一些細小的分類，則可歸於八大類之下。不同類型的互聯網企業，企業管理的側重點有所不同，但整體來說，面對的行業特徵與管理挑戰是一樣的，人力資源管理實踐也大致相同。下面，筆者就互聯網企業的人力資源管理策略作具體闡述：一、互聯網企業的人力資源管理，首先應把握好行業特徵和企業戰略，了解好互聯網從業人員的個性特徵與訴求，從中掌握好基礎與關鍵點，然後做出有效的人力資源規劃。（一）人力資源管理只有把握互聯網行業特徵，才能有的放矢、重點突出。互聯網企業行業特徵大概有以下三個方面:1、行業發展快速多變，競爭激烈。互聯網行業是一個新興行業，行業技術發展迅速，商業模式極富創新。為此帶給互聯網企業的戰略挑戰非常之大，互聯網企業只有不斷的發展創新，在諸如商業模式、業務模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不斷追求卓越，追求效率，做到既前瞻又務實，才能引領產業發展，形成強大的競爭力。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是企業組織架構頻繁變更，部門整合加劇，而員工的招聘、培訓、調配、勞動關系等工作因此變得更為重要和緊迫。2、涉及產業多元交叉，融合發展。緣於互聯網的虛擬特性，目前的互聯網企業，除非是初期發展階段，很難說會有單獨業務模式，最終的走向都是多元融合，以形成整體優勢。如阿里巴巴，涵蓋B2B貿易、B2C貿易、網路支付和搜索引擎等領域，騰訊，涵蓋即時通訊、網路游戲、門戶新聞、網路視頻、網路交友、輸入法等領域，盛大，涵蓋網路游戲、網路文學、網路在線等領域。真正具備領導地位的互聯網企業，都不會是單一業務模式。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是人力資源管理者必須對多產業特徵和屬性廣泛涉獵並有所把握，這樣才能做好組織架構設計、人力資源規劃、職崗分析和流程規范，對崗位任職資格和勝任素質有更清晰的認識和把握。3、追求客戶量級規模，關注體驗。互聯網具有虛擬性，正因如此，互聯網企業耗費的是信息資源與創造力，而不是物質資源。不同於傳統行業，互聯網產品具有非物質性，如無限復制性、無限共享性和無限使用性，因此它追求的是用戶量級，只有用戶數量規模越大，它的邊際成本才越低，利潤才越大。而要追求用戶量級，尊崇客戶價值，關注客戶體驗，牽住客戶的心，就是其中的關鍵。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是由於企業對消費者數量增長和體驗的密切關注，市場和客服在管理中尤為重要，因此，人力資源管理上必須將市場及客服人員供求及客戶意識和領導力的提升作為戰略重點，並在此方面投入大量的資源。（二）企業戰略，大如商業模式、贏利模式及行業標桿建立等，小如年度發展規劃和項目規劃方案，都是人力資源管理戰略規劃的前提基礎。1、互聯網的行業特徵，很大程度上決定了其商業模式的多樣性及創新性，而企業採用何種商業模式，又對人力資源管理有不同的要求。如淘寶的C2C平台模式，其重點在於平台構建，不在於自建物流，而當當網的B2C模式，不僅要做好平台構建，而且對采購和物流方面有很高要求。不同的商業模式在組織架構和人力資源管理上的發展戰略當然不同。人力資源管理者只有深刻理解企業商業模式，才可能建立起真正有效的人力資源規劃。2、互聯網作為新興行業，贏利模式不斷創新。好的贏利模式的創新與選擇，是企業最大的發展戰略。諸如基礎服務免費、第三方付費、增值服務收費等方式，對企業品牌管理、平台研發和廣告營銷提出了特別的要求，因此，對人力資源管理提出了更高的要求，對人力資源管理提出了人員需求和相關人力資源管理內容（如培訓、考核及薪酬等）上的挑戰。3、互聯網企業經過幾十年的迅猛發展，已經在不同領域形成了市場及管理領導型企業。