⑴ 華為企業劣勢
企業經營的最大的劣勢（已經走向成熟期）企業文化無法正確引導企業的發展落後的文化阻礙了企業的發展
⑵ 華為的優勢和劣勢
優勢劣勢比較明顯。
優勢：
1、產品核心性能優勢。華為公司手機業務在核心通信技術與數據網路方面有著獨特的優勢。由於華為公司掌握了通信技術的標准制定權力，其對手機發展方向的把握也相對准確，這可以使它避免遭遇諾基亞等廠商的技術之傷。
2、國際市場基礎。華為公司在世界上142個國家都有通信設備業務來往，其進入國際市場的途徑並不像其他新進入企業一樣需要新建，這也是其相較於國內一般手機廠家的獨特優勢。
3、良好財務狀況。由於其主營的通信設備業務的良好的財務狀況，華為手機業務的資金來源比較穩固，這使得華為手機大范圍的競爭定價方法變得可行。
劣勢：
1、產品技術問題。產品技術問題是指華為現階段雖然掌握通信與網路方面的核心技術，但在優質屏幕、音響、攝像頭等硬體技術方面以及操作系統、配套軟體方面仍有不足的問題。
2、高端產品定價問題。高端產品定價問題是指現階段華為在高端產品的定價上，採取了認知價值定價方法，因而存在著認知風險的問題。
3、廣告宣傳質量問題。廣告宣傳質量問題是指華為作為一家終端產品市場的後進者，其針對終端消費者的廣告宣傳質量與終端市場成熟企業存在著一定的差距。
業務領域：
華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作夥伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。
2017年8月，華為雲業務部門Cloud BU升為一級部門。華為公司副董事長、輪值CEO徐直軍提出，華為雲BU要有「嶄新的組織形態、嶄新的運作方式、嶄新的運作背景，嶄新的面向客戶的方式。
以上內容參考：網路-華為
⑶ 華為技術有限公司的商業模式
華為商業模式的創新2009-10-09寶山 華為的商業模式的創新點在於定位於通訊行業的量產型公司商業模式，雖然是通訊行業的高科技大發展的大環境，但是依然採取戰略上不短視和戰術上定低價的策略，依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。
靠整個產品生命周期賺錢就是以客戶需求為驅動（華為模式）。it泡沫以後，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，這種商業模式就是在新產品投入市場即以兩三年後量產的模型來定價，一開始就會有一定的虧損。在這種情況下，西方競爭對手由於在成本上的劣勢，往往要丟市場份額，同時，不可能有小公司再度崛起。這就是目前在世界通訊行業所通行的華為優勢。既利用企業規模效益，擠垮或有效扼制國內競爭對手。利用華為研發低成本優勢（尤其是相對國際上），快速搶奪國際市場份額，擴大企業銷售規模。華為的量產型公司商業模式，也依仗華為的靈活，包括非上市公司不受企業外股東干預、柔性的組織結構和促使華為保持低成本的供應鏈管理。
首先是非上市公司的自由度不受過多限制。華為是非上市公司，無須對每季度的業績負責，戰略決策和定價決策都有相對的自由，如果以上市公司的游戲規則去運作，處處受限制就不可能有今天的華為。比如華為拓展巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續8年虧損，2008年收入將超過1億美金。如果華為是上市公司，很可能在第三年就砍掉了巴西分公司。
華為的柔的組織結構。隨意伸縮的矩陣型的組織結構，使得華為可快速應對企業外部市場環境變化，快速出擊，組建團隊，迅速把握時機快速奪取先機並有效阻擊對手。
