1. 管理者的管理工具有那些
管理工具：即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
管理工具
- 人力资源工具
- LIFO系统
- LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
- MBTI人格理论
- MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
- 职业锚
- 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
- 业内训练
- 业内训练（Training Within Instry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。
- 行动学习法
- 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。
- 人力资源成熟度模型
- 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构
- 销售与营销工具
- cpc协同产品商务
- 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略
- 4P营销组合
- 市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Proct；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。
- 4C营销组合
- 以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
- 定位营销
- 定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。
- “微笑曲线”模型
- 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
2. TRIZ理论有哪些主要方法和工具
一、TRIZ理论主要方法：
1. 创新思维方法与问题分析方法
TRIZ理论中提供了如何系统分析问题的科学方法，如多屏幕法等；而对于复杂问题的分析，则包含了科学的问题分析建模方法——物-场分析法，它可以帮助快速确认核心问题，发现根本矛盾所在。
2. 技术系统进化法则
针对技术系统进化演变规律，在大量专利分析的基础上TRIZ理论总结提炼出八个基本进化法则。利用这些进化法则，可以分析确认当前产品的技术状态，并预测未来发展趋势，开发富有竞争力的新产品。
3. 技术矛盾解决原理
不同的发明创造往往遵循共同的规律。TRIZ理论将这些共同的规律归纳成40个创新原理，针对具体的技术矛盾，可以基于这些创新原理、结合工程实际寻求具体的解决方案。
4. 创新问题标准解法
针对具体问题的物-场模型的不同特征，分别对应有标准的模型处理方法，包括模型的修整、转换、物质与场的添加等等。
5. 发明问题解决算法ARIZ
主要针对问题情境复杂，矛盾及其相关部件不明确的技术系统。它是一个对初始问题进行一系列变形及再定义等非计算性的逻辑过程，实现对问题的逐步深入分析，问题转化，直至问题的解决。
6. 基于物理、化学、几何学等工程学原理而构建的知识库
基于物理、化学、几何学等领域的数百万项发明专利的分析结果而构建的知识库可以为技术创新提供丰富的方案来源。
二、工具：
阿利赫舒列尔和他的TRIZ研究机构50多年来提出了TRIZ系列的多种工具，如冲突矩阵、76标准解答、ARIZ、AFD、物质——场分析、ISQ、 DE、8种演化类型、科学效应、40个创新原理，39个工程技术特性，物理学、化学、几何学等工程学原理知识库等。
常用的有基于宏观的矛盾矩阵法（冲突矩阵法）和基于微观的物场变换法。事实上TRIZ针对输入输出的关系（效应）、冲突和技术进化都有比较完善的理论。这些工具为创新理论软件化提供了基础，从而为TRIZ的实际应用提供了条件。
(2)创新研究使用哪个管理工具扩展阅读：
TRIZ方法应用领域：
在前苏联，TRIZ方法一直被作为大学专业技术必修科目，已广泛应用于工程领域中。苏联解体后，大批TRIZ研究者移居美国等西方国家，TRIZ流传于西方，受到极大重视，TRIZ的研究与实践得以迅速普及和发展。
西北欧、美国、台湾等地出现了以TRIZ为基础的研究、咨询机构和公司，一些大学将TRIZ 列为工程设计方法学课程。
经过半个多世纪的发展，如今TRIZ理论和方法已经发展成为一套解决新产品开发实际问题的成熟的理论和方法体系，工程实用性强， 并经过实践的检验，如今它已在全世界广泛应用，创造出成千上万项重大发明，为知名企业取得了重大的经济效益和社会效益。
TRIZ理论广泛应用于工程技术领域，并已逐步向其他领域渗透和扩展。应用范围越来越广，由原来擅长的工程技术领域分别是向自然科学、社会科学、管理科学、生物科学等领域发展。
已总结出的40条发明创造原理在工业、建筑、微电子、化学、生物学、社会学、医疗、食品、商业、教育的应用案例，用于指导各领域遇到问题的解决。
3. 你如何运用创新管理工具和技术在组织内创造竞争优势
摘要 您好，小眈很荣幸为您解答[开心]~根据您的描述：答案是：1.战略谋划是管理创新灵魂2.管理多重性，人才是关键3.控制好成本是管理创新的关键4.管理创新需要构建“文化”氛围5.思路与制度创新促进管理创新
4. 技术创新管理研究方法和工具有什么
市场拉力，科技推力，企业自身的技术创新能力，它们之间优化组合，相生相克，相辅相成，相得益彰，就是技术创新管理的研究方法和工具。具体研究方法和工具用的较多的是系统工程学和系统动力学。
5. 网络经济下的管理工具创新有哪些
网络经济下的创新管理10大工具包括：机会捕捉工具、信息收集与问题界定工具、决策工具、过程管理工具、资源配置工具、团队设计工具、寻求认同工具、风险管理工具、简化工具、评价监理工具。
网络经济是一种建立在计算机网络基础之上，以现代信息技术为核心的新的经济形态。它不仅是指以计算机为核心的信息技术产业的兴起和快速增长，也包括以现代计算机技术为基础的整个高新技术产业的崛起和迅猛发展，更包括由于高新技术的推广和运用所引起的传统产业、传统经济部门的深刻的革命性变化和飞跃性发展。
因此，不能把网络经济理解为一种独立于传统经济之外、与传统经济完全对立的纯粹的“虚拟”经济，经济的虚拟性源于网络的虚拟性。它实际上是一种在传统经济基础上产生的、经过以计算机为核心的现代信息技术提升的高级经济发展形态。
管理工具是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。
它有三层含义：
（1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。
（2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
（3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。
6. 管理工具有哪些
管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。
管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志
工具类型编辑
企业战略工具
7S模式
企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。
五力分析模型