而近代商業發展經過幾百年的發展，已經形成了全球范圍的企業典範。為此，企業在發展戰略上，建立行業標桿，樹立學習的榜樣，是企業迅猛發展最好的方法。同樣，如何選取標桿，對人力資源管理而言是一種非常大的挑戰，畢竟要依據行業、文化、發展階段等因素綜合考量，標桿選擇錯誤，對企業的影響巨大，而選擇正確，則無疑是一種巨大的助力。4、企業的發展戰略，不僅限於商業模式、贏利模式和標桿學習，在具體的市場、管理、人才戰略等方面的規劃同樣重要。人力資源管理者只有在知悉企業發展戰略的基礎上才能有效規劃人力資源發展戰略。而其中的挑戰，不僅在於企業高層的人力資源管理意識，也在於人力資源管理者積極的作為和有效的行動，從而產生影響力和促進力，當然還有部門間的有效溝通與協調。（三）把握好互聯網從業人員的個性特徵與訴求，決定著互聯網企業員工的選、育、用、留等人力資源管理策略的有效性，將為企業的人力資源供求平衡產生極大作用。1、自我意識非常強烈，普遍關注自我。這是同現代80後、90後員工價值觀的發展趨勢是一致的。緣於員工自我意識的強烈，在人力資源管理策略上更需要注意對員工溝通、服務的提供，讓員工充分參與到企業管理中。只有這樣，才能滿足員工被關懷的感覺，才能讓員工感到受重視和能力被充分發揮，達到員工通常的心理預期。2、就業觀念變化大，職業流動性大。互聯網從業人員的學歷普遍較高、年齡普遍較輕，自我意識比較強，行事不太受束縛，這導致他們的就業觀念通常變化較大，職業流動性也大，企業忠誠度較之其他行業更低。因此，對人力資源管理而言，如何做好員工的職業生涯設計，打造良好的晉升制度與薪酬激勵體系，能否提供菜單式福利和彈性工作時間，決定了能否有效留存員工和激勵其干勁。3、富有激情，但情緒變化大。由於互聯網從業人員普遍年輕，對前途充滿著希望與夢想，所以讓夢想與現實產生落差，自信心受到打擊時，情緒變化通常很大。因此，人力資源管理上，需要充分關注員工的工作生活各個方面，加強企業與員工的溝通和員工之間的相互溝通，同時從培訓和文化上下功夫，提高員工的心理素質和抗壓能力。只有這樣，才能保證員工的情緒穩定性，保證工作不受情緒的影響。二、互聯網企業在人力資源管理戰略上，以人力資源規劃為基本點和支撐點，以人員招聘、員工培訓、績效考核等模塊為重點，讓薪酬福利、勞動關系管理、企業文化等模塊與之相配套。同時，應該遵循一些基本原則，以保證戰略執行的無偏差。（一）人力資源管理戰略的要點：1、以人力資源規劃模塊為基本點和支撐點。人力資源規劃是人力資源管理其他模塊工作的基礎，只有做好這一工作，其他模塊的工作才能變得有效。2、以員工招聘、培訓、績效考核管理等模塊為重點。員工招聘和培訓，是人力資源供給的內容，員工績效考核管理是人力資源激勵的內容，三者均是人力資源管理中作用最為直接、作用最為日常的工作，資源投入也最為廣大。因此，應無可爭議地成為管理重點。3、讓薪酬福利、勞動關系、企業文化等模塊密切配套。這三者都是人力資源激勵的內容，之所以說這三者不是重點，僅僅是因為相對來說其所需投入的資源和工作周期不同於其他模塊。但要讓人力資源規劃、招聘、培訓與績效考核等模塊發生更大的作用，這三者必須建立配套機制。（二）人力資源管理戰略的基本原則：1、定位明確化。人力資源管理，首先要明確自身的定義，將自身的角色界定清楚。一般來說，人力資源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力資源管理，首先是建立一個管理的平台，包括組織平台、制度平台與信息平台，讓公司所有涉及人力資源的內容在一個統一的平台上連通，所有工作通過人力資源平台得以更好完成。2）服務的角色。人力資源管理，是企業中的職能管理，服務於公司的戰略營銷，免不了具體戰術執行。因此，人力資源管理必須做好基本服務，讓戰略營銷方面得到人力資源方面的有力支持。3）顧問的角色。人力資源管理，是一個技術性非常強的職能。