高效的供應鏈管理，低耗、高效的供應鏈是華為能夠跟中興、國外電信設備巨頭公司打價格戰的根基，不但利用了國內研發人員的成本優勢、又通過非核心環節的外包、流程優化等方法最大程度地挖掘出華為成本上的優勢，憑實力實施了量產型公司商業模式。在這樣的戰略思想和商業模式創新的前提下，華為公司銷售額增長很快，到2008年已經到達233億美金，每年都以超過40%的速度在增長，其國外銷售額占總額的比總也逐年增加，2008年已經達到75%。數據顯示，華為銷售額增長很快，2004年銷售額才56億美金到2008年已經到達233億美金，每年都以超過40%的速度在增長。其國外銷售額占總額的比總也逐年增加，2008年已經達到75%。
華為公司採取量產型公司商業模式依賴整體管理體系和管理能力的加強，華為的未來發展才會更具有生命力。華為公司定位於通訊設備領域系統集成服務商角色，是基於客戶需求持續創新，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案。
⑷ 小米手機和華為手機各自的優點和缺點是什麼
華為手機的優點主要有外觀大氣、時尚，有自己的風格。尤其是從華為P10以來，改變了過去一成不變的「商務范兒」，為機身增加了紅色、藍色等更加活潑的配色，符合不同審美的消費者的口味。
而小米的缺點就是設計風格不統一，從小米第一代到小米8，幾乎每一代的外觀風格都不一樣。尤其是這一代小米8爭議最大的地方就是模仿蘋果iPhone X的痕跡過於明顯。如果小米手機的每一代產品能夠擁有一脈相承的風格，同時再加如各自的特色，那麼相信會受到更多的消費者歡迎。
綜合來看，華為手機注重外觀、拍照，性價比稍低一些。而小米手機注重性價比，手機性能強，外觀設計缺乏自己的特色。兩個手機品牌的優缺點正好相反，因此選擇華為手機和小米手機的消費群體也有很大的不同。這就是為什麼很多華為手機的用戶不喜歡小米，反之亦然。
⑸ 華為魅族相比，優劣勢在哪
華為是國產巨額，魅族是一匹黑馬，兩款手機都是國產，華為手機比較省電，emui最近升級了8.0例如榮耀9青春版。，魅族主打性價比，閃光燈大變，如魅藍note6，都有好有壞。。建議樓主自己親自體驗下優劣，個人感覺還是華為好用
⑹ 華為優勢和劣勢各在哪方面
通信是優勢，比如你電話多的希望網路穩的一般首選華為。以前系統方面是劣勢，不過EMUI4.0開始進步很明顯了。常見功能都有，而且系統相對比較穩定。最主要的劣勢就是麒麟處理器的GPU部分。cpu部分麒麟不差，所以不是大游戲的話跟高通旗艦基本沒差別，甚至續航方面還更好。大游戲的話與高通蘋果同年旗艦晶元還是有差距的。所以華為不太適合主打游戲。不過最新的麒麟960這部分差距已經縮小不少了。
⑺ 華為和小米優缺點是什麼，值得購買嗎
華為手機信號好，老品牌，技術上要先進一些，尤其是在5G領域佔有絕對發言權，缺點就是系統有點要走蘋果模式，就是不能隨意更改屏保，綜合來說還是不錯的。小米優點是極致性價比，性價比極高，手機來說小細節做的不是很好，但是從價格來看可以原諒，拍照等各個方面也是世界一流水平，最大缺點是備貨問題！都值得購買。以下推薦三款手機：
第三款手機是小米9，這款手機在屏幕方面用的是來自於三星的屏幕，而且屏幕的大小也是達到了6.39英寸，從這款手機的宣傳之中雷軍也是喊出了戰斗天使的口號，到這里都知道這款手機在製作室成本是非常高的，賣到這樣的價格可以說是幾乎沒有利潤的，在現在來說的話入手這樣一款手機絕對是非常值得的。
⑻ 華為在不同階段分別採用了哪些籌資方式，這些籌資方式有什麼優缺點
《華為基本法》第二章《基本經營政策》的第五節《理財與投資》
第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。