五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，
管理工具
即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
蓝海战略
与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
长尾理论
“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。
领导力工具
ERG理论
ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
目标管理法
使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。
管理方格图
管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。
领导行为连续体
一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。
“情境领导”模式
“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
沉默的螺旋
沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。
团队迷思
团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。
德尔菲法
德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
乔哈里资讯窗
乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。
管理工具
人力资源工具
LIFO系统
LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
MBTI人格理论
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
职业锚
职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
业内训练
业内训练（Training Within Instry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。
行动学习法
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。
人力资源成熟度模型
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构
销售与营销工具
cpc协同产品商务
协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略
4P营销组合
市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Proct；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。
4C营销组合
以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
定位营销
定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。
“微笑曲线”模型
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
运作管理工具
业务流程重组（BPR）
业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。
六西格玛
在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合着的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。
六顶思考帽
六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。
精益生产
“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所着的《改变世界的机器》一书。
供应链管理
供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。
5S管理
5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。
金融财务工具
作业成本法
作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。
沃尔评分法
沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。
净现值法
净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。
杠杆收购
杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。
杜邦财务分析体系
杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。
IT科技工具
ERP
ERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。
CRM客户关系管理
CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。
事业规划工具
LIFO系统
LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
MBTI人格理论
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
职业锚
职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
3十大工具
客户关系管理
它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。
改进质量的方法
全面质量管理是一种改进质量的系统方法。
在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。
在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？
顾客细分
这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。
非核心的职能
外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。
它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。
竞争优势的技能
核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。
检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。
6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。
