❶ 怎样做好企业人力资源管理工作
随着大小型企事业单位对人才的需求的不断增多，经济师的作用更加突出，有了经济师对企事业单位管理状况的把控，便能让企事业单位在发展过程中少走弯路，更早、更好地发现并解决现实问题，帮助企事业单位实现良性发展。
3.1转变观念，提高人员素质。知识时代的今天，科学技术代表着财富，企事业单位中的经济师人力资源管理的综合素质更是直接关系着本行业的未来发展，所以提高人员的素质十分重要。鉴于一些企事业单位没有对经济师引起足够的重视，或者直接由企事业单位经理或者负责人担任经济师的工作这一现实弊端所带来的负面影响，企事业单位必须重新认识经济师人力资源管理的重要性，转变固有思想观念，最大化地发挥经济师人力资源的主体作用，促使其为企事业单位做出更多的贡献。这是责任，也是对经济师人力资源管理所提出的高要求。经济师人力资源管理要意识到企事业单位之间的竞争力，积极参与规划，在提升自身素质的同时，调动员工的积极性，从而实现员工与企事业单位发展共同进步的目标。为了调动员工的工作积极性，提升竞争意识，经济师人力资源管理可采取交流座谈会的形式给予老员工与新员工进行互动的机会。另外，经济师人力资源管理还可以对员工进行培训，让他们对企事业单位文化、发展战略、发展现状等有一个基本的了解，并进一步涵盖职场的礼仪、产品的知识等方面，促使员工更加清楚地认识本行业的现状、优势与未来规划，强化他们的主人翁意识，促使他们更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2内部改革，优化管理水平。企事业单位内部进行优化改革是解决目前本行业内部的机制存在问题的关键所在，如果仍然没有引起重视，那么必将造成更加严重的人才浪费和效益降低。这就离不开经济师人力资源管理的存在及具体落实。第一，优化企事业单位文化。企事业单位文化是企事业单位的财富，是本行业在长时间的奋斗中积攒的经验精华，也是本行业内部员工共同认可并遵守的核心理念。作为企事业单位文化的传播者，管理者要不断吸收先进的管理技术，无论是理论方面还是实践方面都要对企事业单位文化的价值观进行展现，树立并强化人人为我、我为人人的管理理念，同时对员工的追求保持一致，从而更好地激发员工的积极性和创造性。第二，优化管理水平。经济师人力资源管理工作中的重点内容是怎样提高人才水平，这对企事业单位竞争力的高低有着直接影响。所以，经济师人力资源管理具有较高的管理水平，企事业单位才能更好地培养、吸引与留住更多的优秀人才。经济师人力资源管理必须具备先进的管理思想，并以此指导企事业单位日常管理工作的方针与原则，以更好地提高管理成效。同时，经济师人力资源管理还应不断地进行学习、常态化的交流及项目研究，使自己拥有更好的管理技术及先进管理理论，提升管理水平。另外，还要积极为本行业引入经验丰富、管理能力强的经济师，进一步优化人才结构，从整体上提升管理实力。
3.3加强规化，完善管理机制。事实证明，制定完善的企事业单位人力资源管理体系至关重要。只有这样，才能更好地对本行业当下的经济状况、发展目标有一个更加清晰的认识，创新管理方式，实现人力资源管理水平的提升，促进企事业单位的可持续发展。第一，健全人力资源管理体系。建立系统的人力资源管理体系可以最大限度地实现人才培养与发展规划。比如，制定战略发展计划，明确企事业单位未来的发展目标与发展前景;制定合理的佣金制度，科学依据员工的贡献给予其相应的回报。有了强大的体系作支撑，行业才会获得更加稳固的发展。第二，健全管理培训机制。管理培训机制的建立健全是提高员工综合素质的有效途径。对于企事业单位而言，必须采用先进的管理方式和现代化的培训技术，而这也对经济师人力资源管理有了更加严格的要求。具体来看，主要应做好以下几方面。根据企事业单位需求确立人才标准、制订培训计划;建立完整的制度对培训人员和管理人员形成一定的约束，以达到更加理想的培训目的;合理安排培训时间、培训内容、培训方法;设立奖惩制度以及考核制度，选拔优秀经济师的人才;分析企事业单位目前的现状及其经济发展趋势，制定阶段性战略规划等。综合这些方面的完善，促进经济师人力资源管理结构、管理水平的提升。
❷ 如何完善人力资源管理体系
人力资源管理体系包含招聘、培训、 薪酬 、考核、 人力资源配置 、劳动关系管理、 企业文化建设等六大模块内容，完善人力资源管理体系可以从以下几个方面入手，如有帮助，请采纳，谢谢
一、建立与企业相符的制度
制度是完善人力资源管理体系的首要因素，所以完善人力资源管理与制度相符合是非常重要的。因此，企业需要改变传统的管理制度，合理完善招聘、培训、 薪酬 、考核、 人力资源配置 、劳动关系管理、 企业文化建设等。不断把握好“评聘分开、竞争上岗”，实现以人为本的核心管理体系。
二、管理观念的转变
随着企业的发展，人才竞争激烈的特点越来越明显。所以，在人才管理上，应该要放开限制机制，正确看待人力资源管理，转变管理观念，推动企业资源管理的系统化、专业化，开现代化管理模式，增强人力资源管理管控。
三、建立科学、客观、合理的员工绩效考评
完善人力资源管理体系，先必须从人才培养起着手。明白招聘、培训方式并不是一成不变的，而是需要加快企业生产产品和服务，这样人才培养的速度和质量才会跟着企业成长的速度，英雄必须倍出，成长速度不断超越环境的变化，才谈得上生存。
❸ 怎样建立以人为本的人力资源管理体系
（一）以人为本实施培训
员工培训是保持组织拥有持久竞争力的重要途径。人本管理要求企业改变传统的注重企业自身发展而进行培训的观念，将员工个人目标和企业目标结合起来实施员工培训。
1.培训需求分析
人本管理对于培训的需求分析较传统管理更好地体现员工的利益和要求。企业把员工的利益和发展列为重点，制定出企业的战略目标和员工的职业发展计划。在培训需求调查中更多关注员工的意愿和心理诉求。根据马斯洛需求层次理论，可将员工个体的培训心理需求划分为：(1)安全的需求；(2)成长的需求；(3)自我实现或者成就的需要。企业首先要划分员工属于哪个心理需求阶段，并针对不同阶段的员工开展相应的培训。
2.培训内容创新
人本管理要求企业在培训内容时要根据时代发展的要求，及时更新培训内容；根据员工的职业发展以及员工全面发展的需要，增强培训内容的实用性以及前瞻性。首先要保证培训内容适应时代的变化、不同个体的要求、不同职业生涯发展的阶段。其次企业要针对组织和个人的发展现状及可能出现的问题，进行有针对性、预见性、超前性的教育培训，为企业未来发展储备必须的人力资源，同时也为增强员工的市场竞争力奠定基础。最后，要加强员工思维、观念及心理培训，培养创新型、抗压型、自主型人才。
3.培训方法适当
每位受训者在职务特征、技术及心理成熟度、文化水平、工作可离度等方面或多或少存在差异。企业应该充分考虑个体差异，构建“以员工为核心的差异化培训体系”，从不同岗位的素质胜任力标准出发，结合员工的差异性能力，确定各员工的培训需求，选择最适宜的培训方法，因材施教。出于培训成本考虑，将同类型或类似需求的员工集中培训。培训完成回任后实施评估，达不到素质要求或未满足员工需求的，安排进行再培训。这样形成一个同时满足企业需求和员工需求的有差异性的、持续的、回环的培训体系。
（二）以人为本制定薪酬策略
1.关注员工需求