相較於戰略營銷與其他職能管理部門，人力資源管理者應該成為一名指導其做好轄內人力資源管理的顧問角色，幫助其解決人力資源管理方面的問題。2、民主集中化。1）民主化。所謂民主化，就是集思廣益，俗話說「三個臭皮匠，頂個諸葛亮。」只有在人力資源管理中充分實行民主化，就會讓人力資源管理決策有更多維的視角，不同的人從不同的角度提出看法與建議，可以讓事物更加客觀的呈現出來，有助於決策的科學化。2）集中制。光有民主，是遠遠不夠的。因為民主可能導致意見不統一，無法形成合意和共識，因此，必須在民主之後進行必要的集中，讓民主的力量發揮出來。3、管理信息化。現代信息技術的發展，讓管理變得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，減少信息溝通的阻礙與誤會，從而讓管理更為有效。人力資源管理是一個非常需要信息溝通的職能，其信息溝通的有效性非常重要，甚至起到至關重要的作用。4、流程標准化。所有人力資源管理內容，均應形成制度流程，並一律標准化操作。這樣做的目的，是做好系統統一，使得各項工作能夠有效兼容共享，同時避免人為失誤。三、人力資源規劃，無疑是人力資源管理中最重要的環節。互聯網企業的人力資源規劃，應做到前瞻化、系統化和標准化，應著眼於有效構建和完善企業的組織架構，明確劃分部門職能，再進行全面、深入的崗位和人員分析，建立起完善的職崗體系和人崗匹配，然後在此基礎上分析人力資源供需的內外部影響，有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系。（一）如何構建和完善企業的組織架構，明確部門職能，進行崗位和人員分析，以建立完善的職崗體系和人崗匹配？1、如何構建和完善企業的組織架構？首先是搭建一個好的組織框架，使之適應企業的發展，快速高效，同時具有可持續性。其次是持續改進，不斷完善，使得架構組合逾加嚴密和默契，改善不足，實現制衡。再次是通過組織架構和部門職能的明確，打破部門壁壘，實現企業部門間的無邊界，搭建人盡其才、才盡其用、用能有效、效可融人的激勵平台。企業組織架構是是人力資源管理最基礎、最重要的支撐平台。雖然企業的組織架構，基本上是由企業老總規劃設計，但人力資源管理者應提供專業的意見以供參考。在組織架構定型後，著力於如何將組織架構平台的效率進行提高，使得企業資金流、信息流、物流、工作流更為高效，使得企業內民主與監督做得更為出色，從而為人力資源管理提供更好的平台環境和體制支撐。一般來說，企業組織架構可大致分為三大類型：一是傳統型，如直線式、矩陣式等，二是效率型，如扁平式、項目式等，二是制衡型，包括分權式、審計式。對人力資源管理而言，互聯網企業在組織架構上的平台建設更易構建。由於其所屬行業的研發-市場—客服—物流的駝峰型結構，所以將上述三大類型的組織架構加以融合，形成現代企業最佳組織架構，將是最為可行、最為有效的組織架構。下面具體說明：1）先構建起傳統的直線式組織架構，以之作為整體組織架構的基石。傳統的直線式組織架構，它有著管理直接、便於控制的優點。因此，互聯網企業也不例外，仍應將之作為基礎架構，再在此基礎上配合相應架構形式，這樣形成一個綜合的豐富化的制衡架構。現實中，直線式組織架構是當下絕大多數企業所應用的基礎架構，由於它的優越性，從古至今長盛不衰。2）在基礎架構的基礎上，加強其本身的扁平化，形成扁平式結構。所謂扁平化，即對組織管理層級加以簡化，讓管理層級盡量壓縮，適當增加每一層級的控制幅度。扁平式結構的目的在於提高溝通和執行效率，避免大企業病與官僚主義，以期快速、靈活地應對市場變化。扁平式結構的關鍵在於提高管理者的團隊領導力和管控能力，有效減少管理層級，同時平衡好管理與專業之間的關系。隨著社會的發展，企業管理水平越來越高，管理理念也越來越先進。扁平化是管理交流中最常提及的一個詞彙，是目前企業增效的有效手段。