在債務籌資的領域裡面，華為有四種方式：
一是集團內擔保借款，
二是信用借款，
三是應收賬款融資，
四是公司債券。
擔保借款、信用借款、應收賬款融資，資金來源都是銀行，所以華為必須把銀行作為重要的資金來源，開辟更多更好的合作銀行。除了這三個類型的債務，現在的華為，一個非常重要的資金來源就是公司債券，到2017年的年底，華為全部借款當中，公司債券有291.45億元，佔到華為總借款的73%，債券已經是華為最重要的資金來源了。
為了發行公司債券，華為在英屬維爾京群島設立了歐拉資本有限公司和格拉資本有限公司，兩個全資的子公司，就是用來發行企業債券的。
從2012年到現在，華為已經發行了6次企業債券了，其中只有2次是發行的人民幣債券，第一次是2012年發了3年期的10億元人民幣，第二次2014年發了3年期的16億元人民幣，兩次籌集到了26億元人民幣。
華為的大部分借款都來自海外，2015年華為就發了10年期的10億美金的美元債券，2016年又發了10年期的20億美金的美元債券，2017年發了兩筆，一筆5年期的10億美金，一筆10年期的5億美金債券（不同期限的利率不一樣哈），這樣華為主要的借款就變成「美元公司債券」了
399億元人民幣的總借款，291億人民幣都是美元債券，這裡面除了65億元人民幣的債券是5年期的，其餘的226億元人民幣都是10年期的，利息都控制在3、4個點左右較低水平上。
(8)華為的成本劣勢是什麼擴展閱讀
負債經營是企業利用社會資源提升競爭能力的基本模式，但凡借來的債務都是某一天要還的，所以負債經營在放大企業資源與能力的同時，一定會帶來償還債務的風險，這就要求企業在債務總額、債務結構這些方面要有恰當的安排
這里的要求就是「穩健」，負債經營是肯定要的，華為學不了老乾媽那樣的模式，華為的籌資戰略就是負債經營，只是負債經營要注意風險，要「穩健地」推行負債經營。
⑼ 與外國競爭對手相比,華為最大優勢與劣勢在哪裡
1999年4月3日和7月20日，任正非分別與9905、9906和9921、9922班受訓新員工舉行了座談，回答了很多問題，其中有個問題是這樣的：
與外國競爭對手相比，華為最大優勢與劣勢在哪裡？
任正非的回答就一句話，「華為最大優勢和劣勢都是年輕，因為年輕，充滿生命活力；因為年輕，幼稚病多，缺乏職業化管理。」
這一年，華為公司年營收120億，還是一個蓬勃成長的12歲少年，真正是前途似海，來日方長。
所以任正非說年輕是華為的最大優勢，年輕讓華為充滿了活力和各種可能性。但也正因為年輕，華為也有很多不成熟的地方，這點主要就體現在管理跟不上發展。
也是在這個階段，任正非開始高喊「華為的冬天」，到了2002年左右，世界IT泡沫破裂，國內外的科技互聯網企業遭受重創，華為在內外矛盾的沖擊下也是岌岌可危。
從現在去看，這更像是一場華為的成人禮。面對公司危局，任正非和華為高層沖破重重阻力，化解了國內外的危機（思科和港灣），並大力整頓了公司的組織管理，引入了IBM的管理機制。
公司的成長就像是人的成長，在某個階段，總是會遇到一次突如其來的風雨，過去了就是成人禮，過不去就是修煉不夠，成王敗寇，認賭服輸。
而我重點想說的是華為新員工緊跟著的另一個問題：我們應如何克服我們的「幼稚病」？
是吧，我們每個人都有過幼稚的過程，區別是有的人「幼稚」的時間長一些，有的人時間短一些。
任正非在人生很長一段時間里也是很幼稚的，他為此付出了很大代價。在《一江春水向東流》里他說，「當我走向社會，多少年後才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。」
人到中年才醒悟過來，任正非克服「幼稚」的時間確實很晚，實際上，中年前後的任正非，完全是兩個人！