员工被视为企业最重要的资源，企业针对不同类型的人力资源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬给予模式上要有不同侧重。同时制定薪酬策略时要注重员工的个性化需求，分别设计符合其特点、满足其价值目标的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是种很好的选择，企业可以在其薪酬预算范围内，针对员工的不同需求偏好而设计出供员工自己选择的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被众多企业采用，作为节省企业成本、提高员工满意度的措施之一。
2.加强薪酬沟通
企业要让员工理解和认同薪酬策略，而不只是让他们被动的接受。企业可以通过问卷调查、个体言谈等方法搜集员工对于薪酬策略的看法，采用合适的媒介向员工呈现企业薪酬策略的优缺点及实施依据，举行正式会议向员工进行公开解释，最后公布薪酬办法时举行员工听证。这些沟通确立了员工作为企业活动主体的地位，加强员工决策参与感，减少员工的顾虑、畏惧和抵触情绪，同时减少企业薪酬战略实施过程中阻碍。
（三）以人为本进行职业生涯规划
1. 做好过程管理
企业应帮助员工进行较准确的自我评价，对员工所处的相关环境进行深层次的分析，向员工提供个人无法完成的评鉴测试和各种职业信息。接着企业要向员工介绍科学的决策程序来协助员工确定个人职业生涯目标。最后企业针对不同职业目标的员工采取不同的激励措施，并有意识地回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位和职业倾向是否合适，企业从全局以及局外人的角度来观察员工的最终目标与分阶段目标的偏差，为员工提供建议。
2. 实施分阶段规划
员工的工作年龄一般从20多岁起持续到退休，其间职业生涯规划可分为三个阶段：早、中、晚期。早期一般为20～30岁，企业采取对员工的有效评估、培训以及职业生涯规划与管理等措施，帮助员工适应工作。中期一般为30～50岁，此阶段员工贡献最多，但中年危机易发，企业需要灵活运用管理策略，通过工作轮换、工作丰富化等途径减轻员工职业高原现象带来的痛苦，建立并落实内部晋升通道，帮助员工处理好自我发展、职业工作与家庭生活之间的关系。后期一般指50岁至退休这段时期，员工的个人进取心、竞争力和职业能力会明显下降。企业应该从“思想工作到位”、“退休计划安排到位”、“做好退休之际的职业工作衔接”等方面出发，发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利度过这段时间。
（四）建立人本管理下的和谐劳资关系
人本管理在最大程度上结合了员工个人目标和企业目标，这一管理模式有助于实现劳资两利的“双赢”格局，是和谐劳资关系的基础。
1.构建劳资双方良性心理契约
根据斯奈尔教授的人才区分标准，企业应该对员工进行分类，有针对性地采取不同的组织期望和承诺。企业建立能够充分发挥每个员工不同价值的制度和机制，在这种氛围下，劳资双方就不符合双方期望的方面进行敞开心扉的交流与沟通。这套健全的反馈机制能保证及时、公开的沟通，充分尊重员工的意见，缓和劳资矛盾。
2.通过工会维护员工合法权益
在实现企业与员工平等共赢之前，员工仍然处于弱势地位，工会作为集体性组织能为员工争取利益。人力资源管理基础工作做好，管理层面对工会时才能理直气壮地解释。同时人力资源部门要积极支持工会工作，把工会工作推向正规化、法制化轨道。
3.加强员工参与
人力资源管理的新角色要求人力资源部门与员工建立合作伙伴关系，让员工参与到管理中，使员工以“主人翁”姿态为组织贡献才智，这是劳资关系和谐的最高境界。员工参与是建立在劳资双方共同追求更大效益的目标的劳资关系模式。人力资源管理者主动接受工会或员工的意见，并由员工或其代表与人力资源部门在某一共同利益领域内，共同决定策略和制度。员工参与是社会进步的需要，有利于做出更赋有执行力的决策，有助于满足员工责任、成长、自尊及自我实现的需要。
❹ 人力资源从哪些方面管理如何管理
可以从两个方面来理解人力资源管理,即:
1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。
❺ 人力资源应该如何利用
如何做好企业人力资源管理工作
现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。
人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。
人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。
近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。
人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。
首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。
其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理
部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。
第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每
个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。
第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。
第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：
一是熟悉企业的业务：
二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段； 三是在企业中具有良好的个人信誉；
四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。 员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。
让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：
第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。 1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。
2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。
3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。
第二、注重人力资源的获取与准备。 要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。
人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。
员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。
第三、做好员工评估与开发工作。
管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。
人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：