目前中國政府進行的大部制改革，就是治國版的扁平化舉措。3）在基礎架構基礎上，標准化矩陣式結構。所謂矩陣式，除了直線管理式外，加入了職能管理式，形成矩陣結構。矩陣結構，既保持了直線式的簡化，又加入了職能式的專業，實現了有效的融合。矩陣式結構的目的在於既保持了管理的高效率，又增強了職能的專業度，矩陣式結構的關鍵在於矩陣的縱橫架構平衡與交叉考核的權重設計，當然還有先進的IT系統。當前許多企業，如海爾，既成立了各事業部，同時又成立管理本部，這就是典型的矩陣式結構。4）在基礎架構的基礎上，常態化項目式結構。所謂項目式，就是在日常工作中，針對一些項目工作或專案，從各部門抽調相應的專業人員，成立專門的項目小組或專案小組，以完成相應的任務。項目式結構的目的在於高質量的完成專業的、集中的、臨時的工作任務，一般運用於短期的、非常規的、專業性較強的工作中，其通常還能融洽化跨部門工作，使之常態化，常能有效打破企業部門間壁壘，形成無邊界溝通與管理。項目式結構的關鍵在於將企業管理中的工作加以分解，使之能經常性提供項目機會，同時注重挑選有領導能力的項目負責人或為其配備有協調能力的好幫手。現實中，華為企業的鐵三角攻堅小組，就是典型的項目式管理，其有效整合了銷售、技術與後勤，實現了項目攻堅的完善組合，同時促進了三者間的團隊意識與和諧關系。5）在基礎架構的基礎上，有效平衡部門權能，使之形成制衡式結構。現實管理中，許多企業里的各個部門權能不一，有部門權重的，可以呼風喚雨；部門權輕的，被視如草芥。其中很關鍵的一個原因就是組織架構時沒有實現很好的制衡。部門間不能實行很好的制衡，通常會造成部門間的壁壘和資源配置的極大浪費與制約。因此，如何制衡部門權能，使之相互制約，有所約束，同時又能得到應有的資源配置，就是其中的關鍵。西方國家架構中的三權分立為企業管理中的組織架構設置提供了有益的借鑒與參考。在企業組織架構時，讓職能部門制約銷售部門的資源提供，讓銷售部門制約職能部門的服務效率，讓財務部門制約其他部門的預算支出，讓人事部門制約其他部門的人力編制，讓采購部門制約其他部門的物料需求，讓監察部門制約其他部門的合規性……通過各部門、各職能間的相互制約與審計，使得各部門的工作效率和成本意識提到極點，企業整體效率和效益才能完全顯現。總之，在人力資源管理中，在把握行業特徵、洞察人才特點和領悟企業戰略的基礎上，首要做的就是人力資源規劃，而組織架構的設計則是人力資源規劃的重中之重。沒有一個好的組織架構，後續的工作便會事倍功半。好的組織架構就是一個可以放縮員工能量和效率的機制平台。也只有做好組織架構的設計和部門職能的明確劃分，才能夠讓部門間工作溝通與協調無縫對接，部門間壁壘才可以有效打破，部門間才可以產生真正的協同作戰、並力向前。2、在組織架構搭建和部門職能劃分明確後，進行崗位和人員分析，建立完善的職崗體系和人崗匹配就是人力資源規劃的重點。只有進行完善、細致詳盡的崗位和人員分析，才可以建立起完善的職崗體系和人崗匹配，才可以通過崗位和人員價值的評估，為後續的績效和薪酬體系的設計打下堅實的基礎。1）進行完整、全面的崗位分析。在組織架構的基礎上，按價值鏈和業務流程的分工，建立崗位分類，形成清晰、有序的職崗族類和編碼，對各崗位進行相應的分析，形成詳盡的崗位說明書，其中包含崗位基礎信息（含崗位定位、評定職級、隸屬關系、定編定員、工作特徵、所處環境等）、崗位工作職責、崗位績效標准、崗位任職資格、崗位勝任素質特徵等方面。2）進行完整、全面的人員分析。所謂人員分析，主要包括兩方面：一是量的方面，即企業內的人力結構與人力特長分析，二是質的方面，即個人能力素質分析。3）將崗位分析與人員分析的結果進行整合，形成有效的人崗匹配。在明晰職崗體系和人員狀況後，以人員為中心，以職崗為單位，讓人員管理與職崗管理形成矩陣架構，便可以進行相應的比對，得出人崗匹配度，從而為後續的人員配置打下基礎。