这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。
战略规划
战略规划是一种系统、全面的方法。
决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。
业务流程
.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。
以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。
关键性战略资产
知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。
由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。
实现目标的方法
使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。
在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。
4运用误区
1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。
2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。
3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。
4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。
5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。
7. 常用的知识管理工具有哪些知识
知识管理（Knowledge Management）是一项在1990年代中期开始在全球崛起的学术与商业应用主题，针对个人及社群所拥有的显性知识和隐性知识的确认、创造、掌握、使用、分享及传播进行积极及有效的管理。
其主要涵盖的固有理论及应用层面包括学习型组织、企业文化、资讯科技应用，及人事管理等。
知识管理一般重视以改进效果、竞争优势、创新、分享知识学习、整合知识和持续改进为企业目标。知识管理与组织学习类似，但也有区别，更注重对知识作为战略资源的管理，鼓励分享知识，是企业学习的一种好方法。
知识管理的特点，以下仅供参考：
第一，知识管理是基于对“知识具有价值、知识能够创造价值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。知识管理的基础活动是对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。特定的知识管理活动需要投入金钱与劳动力，这些活动包括：第一，知识的获得，即创建文件并把文件输入电脑系统；第二，通过编选、组合和整理，给知识增添价值；第三，开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点；第四，发展信息技术基础，实行知识分配；第五，就知识的创造、分离和利用对雇员进行教育。
第二，对于企业而言，知识管理是一种全新的经营管理模式，其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。知识管理把存在于企业中的人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，创造整体大于局部之和的效果。
第三，知识管理不仅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展，这种理解和探索的方式更加有机、全面。当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，知识管理是针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。个人和组织要适应现代经济日益复杂多变的环境，知识管理是真正的向导。
第四，知识管理产生的根本原因是科技进步在社会经济中的作用日益增大。随着知识经济的到来，知识管理将遍及社会各个领域，它将使大到一国、小到企业、机构和个人摆脱传统资源或资本的限制，获得新的竞争优势，因而具有强大的生命力和广阔的发展前途。
8. triz创新七工具策略应用是啥triz培训哪里有
一、triz培训创新的七种策略，包括转换，分解，头脑风暴，思维导图，关联，对比和选择。
前六个策略都用于培养发散思维，鼓励更多主张或想法；最后一个创新策略是聚集型思维，用来选择最佳理念。
发散型思维是一种创新思维，将促使人们产生解决问题的新办法；聚集型思维是在既有的框架或待定模式内对各种办法进行权衡比较，从而找到最佳解决方案。
1.转换。转换的策略就是把现要处理的对象转变为新的对象，无论实物，概念或流程，都能进行这种处理。SCAMPER是满足这一转换需求的方法，具体来说就是代替，合并，修改，更改或放大，作为他用，消除或颠覆以及重置。运用这个方法，通过梳理，分析现实的问题并搞清楚如何进行转变，可以获得解决问题的办法.
2.分解。分解的策略就是将信息分解成若干小的组成，从中发掘解决问题的突破点。通过细分可以防止细节上遗漏。
分割。识别问题的不同方面并将其做成一览表，每次就一方面采取针对性的解决方法，
细分。根据问题涉及的核心还年进一步细分，从不同维度寻找解决方案。
3.头脑风暴。头脑风暴的目的就是让所有参与者充分调动自己的只是储存和创造力，想出好点子。头脑风暴分为多种类型：
经典法。参与者随时随地表达新的想法，主张。
想象法。参与者把原有问题的某个要素替换成一个假设的要素，重新对问题进行阐述，相处解决这个问题的办法。
乒乓对打法。这是两个人的头脑风暴，参与者轮流根据对方的想法提出新的主张。
6-3-5法，6个人一组，5分钟内每个人都在各自的表上写下想法。重复以上步骤，6张工作表再参与者流转，直到6张表上每个参与者都写下想法。
互联网法。这是运用互联网进行头脑风暴。再过程中，参与者将自己的主张或是经由别人启发得到想法发布到网络上。
甲骨文法这个方法同样适用于异地进行头脑风暴。所有参与者都把自己的想法提交给所在小组组长，由组长汇总后总结，并通过互联网与其他小组进行沟通，互相参考形成更多的点子。
思维导图。思维导图是将思考过程中产生的各种想法之间的逻辑关系，用图标形式进行展示。他有助于参与者更全面，更直观的掌握情况。
5.关联。关联策略可以在问题与一些不同的事物之间建立起强有力的联系，比如词语，图画或者是具体的物体，，从而摆脱脱固有模式的束缚。关联的对象也可能是一个我们崇拜或者尊重的人——“名人堂”就是描述这种关联对象的，当运用关联策略时，想出的办法是针对关联对象的，然后可以将这些新的点子运用到问题解决上。
6.对比。对比法是对两种事物的相似特征进行比较。将一个熟悉的事物与不熟悉的事物进行对比，有助于我们摆脱固有思想的束缚，进而发现新的联系和点子。
7.选择。选择策略有助于对多种方案进行组织筛选，并从中选出最佳方案或正确答案。
创新是先进理念的源泉，它的七种质量控制工具，7种策略和管理工具，7种数据收集策略，都在提高问题解决能力方面发挥了重要作用，以上七种创新策略也同样可以实现创新并直接用于质量改善，每一个都具备了具体方法，可以用于问题解决和流程改进。团队也可以也能用这些工具进行创新，以解决质量改进方面的问题。
二、张驰咨询提供TRIZ培训公开课、内训。
9. 为寻找多种解决方案，寻找创新方案，一般采用哪个质量管理工具
为寻找多种解决方案，寻找创新方案，一般质量管理工具，如头脑风暴法等