1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。
2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。
3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。 第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。
最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作
❻ 现代人力资源管理主要包括哪些内容
现代人力资源管理主要包含以下几个方面：
1、制定人力资源战略规划
人力资源战略主要以市场为导向，应变千变万化的市场环境，确保达到自己的经营目标，根据企业自身的人力资源状况，对企业未来的人力资源需求和供给做出预测，制定出切实际的人力资源规划，确保一切企业需要的人力资源。一个好的企业有了良好的人力资源战略规划，将会帮助企业减少很多不必要的损失和降低人力资源方面带来的经营风险。
2、组织设计和职务分析
目前在这一块，国内国外管理又提升到一种新的高度，原本是每个企业必须做的事情，慢慢衍伸为咨询公司咨询的重要服务部分。其实就通过企业自身的情况，根据运营过程中需要的流程中的岗位，来形成以个有组织的团队。那么根据这个团队的目标进行责任和任务、权限和利益的划分。职务分析又称工作分析，有何工作分析那么一个企业就可以自己的实际经营需要定编、订岗、最后定人，那么加以管理和监督使其完成目标。
3、员工的培训
员工培训成为现代企业的工作重点，也是人力资源主抓的工作之一。首先员工培训分为内部培训和外部培训，内部：新员工的应知应会培训（技能）、企业文化培训、安全生产培训、规章制度培训等；外部培训：对技术性专业较高的培训根据企业实际需要引进企业，达到其培训提升管理和技能来提高产能等利润、市场等。
4、员工的招聘、筛选和录用
看似简单的招聘筛选和录用工作，却是公司最重点的工作之一。首先企业只需要给企业带来效益的员工，如何达到企业用人的标准时根据目标来定，那么通过企业的目标愿景来吸引和招聘合适人才，再根据岗位需求来筛选合适各岗位的人才。
5、绩效考核
绩效考核是任何企业都必须做的一项工作之一，通过对企业目标战略的分解，将指标一一分配到岗位上，通过考评他对工作的完成情况根据标准进行评分，来发现存在的问题，分别给员工解决问题。
6、员工的激励
员工激励是人力资源管理的一个重要工作，通过各种激励方式，可以维持高昂的工作热情，使其成绩也就越突出。
7、员工的薪酬与福利
福利是薪酬的一部分，如何将福利运用的正好伱补薪酬所办不到的效果值得探讨。
8、劳动保护及劳动保险（社保）
维护员工的权益，在国外人力资源这已工作就类同工会为工人争取自己的剩余价值和权益一样。
9、人力资源核算与分析
人力资源部应该和财务部门合作，把人力资源与人工产出效益进行核算，提供分析为经营和决策服务。
10、员工档案
员工档案是为员工记录在公司成长的过程，通过档案的管理和档案的建立可以传承员工的行为功绩等。
❼ 新经济时代下如何做好人力资源管理
“天涯若比邻”，在IT技术尤其是互联网技术发展的支持下，已经不再是曾经的心心相连，而是普遍扩展到了日常领域，如人际沟通、消费娱乐与远程贸易。这就是新经济时代，我们当下所处的时代。在新经济时代，企业管理已经不能再拿往常看法视之。在这里，知识爆炸性增长，信息以量级速度传递和共享，网络消费和娱乐备受青睐，网络舆论威力巨大，人们眼光更为挑剔，需求丰富化，价值观多元化。在这里，企业要想建立或保持竞争优势，需要以更加开放的理念，打开快速响应的通道，时刻以客户体验为中心，创造性的建立企业经营模式和高效率的组织架构，采用最先进的IT技术和虚拟化手段，用专业化、关怀化的服务去赢得客户，推崇价值创新和终身学习，实行阶段性的差异化战略。作为新经济时代下最具代表意义的互联网企业，是这个时代背景下最具活力和管理参考价值的企业。探讨新经济时代下的人力资源管理策略，以“互联网企业的人力资源管理策略”为路径，应该算是一个妥当的引申吧。谈到互联网企业，当然首先要说说目前互联网企业的几大类型。笔者认为，目前互联网企业可总体概括为八大类型：一是门户网站类，如新浪、搜狐、网易等，二是搜索引擎类，如网络、谷歌等，三是网络游戏类，如盛大、九城、征途等，四是即时通讯类，如腾讯、MSN等，五是电子商务类，如易趣、阿里巴巴、淘宝、当当等，六是网络招聘类，如前程无忧、智联等，七是旅游酒店类，如携程、E龙等，八是网络社交类，如世纪佳缘、FACEBOOK等。当然，实际上，现在的互联网企业五花八门，不一而足，而且业务单元交叉，相互涉足。不过，就影响力而言，大概可归总为以上八大类，一些细小的分类，则可归于八大类之下。不同类型的互联网企业，企业管理的侧重点有所不同，但整体来说，面对的行业特征与管理挑战是一样的，人力资源管理实践也大致相同。下面，笔者就互联网企业的人力资源管理策略作具体阐述：一、互联网企业的人力资源管理，首先应把握好行业特征和企业战略，了解好互联网从业人员的个性特征与诉求，从中掌握好基础与关键点，然后做出有效的人力资源规划。（一）人力资源管理只有把握互联网行业特征，才能有的放矢、重点突出。互联网企业行业特征大概有以下三个方面:1、行业发展快速多变，竞争激烈。互联网行业是一个新兴行业，行业技术发展迅速，商业模式极富创新。为此带给互联网企业的战略挑战非常之大，互联网企业只有不断的发展创新，在诸如商业模式、业务模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不断追求卓越，追求效率，做到既前瞻又务实，才能引领产业发展，形成强大的竞争力。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是企业组织架构频繁变更，部门整合加剧，而员工的招聘、培训、调配、劳动关系等工作因此变得更为重要和紧迫。2、涉及产业多元交叉，融合发展。缘于互联网的虚拟特性，目前的互联网企业，除非是初期发展阶段，很难说会有单独业务模式，最终的走向都是多元融合，以形成整体优势。如阿里巴巴，涵盖B2B贸易、B2C贸易、网络支付和搜索引擎等领域，腾讯，涵盖即时通讯、网络游戏、门户新闻、网络视频、网络交友、输入法等领域，盛大，涵盖网络游戏、网络文学、网络在线等领域。真正具备领导地位的互联网企业，都不会是单一业务模式。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是人力资源管理者必须对多产业特征和属性广泛涉猎并有所把握，这样才能做好组织架构设计、人力资源规划、职岗分析和流程规范，对岗位任职资格和胜任素质有更清晰的认识和把握。3、追求客户量级规模，关注体验。互联网具有虚拟性，正因如此，互联网企业耗费的是信息资源与创造力，而不是物质资源。不同于传统行业，互联网产品具有非物质性，如无限复制性、无限共享性和无限使用性，因此它追求的是用户量级，只有用户数量规模越大，它的边际成本才越低，利润才越大。而要追求用户量级，尊崇客户价值，关注客户体验，牵住客户的心，就是其中的关键。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是由于企业对消费者数量增长和体验的密切关注，市场和客服在管理中尤为重要，因此，人力资源管理上必须将市场及客服人员供求及客户意识和领导力的提升作为战略重点，并在此方面投入大量的资源。