（二）如何有效分析人力資源方面的內外部影響，預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系？1、如何有效分析企業人力資源方面的內外部影響？外部環境是指對一定時期內企業內需求人員的供給與需求狀況進行分析，內部影響是指對企業內部文化和用人策略進行分析。1）分析外部影響主要有三個渠道：一是分析公共信息，主要包括勞動人事部門對外發布的信息，二是分析專業招聘網站和調研公司的相關調查研究數據，三是分析人才中介發布的招聘信息和求職者信息，也包括分析參加招聘會的相關公司需求及應聘人員狀況。2）分析內部影響主要包括對文化和用人策略的分析，這需要對企業文化和用人策略進行深入的調研和把握，企業文化和用人策略很大程度上影響著企業員工的工作匹配度、人才的選拔路徑和流失率，因此對人力資源供需的影響很大。2、如何有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系？平衡人力資源供需關系，首先要盤點當前的人力資源現狀，掌握人力資源庫存。其次要預測未來的人力資源需求，再次要預測未來的人力資源供給，包括內外部，最後對比供需，作出提前部署與規劃，使之達成平衡。1）盤點當前的人力資源現狀。通過前述的崗位分析和人員分析，人力資源現狀很容易分析、判斷出來，大的硬性的方面指人力編制與實際編制的差距，如超編、滿編或缺編，小的細致的方面指人力結構（如性別結構、年齡結構、學歷結構、經驗結構、地域結構、年資結構等）及其合理性、人崗匹配度、人均效益/產出等。2）預測未來的人力資源需求。主要通過三個方法：一是分析過往的員工流失率，預測人員流失情況，二是分析過往的人員需求規律，預測人員需求情況，三是分析戰略擴張或緊縮可能導致的組織結構或崗位結構的變化，因之可能產生人力需求的新增或減少。三者的結合，就形成為未來的人力資源需求。3）預測未來的人力資源供給。主要通過二個方法：一是分析外部人才庫，包括外部人才市場、中介、獵頭及學校等招聘渠道可能引進的人力資源，也包括在以往外聘中保留的次優但暫未錄用的人才（其在外聘過程中歸納的外部儲備人才庫）。二是分析內部人才庫，主要指通過職業生涯規劃和培訓形成的內部儲備人才庫。通過對當前及未來人力資源供給與需求分析與判斷，就可前瞻性作出人力資源規劃，以有效保持人力資源供需之間的平衡。當然，由於互聯網所屬行業的快速變化特性，人力資源規劃往往並不能十分准確。為此，人力資源規劃上應該具備良好的彈性空間，以適應可能出現的各種突發情況。四、互聯網企業在員工招聘上，應做到全局化、看能力、重潛力、依測評、嚴執行五個要項。唯此，才能有效使得人員招聘能有效落實，完成預期的人力資源供給。人力資源規劃完成，僅僅是完成了人力資源管理中最基礎的部分。招聘與配置，就是讓招聘到崗的員工能夠基本勝任崗位當前和未來的能力與素質要求。（一）全局化。只有通過前期有效的人力資源規劃，做到系統一盤棋，才能有效滿足人力資源需求，避免招聘工作形如救火隊員，前後難以顧及，同時也避免產生不必要的資源浪費。所謂全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本規劃方案全盤考慮招聘計劃，譬如哪些需求外聘解決、哪些需求進行輪崗、哪些需求直接配置、哪些需求內部競聘等。1、依據人力資源規劃方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合內外部人才資源，達到合理配置以使人盡其才、才盡其用的目的。2、實施過程中，應完善化各種人才甄選手段，如校園巡講、基礎及專業筆試、素質測評、綜合評審等，以真正識別適崗人才，提高員工入職後的有效性和穩定性。3、人員到崗試用，招聘配置工作並未結束，而應至少跟進到員工轉正為止。真正有效的招聘與配置工作，是為企業招聘到產生效益的人力資源，而非人員到崗就甩手不管。