（二）企业战略，大如商业模式、赢利模式及行业标杆建立等，小如年度发展规划和项目规划方案，都是人力资源管理战略规划的前提基础。1、互联网的行业特征，很大程度上决定了其商业模式的多样性及创新性，而企业采用何种商业模式，又对人力资源管理有不同的要求。如淘宝的C2C平台模式，其重点在于平台构建，不在于自建物流，而当当网的B2C模式，不仅要做好平台构建，而且对采购和物流方面有很高要求。不同的商业模式在组织架构和人力资源管理上的发展战略当然不同。人力资源管理者只有深刻理解企业商业模式，才可能建立起真正有效的人力资源规划。2、互联网作为新兴行业，赢利模式不断创新。好的赢利模式的创新与选择，是企业最大的发展战略。诸如基础服务免费、第三方付费、增值服务收费等方式，对企业品牌管理、平台研发和广告营销提出了特别的要求，因此，对人力资源管理提出了更高的要求，对人力资源管理提出了人员需求和相关人力资源管理内容（如培训、考核及薪酬等）上的挑战。3、互联网企业经过几十年的迅猛发展，已经在不同领域形成了市场及管理领导型企业。而近代商业发展经过几百年的发展，已经形成了全球范围的企业典范。为此，企业在发展战略上，建立行业标杆，树立学习的榜样，是企业迅猛发展最好的方法。同样，如何选取标杆，对人力资源管理而言是一种非常大的挑战，毕竟要依据行业、文化、发展阶段等因素综合考量，标杆选择错误，对企业的影响巨大，而选择正确，则无疑是一种巨大的助力。4、企业的发展战略，不仅限于商业模式、赢利模式和标杆学习，在具体的市场、管理、人才战略等方面的规划同样重要。人力资源管理者只有在知悉企业发展战略的基础上才能有效规划人力资源发展战略。而其中的挑战，不仅在于企业高层的人力资源管理意识，也在于人力资源管理者积极的作为和有效的行动，从而产生影响力和促进力，当然还有部门间的有效沟通与协调。（三）把握好互联网从业人员的个性特征与诉求，决定着互联网企业员工的选、育、用、留等人力资源管理策略的有效性，将为企业的人力资源供求平衡产生极大作用。1、自我意识非常强烈，普遍关注自我。这是同现代80后、90后员工价值观的发展趋势是一致的。缘于员工自我意识的强烈，在人力资源管理策略上更需要注意对员工沟通、服务的提供，让员工充分参与到企业管理中。只有这样，才能满足员工被关怀的感觉，才能让员工感到受重视和能力被充分发挥，达到员工通常的心理预期。2、就业观念变化大，职业流动性大。互联网从业人员的学历普遍较高、年龄普遍较轻，自我意识比较强，行事不太受束缚，这导致他们的就业观念通常变化较大，职业流动性也大，企业忠诚度较之其他行业更低。因此，对人力资源管理而言，如何做好员工的职业生涯设计，打造良好的晋升制度与薪酬激励体系，能否提供菜单式福利和弹性工作时间，决定了能否有效留存员工和激励其干劲。3、富有激情，但情绪变化大。由于互联网从业人员普遍年轻，对前途充满着希望与梦想，所以让梦想与现实产生落差，自信心受到打击时，情绪变化通常很大。因此，人力资源管理上，需要充分关注员工的工作生活各个方面，加强企业与员工的沟通和员工之间的相互沟通，同时从培训和文化上下功夫，提高员工的心理素质和抗压能力。只有这样，才能保证员工的情绪稳定性，保证工作不受情绪的影响。二、互联网企业在人力资源管理战略上，以人力资源规划为基本点和支撑点，以人员招聘、员工培训、绩效考核等模块为重点，让薪酬福利、劳动关系管理、企业文化等模块与之相配套。同时，应该遵循一些基本原则，以保证战略执行的无偏差。（一）人力资源管理战略的要点：1、以人力资源规划模块为基本点和支撑点。人力资源规划是人力资源管理其他模块工作的基础，只有做好这一工作，其他模块的工作才能变得有效。2、以员工招聘、培训、绩效考核管理等模块为重点。员工招聘和培训，是人力资源供给的内容，员工绩效考核管理是人力资源激励的内容，三者均是人力资源管理中作用最为直接、作用最为日常的工作，资源投入也最为广大。因此，应无可争议地成为管理重点。3、让薪酬福利、劳动关系、企业文化等模块密切配套。这三者都是人力资源激励的内容，之所以说这三者不是重点，仅仅是因为相对来说其所需投入的资源和工作周期不同于其他模块。但要让人力资源规划、招聘、培训与绩效考核等模块发生更大的作用，这三者必须建立配套机制。（二）人力资源管理战略的基本原则：1、定位明确化。人力资源管理，首先要明确自身的定义，将自身的角色界定清楚。一般来说，人力资源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力资源管理，首先是建立一个管理的平台，包括组织平台、制度平台与信息平台，让公司所有涉及人力资源的内容在一个统一的平台上连通，所有工作通过人力资源平台得以更好完成。2）服务的角色。人力资源管理，是企业中的职能管理，服务于公司的战略营销，免不了具体战术执行。因此，人力资源管理必须做好基本服务，让战略营销方面得到人力资源方面的有力支持。3）顾问的角色。人力资源管理，是一个技术性非常强的职能。相较于战略营销与其他职能管理部门，人力资源管理者应该成为一名指导其做好辖内人力资源管理的顾问角色，帮助其解决人力资源管理方面的问题。2、民主集中化。1）民主化。所谓民主化，就是集思广益，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”只有在人力资源管理中充分实行民主化，就会让人力资源管理决策有更多维的视角，不同的人从不同的角度提出看法与建议，可以让事物更加客观的呈现出来，有助于决策的科学化。2）集中制。光有民主，是远远不够的。因为民主可能导致意见不统一，无法形成合意和共识，因此，必须在民主之后进行必要的集中，让民主的力量发挥出来。3、管理信息化。现代信息技术的发展，让管理变得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，减少信息沟通的阻碍与误会，从而让管理更为有效。人力资源管理是一个非常需要信息沟通的职能，其信息沟通的有效性非常重要，甚至起到至关重要的作用。4、流程标准化。所有人力资源管理内容，均应形成制度流程，并一律标准化操作。这样做的目的，是做好系统统一，使得各项工作能够有效兼容共享，同时避免人为失误。三、人力资源规划，无疑是人力资源管理中最重要的环节。互联网企业的人力资源规划，应做到前瞻化、系统化和标准化，应着眼于有效构建和完善企业的组织架构，明确划分部门职能，再进行全面、深入的岗位和人员分析，建立起完善的职岗体系和人岗匹配，然后在此基础上分析人力资源供需的内外部影响，有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系。（一）如何构建和完善企业的组织架构，明确部门职能，进行岗位和人员分析，以建立完善的职岗体系和人岗匹配？1、如何构建和完善企业的组织架构？首先是搭建一个好的组织框架，使之适应企业的发展，快速高效，同时具有可持续性。其次是持续改进，不断完善，使得架构组合逾加严密和默契，改善不足，实现制衡。再次是通过组织架构和部门职能的明确，打破部门壁垒，实现企业部门间的无边界，搭建人尽其才、才尽其用、用能有效、效可融人的激励平台。企业组织架构是是人力资源管理最基础、最重要的支撑平台。虽然企业的组织架构，基本上是由企业老总规划设计，但人力资源管理者应提供专业的意见以供参考。在组织架构定型后，着力于如何将组织架构平台的效率进行提高，使得企业资金流、信息流、物流、工作流更为高效，使得企业内民主与监督做得更为出色，从而为人力资源管理提供更好的平台环境和体制支撑。一般来说，企业组织架构可大致分为三大类型：一是传统型，如直线式、矩阵式等，二是效率型，如扁平式、项目式等，二是制衡型，包括分权式、审计式。对人力资源管理而言，互联网企业在组织架构上的平台建设更易构建。由于其所属行业的研发-市场—客服—物流的驼峰型结构，所以将上述三大类型的组织架构加以融合，形成现代企业最佳组织架构，将是最为可行、最为有效的组织架构。下面具体说明：1）先构建起传统的直线式组织架构，以之作为整体组织架构的基石。传统的直线式组织架构，它有着管理直接、便于控制的优点。因此，互联网企业也不例外，仍应将之作为基础架构，再在此基础上配合相应架构形式，这样形成一个综合的丰富化的制衡架构。现实中，直线式组织架构是当下绝大多数企业所应用的基础架构，由于它的优越性，从古至今长盛不衰。2）在基础架构的基础上，加强其本身的扁平化，形成扁平式结构。所谓扁平化，即对组织管理层级加以简化，让管理层级尽量压缩，适当增加每一层级的控制幅度。扁平式结构的目的在于提高沟通和执行效率，避免大企业病与官僚主义，以期快速、灵活地应对市场变化。扁平式结构的关键在于提高管理者的团队领导力和管控能力，有效减少管理层级，同时平衡好管理与专业之间的关系。随着社会的发展，企业管理水平越来越高，管理理念也越来越先进。扁平化是管理交流中最常提及的一个词汇，是目前企业增效的有效手段。目前中国政府进行的大部制改革，就是治国版的扁平化举措。3）在基础架构基础上，标准化矩阵式结构。所谓矩阵式，除了直线管理式外，加入了职能管理式，形成矩阵结构。矩阵结构，既保持了直线式的简化，又加入了职能式的专业，实现了有效的融合。矩阵式结构的目的在于既保持了管理的高效率，又增强了职能的专业度，矩阵式结构的关键在于矩阵的纵横架构平衡与交叉考核的权重设计，当然还有先进的IT系统。当前许多企业，如海尔，既成立了各事业部，同时又成立管理本部，这就是典型的矩阵式结构。4）在基础架构的基础上，常态化项目式结构。所谓项目式，就是在日常工作中，针对一些项目工作或专案，从各部门抽调相应的专业人员，成立专门的项目小组或专案小组，以完成相应的任务。项目式结构的目的在于高质量的完成专业的、集中的、临时的工作任务，一般运用于短期的、非常规的、专业性较强的工作中，其通常还能融洽化跨部门工作，使之常态化，常能有效打破企业部门间壁垒，形成无边界沟通与管理。项目式结构的关键在于将企业管理中的工作加以分解，使之能经常性提供项目机会，同时注重挑选有领导能力的项目负责人或为其配备有协调能力的好帮手。现实中，华为企业的铁三角攻坚小组，就是典型的项目式管理，其有效整合了销售、技术与后勤，实现了项目攻坚的完善组合，同时促进了三者间的团队意识与和谐关系。5）在基础架构的基础上，有效平衡部门权能，使之形成制衡式结构。现实管理中，许多企业里的各个部门权能不一，有部门权重的，可以呼风唤雨；部门权轻的，被视如草芥。其中很关键的一个原因就是组织架构时没有实现很好的制衡。部门间不能实行很好的制衡，通常会造成部门间的壁垒和资源配置的极大浪费与制约。因此，如何制衡部门权能，使之相互制约，有所约束，同时又能得到应有的资源配置，就是其中的关键。西方国家架构中的三权分立为企业管理中的组织架构设置提供了有益的借鉴与参考。在企业组织架构时，让职能部门制约销售部门的资源提供，让销售部门制约职能部门的服务效率，让财务部门制约其他部门的预算支出，让人事部门制约其他部门的人力编制，让采购部门制约其他部门的物料需求，让监察部门制约其他部门的合规性……通过各部门、各职能间的相互制约与审计，使得各部门的工作效率和成本意识提到极点，企业整体效率和效益才能完全显现。总之，在人力资源管理中，在把握行业特征、洞察人才特点和领悟企业战略的基础上，首要做的就是人力资源规划，而组织架构的设计则是人力资源规划的重中之重。没有一个好的组织架构，后续的工作便会事倍功半。好的组织架构就是一个可以放缩员工能量和效率的机制平台。也只有做好组织架构的设计和部门职能的明确划分，才能够让部门间工作沟通与协调无缝对接，部门间壁垒才可以有效打破，部门间才可以产生真正的协同作战、并力向前。2、在组织架构搭建和部门职能划分明确后，进行岗位和人员分析，建立完善的职岗体系和人岗匹配就是人力资源规划的重点。只有进行完善、细致详尽的岗位和人员分析，才可以建立起完善的职岗体系和人岗匹配，才可以通过岗位和人员价值的评估，为后续的绩效和薪酬体系的设计打下坚实的基础。1）进行完整、全面的岗位分析。在组织架构的基础上，按价值链和业务流程的分工，建立岗位分类，形成清晰、有序的职岗族类和编码，对各岗位进行相应的分析，形成详尽的岗位说明书，其中包含岗位基础信息（含岗位定位、评定职级、隶属关系、定编定员、工作特征、所处环境等）、岗位工作职责、岗位绩效标准、岗位任职资格、岗位胜任素质特征等方面。2）进行完整、全面的人员分析。所谓人员分析，主要包括两方面：一是量的方面，即企业内的人力结构与人力特长分析，二是质的方面，即个人能力素质分析。3）将岗位分析与人员分析的结果进行整合，形成有效的人岗匹配。在明晰职岗体系和人员状况后，以人员为中心，以职岗为单位，让人员管理与职岗管理形成矩阵架构，便可以进行相应的比对，得出人岗匹配度，从而为后续的人员配置打下基础。（二）如何有效分析人力资源方面的内外部影响，预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？1、如何有效分析企业人力资源方面的内外部影响？外部环境是指对一定时期内企业内需求人员的供给与需求状况进行分析，内部影响是指对企业内部文化和用人策略进行分析。1）分析外部影响主要有三个渠道：一是分析公共信息，主要包括劳动人事部门对外发布的信息，二是分析专业招聘网站和调研公司的相关调查研究数据，三是分析人才中介发布的招聘信息和求职者信息，也包括分析参加招聘会的相关公司需求及应聘人员状况。2）分析内部影响主要包括对文化和用人策略的分析，这需要对企业文化和用人策略进行深入的调研和把握，企业文化和用人策略很大程度上影响着企业员工的工作匹配度、人才的选拔路径和流失率，因此对人力资源供需的影响很大。2、如何有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？平衡人力资源供需关系，首先要盘点当前的人力资源现状，掌握人力资源库存。其次要预测未来的人力资源需求，再次要预测未来的人力资源供给，包括内外部，最后对比供需，作出提前部署与规划，使之达成平衡。1）盘点当前的人力资源现状。通过前述的岗位分析和人员分析，人力资源现状很容易分析、判断出来，大的硬性的方面指人力编制与实际编制的差距，如超编、满编或缺编，小的细致的方面指人力结构（如性别结构、年龄结构、学历结构、经验结构、地域结构、年资结构等）及其合理性、人岗匹配度、人均效益/产出等。2）预测未来的人力资源需求。主要通过三个方法：一是分析过往的员工流失率，预测人员流失情况，二是分析过往的人员需求规律，预测人员需求情况，三是分析战略扩张或紧缩可能导致的组织结构或岗位结构的变化，因之可能产生人力需求的新增或减少。三者的结合，就形成为未来的人力资源需求。3）预测未来的人力资源供给。主要通过二个方法：一是分析外部人才库，包括外部人才市场、中介、猎头及学校等招聘渠道可能引进的人力资源，也包括在以往外聘中保留的次优但暂未录用的人才（其在外聘过程中归纳的外部储备人才库）。二是分析内部人才库，主要指通过职业生涯规划和培训形成的内部储备人才库。通过对当前及未来人力资源供给与需求分析与判断，就可前瞻性作出人力资源规划，以有效保持人力资源供需之间的平衡。