新員工轉正率應該是檢驗招聘甄選工作有效性的一個不可或缺的指標。（二）看能力。所謂看能力，其實質是重視勝任素質，而不唯學歷或經驗或理論是論，這些都是被歷史和實踐證明是謬誤的不當觀念。1、唯學歷論，容易誤入本本主義。所謂本本主義，即是指想當然地認為高學歷即是高有力，覺得學歷高，自然而然比別人工作更出色。2、唯經驗論，容易誤入主觀主義。這里有兩個方面，一是認為有經驗就一定可以做好以前做過的工作，以前做過不代表以前做得很好，也不代表以後一定能做好，二是經驗是一種主觀意識，偏重經驗即是主觀主義，追求主觀而不注客觀，容易先入為主、武斷行事。3、唯理論論，容易誤入教條主義。這里有兩個方面：一是一是說得出做不出，典型的有知識無能力，二是生搬硬套理論，不注重結合實際做靈活應用。（三）重潛力。所謂重潛力，就是要看應聘者的未來發展潛力，不僅關注目前的勝任素質，更關注其學習能力是否出色，能否通過培養有效提升個人能力及勝任更高階的崗位求，以取得出色績效或符合企業不斷成長的人才需求。能力著眼於現在，潛力著眼於未來，能力與潛力不可偏廢。（四）依測評。這里指的是在招聘配置人力資源時，一律以測評結果為准，最大程度上減少人為主觀判斷的失誤。所謂測評，含測與評兩部分，測包括基礎常識測試、專業理論測試、工作能力測試、心理素質測試、面試、背景調查等，評包括面試小組綜合評價、評價中心技術分析等。只有運用多樣化、豐富化的測評手段，才能保持人員招聘與配置的准確性，保證員工的高適崗率。1、企業應先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的試題庫，以基礎常識和專業理論為重點，再輔以完善的面試組織與指導方案。2、企業應同外部專業、權威的測評機構建立合作關系，充分借用其人才測評方面的卓越成果。專業、權威的測評機構，一般都擁有頂級的研究人員和顧問團隊，這都是企業內部所難以比擬的。3、企業應建立起面試官資格認證制度，保證每一名參與面試的面試官均具備足夠的面試應備能力與技巧，保證面試的准確性。（五）嚴執行。所謂嚴執行，就是在招聘配置過程中，嚴格按制度和流程規定執行招聘配置工作，不允許出現人為地簡化或破壞，譬如應測評而不測評，應綜合面試而單獨面試，應組織背景調查而不進行，諸如此類。只有嚴格執行，才能保證招聘配置的效率。四、互聯網企業在員工培訓上，要做到系統化、層次化和效益化三個要項。唯此，才能讓培訓工作卓有成效，使之配套好人力資源戰略的實現。培訓同招聘不同的意義在於，培訓是讓招聘到崗的員工能夠完全符合崗位當前和未來的能力、意識要求。（一）系統化。所謂系統化，就是在員工培訓時，注意培訓體系的全面建設，使其成為一個完善的整體，充分發揮出作用。一般來說，一個系統完善的培訓體系應該包括如下八個子體系：1、培訓組織體系：這主要指的是培訓體系的組織架構。只有先建立起合適的組織架構，培訓體系的建立與實施才能有組織的基礎，才能有系統的規劃與安排。2、培訓需求體系：這是培訓體系的首要環節。只有需求明確，培訓才有針對性，才能真正產生實效。因此，培訓需求體系，如同營銷之中的市場調研一樣，意義重大。3、培訓課程體系：有了培訓需求，就需要建立針對性的課程。如何讓課程更有系統性，讓課程內容、形式更有效果，就需要對課程進行綜合考量。4、培訓講師體系：有了培訓課程，自然需要講師進行授課。講師有內部講師和外部講師之分，如何尋找合適的講師、如何合理安排講師授課，都是決定培訓質量的重要因素。5、培訓評估體系：培訓實施以後，如何評估培訓效果，就需要一個完善的評估系統。而評估的有效性，決定著培訓的效果改善。6、培訓激勵體系：無論是培訓對象，還是培訓講師，都需要激勵。只有他們積極參與，培訓氣氛才會更佳，互動性才會更好，培訓到位率才會提高，培訓質量才能得到保證。7、職業生涯體系：員工職業生涯的設計，必須建立在公司人力資源戰略規劃的基礎之上。它是公司的人力資源戰略