当然，由于互联网所属行业的快速变化特性，人力资源规划往往并不能十分准确。为此，人力资源规划上应该具备良好的弹性空间，以适应可能出现的各种突发情况。四、互联网企业在员工招聘上，应做到全局化、看能力、重潜力、依测评、严执行五个要项。唯此，才能有效使得人员招聘能有效落实，完成预期的人力资源供给。人力资源规划完成，仅仅是完成了人力资源管理中最基础的部分。招聘与配置，就是让招聘到岗的员工能够基本胜任岗位当前和未来的能力与素质要求。（一）全局化。只有通过前期有效的人力资源规划，做到系统一盘棋，才能有效满足人力资源需求，避免招聘工作形如救火队员，前后难以顾及，同时也避免产生不必要的资源浪费。所谓全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本规划方案全盘考虑招聘计划，譬如哪些需求外聘解决、哪些需求进行轮岗、哪些需求直接配置、哪些需求内部竞聘等。1、依据人力资源规划方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合内外部人才资源，达到合理配置以使人尽其才、才尽其用的目的。2、实施过程中，应完善化各种人才甄选手段，如校园巡讲、基础及专业笔试、素质测评、综合评审等，以真正识别适岗人才，提高员工入职后的有效性和稳定性。3、人员到岗试用，招聘配置工作并未结束，而应至少跟进到员工转正为止。真正有效的招聘与配置工作，是为企业招聘到产生效益的人力资源，而非人员到岗就甩手不管。新员工转正率应该是检验招聘甄选工作有效性的一个不可或缺的指标。（二）看能力。所谓看能力，其实质是重视胜任素质，而不唯学历或经验或理论是论，这些都是被历史和实践证明是谬误的不当观念。1、唯学历论，容易误入本本主义。所谓本本主义，即是指想当然地认为高学历即是高有力，觉得学历高，自然而然比别人工作更出色。2、唯经验论，容易误入主观主义。这里有两个方面，一是认为有经验就一定可以做好以前做过的工作，以前做过不代表以前做得很好，也不代表以后一定能做好，二是经验是一种主观意识，偏重经验即是主观主义，追求主观而不注客观，容易先入为主、武断行事。3、唯理论论，容易误入教条主义。这里有两个方面：一是一是说得出做不出，典型的有知识无能力，二是生搬硬套理论，不注重结合实际做灵活应用。（三）重潜力。所谓重潜力，就是要看应聘者的未来发展潜力，不仅关注目前的胜任素质，更关注其学习能力是否出色，能否通过培养有效提升个人能力及胜任更高阶的岗位求，以取得出色绩效或符合企业不断成长的人才需求。能力着眼于现在，潜力着眼于未来，能力与潜力不可偏废。（四）依测评。这里指的是在招聘配置人力资源时，一律以测评结果为准，最大程度上减少人为主观判断的失误。所谓测评，含测与评两部分，测包括基础常识测试、专业理论测试、工作能力测试、心理素质测试、面试、背景调查等，评包括面试小组综合评价、评价中心技术分析等。只有运用多样化、丰富化的测评手段，才能保持人员招聘与配置的准确性，保证员工的高适岗率。1、企业应先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的试题库，以基础常识和专业理论为重点，再辅以完善的面试组织与指导方案。2、企业应同外部专业、权威的测评机构建立合作关系，充分借用其人才测评方面的卓越成果。专业、权威的测评机构，一般都拥有顶级的研究人员和顾问团队，这都是企业内部所难以比拟的。3、企业应建立起面试官资格认证制度，保证每一名参与面试的面试官均具备足够的面试应备能力与技巧，保证面试的准确性。（五）严执行。所谓严执行，就是在招聘配置过程中，严格按制度和流程规定执行招聘配置工作，不允许出现人为地简化或破坏，譬如应测评而不测评，应综合面试而单独面试，应组织背景调查而不进行，诸如此类。只有严格执行，才能保证招聘配置的效率。四、互联网企业在员工培训上，要做到系统化、层次化和效益化三个要项。唯此，才能让培训工作卓有成效，使之配套好人力资源战略的实现。培训同招聘不同的意义在于，培训是让招聘到岗的员工能够完全符合岗位当前和未来的能力、意识要求。（一）系统化。所谓系统化，就是在员工培训时，注意培训体系的全面建设，使其成为一个完善的整体，充分发挥出作用。一般来说，一个系统完善的培训体系应该包括如下八个子体系：1、培训组织体系：这主要指的是培训体系的组织架构。只有先建立起合适的组织架构，培训体系的建立与实施才能有组织的基础，才能有系统的规划与安排。2、培训需求体系：这是培训体系的首要环节。只有需求明确，培训才有针对性，才能真正产生实效。因此，培训需求体系，如同营销之中的市场调研一样，意义重大。3、培训课程体系：有了培训需求，就需要建立针对性的课程。如何让课程更有系统性，让课程内容、形式更有效果，就需要对课程进行综合考量。4、培训讲师体系：有了培训课程，自然需要讲师进行授课。讲师有内部讲师和外部讲师之分，如何寻找合适的讲师、如何合理安排讲师授课，都是决定培训质量的重要因素。5、培训评估体系：培训实施以后，如何评估培训效果，就需要一个完善的评估系统。而评估的有效性，决定着培训的效果改善。6、培训激励体系：无论是培训对象，还是培训讲师，都需要激励。只有他们积极参与，培训气氛才会更佳，互动性才会更好，培训到位率才会提高，培训质量才能得到保证。7、职业生涯体系：员工职业生涯的设计，必须建立在公司人力资源战略规划的基础之上。它是公司的人力资源战略
❽ 现代企业人力资源管理存在的问题有哪些
人力资源外包行业发展至今，在不断探索的过程中摸索出了一套适应中国企业发展的规律，发展似乎也在由无序转为有序，管理边界也似成型我们以为大局已定，但实际上时至今日，诸多人力资源外包、派遣公司，仍面临着巨大的压力和挑战。招人难、成本高、监管严、管理难成为当下人力资源管理的生存困惑
一、招人难
大趋势下，新增普工数量减少是必然的。
首先，计划生育政策的实施，人口结构老龄化的加速，让普工人口存量明显减少，致使劳动力供给总量下降。
其次，第一批普工已垂垂老矣，中国经济正在转型，就业人口由第二产业流向第三产业，年纪大且缺乏技术专长的普工就业难度增加，只好告老还乡。
普工数量减少了，但中国经济仍在发展，各行各业大型企业、工厂等对人员仍有庞大的需求。
市场供不应求，就出现了招工难、用工荒。许多地区出现餐饮服务业常年缺工，制造企业有7成是缺普工的，建筑业与装修的农民工严重缺乏。工厂企业自身无力消化，于是就落在了人力资源外包公司的头上。
由此得出的结论就是：人力资源外包公司招聘太难，普工越来越贵，但人越来越少。
二、成本高
劳动部门调查发现，企业对一线熟练操作工人的需求最大。企业最头疼的就是普工难招，为了“抢人”，劳动力市场的招聘成本急剧攀升，据杭州一人力资源公司老总表示：目前招聘一名普工的成本基本在500元/人，还不能保证人员的稳定性。
此外，发达地区社保缴纳水平较高，企业往往还有培训等支出，企业实际用工成本增加。其实员工招聘后的人员培训、人员管理、员工福利、普工保障等成本费用都是不容小觑。
目前市场上普工的培训管理还是以传统的一对一形式，外包公司因此需要匹配大量的培训人员和普工管理人员为普工人员服务。随着社保入税政策的开展，普工的社保成本又是插在外包公司头上的又一把利剑。
三、监管严
人力资源外包服务越来越被中国企业所接受，然而人力资源管理外包公司仍存在诸多的不规范。
当前人力资源外包企业停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，在一些基本福利保障和保险金等方面极度避讳...
为了有效增强人力资源行业规范和合法合规性，根据我国人力资源行业主管部门的相关规定，在我国开展人力资源服务需要各级行业主管部门许可。
我国劳动法政策法规以2007年6月《劳动合同法》颁布为标志，我国劳动立法进入了一个新阶段。
2008年1月施行《劳动合同法》，明确了“劳务派遣“等的概念和具体法规要求，通过立法，公开、明确了，企业开始采用派遣方式，增加用工灵活性，
2013年《劳动合同法修正案》、《劳务派遣暂行规定》出于保护劳动者角度，开始从规制上对劳务派遣进行约束。
2019年元旦开始，社保实行社保入税改革，随着社保征缴统一转交给税务部门，企业将不得不严格按照要求来缴纳社保费用，偷逃社保费用的空间将被压缩。
我们由此结论：劳动力市场中，普工权益越来越有保障。人力资源市场机制越来越规范，政府监管越来越严格，外包、劳务派遣企业面临着日益严峻的监管问题。
四、管理难
1、新生代普工追求体面就业
目前产业工人以新生代普工为主，相比于他们的父辈，外出打工的目标不再仅限于生存的需要，而是更多追求自身价值的实现。除了对于劳动报酬有着较高的期望，更看重就业质量、生活体验和人生价值的实现。
2、企业管理难使人产生忠诚感
工厂管理中，大多数管理者只负责下达任务给下属，至于过程中没有及时跟进，导致普工执行难，效率不高。一旦产品在生产过程中，出现质量问题，就是员工的问题，导致员工对企业的归属感淡化。
3、普工人员众多企业管理难
当外包公司的体量达到一定规模时，人员的排版、考勤、结算、发薪、管理等需要大量的人力物力资源配合，这些人员每天马不停蹄的通过传统的方式，处理着这些日常事务性工作，时常出现纰漏，导致普工纠纷，费时费力不说，还大大的提高了企业经营成本。
普工的价值观的转变，对工作的从属性淡化、对企业的主人翁意识及忠诚度下降，让企业在管理上艰难重重，尽量这些年企业和外包公司在用工环境、薪酬福利，文化活动上得到完善，但依然留不住普工。
新形势下的新方向
基于大环境和人力资源管理形式的变化，事务性人力资源公司不再能满足企业的发展需求，快速、高效、灵活、弹性和弃风险成为了企业对人力资源管理的新诉求点。
人力资源外包企业、劳务派遣企业要想在新形势下持续发展，做大做强，人力资源管理者必须要尝试打破边界，洞察市场方向，用新的科技产品与管理思维破局、化茧成蝶。
由万才科技斥巨资打造的“万才网”劳动力优化管理平台，通过互联网信息技术的不断创新和运用，是国内首家为灵活用工市场的灵活用工、合规用工、优化管理、财税统筹提出一站式解决方案的平台，旨在为企业、外包公司实现新形势下的人力资源管理合法合规、高效便捷、降本增效的企业愿景。
❾ 人力资源管理未来的发展趋势有哪些
人力资源管理发展八大趋势
我国对人力资本的重视与培养，不过短短30年的历史，但是传统计划经济体制下的人浮于事、平均主义、裙带关系、激励和约束机制空缺等问题，至今仍困扰着众多企业。人力资源管理的改革与提升，已经成为一项迫在眉睫的任务。
追寻改革开放以来我国的人力资源管理，我们可以清楚地看到三个不同阶段的不同发展特点：1978年开始的改革开放，使我国企业管理特别是对人的管理步入一个市场化、充满希望的进程；1998年开始的企业人力资源重组，导致了企业人力资源的大变革、大发展、大提升；2008年开始的又一个10年,我国企业人力资源管理将全面实现向市场化、规范化、国际化的大发展。
一、从现场管理到非现场管理——
非现场管理越来越重要
网络技术的发展，现代通讯手段的升级，无线联络、电子邮件、网络会议等的使用正成为人们日常工作联系的主要方式。同时，城市的扩大和交通的发达，企业工作场所正由统一集中向点式分布扩大，员工居住地也越来越分散，居家办公进一步普及，在家工作正成为现代劳动就业的重要发展趋势。
随着知识密集型产业的快速发展，知识型员工的人数逐渐超过从事传统制造业和服务业的人数，目标导向、绩效导向、工作以项目为核心的发展趋势日益明显。传统的劳动人事管理主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理已经开始将影响组织绩效、员工工作绩效的一切因素考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。
二、从动荡流动到稳定内敛——
企业HR趋向稳定和内敛
近年来，随着市场化的发展，全国范围内的人才流动不断加剧，尤其是最近10年，人才终身服务于一家“单位”的现象几乎已不复存在。
劳动力的大规模迁移或人才的快速流动也给企业人力资源管理带来了严峻的挑战。由于人才流动不仅可能大大增加企业的管理成本，影响企业的生产效率，而且可能导致客户的外流和商业机密的泄漏，使企业遭受不可估量的重大损失。所以人才竞争越来越激烈，与此相伴随，人员流动也更加频繁，劳动力市场呈季节性动荡、人才市场处于一种非严格规范的状态之中。
2008年元旦开始实行的劳动合同法是一个转折点。这些法律法规的实施，将加速人力资源管理法制化进程，逐步实现从动荡、无序流动到稳定、内敛的转变。法制化将大大改变管理的主观随意性，提升管理的科学化水平，加速我国管理包括人力资源管理与国际接轨的进程，使其逐步达到与国际通行的普遍规则相一致的程度。
三、从相对低成本到相对高成本——
企业的HR成本快速提高
在未来相当长的时间里，我国经济社会仍将主要面临就业问题。但与此同时，我国也将进入一个工资上涨的时间通道。促进就业，提高就业者的薪酬水平，让全体国民能共享中国经济社会发展的成果，这是保持我国经济持续健康发展、构建社会主义和谐社会的国家取向，也是企业必须承担的社会责任和面对的艰巨课题。
同时，随着企业之间的竞争特别是人才竞争的日趋激烈，一方面需要引入人才的公司会提供更好的条件来吸引优秀人才，另一方面公司要想方设法留住优秀员工，其留人的主要条件便是薪酬福利。这两方面的原因都会促使企业投入更高的成本来进行薪酬福利项目的设计与执行。除了法定福利项目外，企业在公司自主福利项目的建立上也会越来越投入。这样，相互攀比将使企业薪酬福利的投入越来越多，用工成本越来越高。
四、从自给自足到分工合作——
人力资源外包逐渐成为潮流
过去，我国企业的人力资源管理总是追求大而全，或许是工作性质的“特殊性”，一般都希望万事不求人，用“可靠的”自己人做好自己的事。但现在情况变了，观念也变了，人力资源外包应运而生。其实质是降低成本、提高效率，从而有效地适应外部环境，使企业人力资源和机构运行更精干、灵活、高效，实现企业可持续性竞争优势和战略目标。
外包就是将组织的人力资源活动委托给组织外部的专业机构承担，基础性管理工作向社会化的企业管理服务网络转移，比如档案管理、社会保障、职称评定等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作等，逐渐从企业内部人力资源部门转移出去，而工作分析、组织设计、招聘培训、绩效考核等具有专业性的职能则交给外部管理咨询公司。
在发达国家和跨国企业，人力资源外包已经成为潮流。我国企业也必将顺应趋势，从自给自足过渡到更加注重分工合作。
五、从手工过渡到自动化——
HR信息化正在加速发展
信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题。21世纪新的信息技术的应用，尤其是互联网的普及，加快了企业信息化的进程。
全球经济一体化加剧了企业之间的竞争，企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，逐渐意识到为了获取独特的竞争优势，人力资源管理必须从事务性的角色转变到战略合作伙伴角色。信息技术在人力资源管理领域的应用及时地满足了企业的这些需求。
知识经济的发展，人力资源管理信息化成为企业关注的焦点，企业通过导入人力资源管理软件系统，建立了一个综合性的、功能丰富的人力资源平台，实现了企业人力资源的优化和管理的现代化。目前，加快信息化建设成为我国企业的焦点，诸如人事信息管理、薪酬福利管理、岗位管理、员工培训管理、全面绩效管理等已经纳入企业的完整人力资源管理系统之中。
六、从分割到统一——
区域合作导致HR循环经济圈形成
当今是强调国际化和战略管理的时代。在全球化进程中，区域一体化趋势正在加强。比如在东亚地区，中日韩三国人力资源市场、雇佣模式、人才系统、文化理念等正面临共同的挑战，并实现相近的变革，逐步走向融合。同时，东亚文化中的人本、和谐理念与美国式人力资源管理制度和技术也在逐渐融合。因此，无论是美国、日本、韩国还是中国，全球化背景下人力资源管理的整体趋势是在加速融合。
近期新组建的国家人力资源和社会保障部，其目的就是为了更好地发挥我国人力资源优势，进一步解放和发展生产力，统筹机关企事业单位人员管理，整合人才市场与劳动力市场，建立统一规范的人力资源市场，促进人力资源合理流动和有效配置，统筹就业和社会保障政策，建立健全从就业到养老的服务和保障体系，从而真正形成全国性人力资源管理与开发体系，促进人力资源竞争力的全区域整合。
建立统一、规范的人力资源市场将打破现有的各种壁垒和障碍，包括区域和行业壁垒。区域合作将导致循环经济圈的形成，包括HR循环经济圈将加速形成。其实，国内许多区域已经出现了这种合作，并且有逐渐加大、增强之势。比如长三角、珠三角、以武汉为中心的长江中部经济带，以及环渤海、西部、东北等区域的人力资源或人才人事合作循环机制。
七、从国内竞争到国际竞争——
劳动力大国正在过渡到人力资源强国
随着我国经济的快速发展，人力资源出现了许多新的特点。一方面是人口出生率在减少，另一方面是人口老龄化在加剧。未来10年我国企业将面临HR的短缺局面，将从强调劳动力规模和廉价优势过渡到注重建设人力资源强国。
全球化使全球市场联系越来越紧密，跨国公司成为了世界经济的主宰性力量，战略联盟、虚拟组织成为新的重要组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织人力资源管理成为人力资源管理的新领域。
突破传统意识中的国家边界和企业边界，培养全球观念和竞争协作精神，实施有效的跨文化管理，将成为我国企业人力资源管理必须面对的挑战。在这一不断整合提升与动态的进化过程中，如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来，从而实现我国由劳动力大国过渡到人力资源强国。
八、从泛化普用过渡到职业和专业——
HR的职业化和专业化进一步加强
人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为一个热门行当，对人力资源管理者本身也提出了越来越高的要求。
现代人力资源管理的内容已经突破了传统的封闭体系，正在不断创新。不仅人们的观念需要转变，而且需要具备许多素质特征和技术手段。人力资源管理是一门最具实践性的学问，但是现实在走极端：搞管理的很多不懂理论，懂理论的基本不搞管理，理论与实践相结合的空间十分巨大。
有关研究表明，优秀人力资源管理者的主要职责可用四种角色来表示：一是人事管理专家，要求熟悉机构或企业的人事管理程序,了解政府有关法规政策；二是业务伙伴角色，要求熟悉组织业务，参与制定业务计划，处理问题，保证业务计划得到有效执行；三是领导者角色，要求发挥影响力，协调平衡组织、部门要求与员工需求之间的关系；四是变革推动者角色，要求协助组织及其管理者,在人力资源及理念方案上为组织变革提供有力的支持。
❿ 如何有效构建现代企业的人力资源管理体系
人力资源体系建设的前提
1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。
2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。 组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。
以目标管理为前提的人力资源体系
在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括:
第一板块 战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块 建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块 员工发展板块 企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤该人力资源体系的设计步骤可如下所示： 第一 人力资源战略规划
第二 开展工作分析
1、流程再造 对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造 建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。 第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系
首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）；
其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）；
最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。
第四，构建科学合理的绩效管理体系
“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制
考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括：
1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平；
2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动；
3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。
第六，建立完善的招募甄选体系
第七，建立完善的员工培训开发体系
第八，完善人力资源管理制度
软硬结合的招聘体系 人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？
人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。
首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。
不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。
人力资源体系的八大模块
人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。
具体细分
一、人力资源规划：
1、组织机构的设置，
2、企业组织机构的调整与分析，
3、企业人员供给需求分析，
4、企业人力资源制度的制定，
5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论
2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）
二、人力资源的招聘与配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和胜任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析与选择，
5、招聘实施，
6、特殊政策与应变方案，
7、离职面谈，
8、降低员工流失的措施
三、人力资源培训和开发：
1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理： 1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理： （补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系： 1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理职业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。
七、人事管理 包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。
八、职业生涯管理 职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。
良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。
有效构建现代企业的人力资源管理体系
人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显着的提升。但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务（咨询）机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议：
第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；
第二、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：
一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。
二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本（比尔·盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志）。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。
如何完善实施人力资源绩效管理体系
企业的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
环节1：完善组织架构，建立制约机制
要充分了解企业三至五年的中短期规划，特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有企业的目标与战略明确，才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
特别是人力资源机构必须完善，否则就谈不上对企业整个人力资源的考评工作的开展。
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立，有了这些，对人才的制约机制就形成。 环节2：明晰职位级别，编撰职别说明
组织架构建立好之后，企业的管理模式就确定，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以企业组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。 如何做好职位级别分析？这是一个关键点。
1.一般资料分析 工作名称：工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。工作代码：各项工作按照统一的代码体系编码。工作地点。
2.工作规范分析：主要目的：全面认识工作整体。
（1）工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。
（2）工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。
（3）督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。
（4）工作量分析：目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。 3.工作环境分析
（1）工作的物理环境：即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。
（2）工作的安全环境：工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。 （3）社会环境：包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。
（4）聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
4.任职条件分析
（1）教育培训 受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。
（2）专业技能 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识。
（3）行业经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
（4）心理素质 完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。 只有对工作职别进行全面分析，才能对岗位进行有效、全面诉求、阐述。
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
只有明确职级、岗位，才能进行下一步考评工作的开展。
环节3：建立权限划分，完善考核体系
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，企业的流程规范化就实现。
根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照企业各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，企业根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，企业的激励体系就建立。
只有权限划分清晰，才能明确职责与义务，才能进一步完善人力资源考评体系的相关检核标准与推进考评工作开展。
环节4：制订薪资制度，建立保障机制
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解企业创利能力及分配原则，评估企业利润增长率，根据劳动法要求、根据企业的定编要求，就可以编制企业薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，企业的薪资制度就建立。 根据企业的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等企业政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成。
只有完善薪酬体系，保障员工权益，才能更好留住员工，激励员工为企业服务。
环节5：编撰人力规划，保障人才储备
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和企业定岗定编的要求，将企业现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚。由此，企业的人力资源规划就清晰。
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到。