❶ 如何完善企业的人力资源体系
建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。
二、建立职等表
三、编写职务说明书和完成
四、建立权限划分表（
六、制订人力资源规划
❷ 如何建立完善的人力资源制度
第一步打好人力资源管理的行政基础
企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到"人尽其才"、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。
一、人事管理制度
1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。
2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。
二、招聘选拔制度
1、招聘制度：包括招聘考核项目设定（此处只确定"面试"、"笔试"等项目名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的"职务说明书"关系密切，因为"职务说明书"中的"素质要求"一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。
2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。因此，建立和完善一套内部选拔及晋升管理制度相当重要。
由于人力资源管理引入的时间很短，目前国内大部分企业的人力资源管理都停留在这个基础上。大部分的人力资源经理或总监立足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。但是，如果企业已有一定规模，人力资源管理者则必须考虑将其工作深入到另外几个层次中。
第二步搭建起一个组织管理的平台
在基础工作做好之后，人力资源管理者的着眼点应放在――以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。比如业务部门应设置什么职位，由什么人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资源经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并参与其中。在这个平台的建设过程中，人力资源管理者参与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。
这一步骤中需要做的工作有如下一些：
一、组织结构的构建：包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理权限表等。这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。
二、职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称为职位说明书。职位说明书在人力资源管理中的作用非常地大：它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。
第三步建立起人力资源开发体系
人力资源管理需要有基础、有组织、有系统。因而必须搭建起行政与组织平台。但以上工作只能达到"保和平"的目的，如果想"建家园"，还必须建立起一套人力资源开发体系。正如我们前面所提到的，人力资源必须开发出来，才能创造价值。企业现有人力资源往往可分为三大部分：未发育的人力资源（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；未利用的人力资源（学非所用，用非所长的人）；已开发的人力资源（正在发挥作用的人），一个合格的人力资源管理者要能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最后一种的转化。
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。
这一体系主要包括如下部分：
一、培训开发体系：一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到"因材施教，有针对性地培养"这个层次，培养骨干员工，建立起"干部人才库"，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。
这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。
此处需要强调的是：我们需要培养的、可以培养的，并不只是员工的技能，还包括员工的好品格。好品格，是一个人无论在任何场合都按最高要求的行为标准做正确事情的内在动机。好品格只能源于人的内心深处。所以，许多人认为，好品格只能是天生的。其实不然，好品格完全有可能在培训中实现。优秀的人力资源培训计划，应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。
二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地"奖勤罚懒"，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。
绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。
述职也是近年来我们才接触的一个新概念，每一岗位的工作人员，必须定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地汇报自己在上一阶段中的工作情况，这并不同于简单的年终总结，因为述职主要针对自己的岗位职责和工作计划，完成情况非常明确而并非泛泛；另述职是面对面的交流，主管可以清楚地了解下属对工作的认识和努力程度，工作中遇到的问题，指出需要改进的地方。且不管考核结果如何，但把年终考核转变为一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。
三、薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。
非经济激励方案在国外已经非常受重视，它也可以与企业的福利（当然我们此处的"福利"就并非单纯指物质方面的福利）方案结合起来。比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境、报销员工一定金额购书款等。
工作建议激励方案。企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题，每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋于完美，还可以提高员工的责任感和工作热情，并加强了纵向沟通，减少牢骚。
四、引入或开发人力资源管理信息系统：基于互联网平台的现代企业人力资源管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模块。它不仅可以提高人力资源管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资源管理部门的业务流程，并为企业和员工提供增值服务。我们可以根据企业战略进行人力资源规划、通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才、通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效、让企业领导方便及时地了解员工的各种状况等。这些都是人力资源管理信息系统能为我们做的工作。借助现代化的分析和测评手段为人力资源管理服务，这也是现代人力资源管理的必然趋势。
第四步建设健康优秀的企业文化
失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的好的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终产生优秀的业绩。
企业文化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。丰田的企业文化是"积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。"曾有一名丰田退休的老员工，行路时发现一辆停在路边的丰田车的刷雨器坏了，便义务帮助车主修好。我觉得，企业文化做到这个份上，就是成功了。因为它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。
企业文化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资源经理是企业文化的设计者、建设者、传播者和扞卫者，公司领导层是企业文化的力行者和变革者。为什么人力资源经理在企业文化建设中承担如此重的责任呢？因为人是文化的载体，人力资源经理对人的工作负责，也就对企业文化的建设与传播工作负责。
企业文化建设分为表层、中层与深层。表层的建设包括企业CI设计、工作环境美化、礼仪培训等等。中层的建设主要是企业制度的制定与实施。深层的企业文化是企业中每位员工心中共同的信念，包括：企业价值观、经营哲学、企业精神、道德规范、文化传统等等。
企业精神是一种个性化非常强的文化特征。每个成功企业都有自己独特的企业精神。比如，着名的索尼公司的"不断开拓精神"、IBM公司的"IBM就是服务"的精神追求、惠普公司的"尊重个人价值"的精神，等等。大凡成功的企业都有相似的企业精神。这些精神大致包括以下一些内容：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神。
而成功的企业价值观也存在着很多的共性，如：争取最好、尊重每个员工、鼓励每个员工为企业出谋划策、尊重每个员工的劳动成果、支持创新、允许失败，动员全体员工、认识利润的重要性、树立质量和服务意识、坚持不懈等等。
我们可以从优秀公司的企业文化中汲取优点，再结合企业实际情况，创造自己的文化。
以上所述为我所认为的建立一套完整规范的人力资源管理体系所必须的四个步骤。建立的过程中，我们便可以逐步实施。如何实施才能使其行之有效呢？我们必须认识到：人力资源管理同战略管理、营销管理等一样，都是一项管理技术，应该把人力资源管理技术和其他技术一样慎重地看待。人力资源因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。比如在绩效评估这一系统实施时，有着必须的种种环节和步骤（如同货物出入库的必须手续一样），如果哪一部做不到或做不好，则可能影响下一步工作的质量或根本无法进行下去。所以我建议在实施这一系统中的每一制度时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。
一、制度的考察完善过程。制度编写过程应让相关部门和人员参与其中，在制度编制完成以后，应征求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较为完善。
二、制度的培训阶段。现在大部分的企业并非是"无法可依"，多数是"有法可依"而"有法不依"，而"不依"的主要原因有两个：一是制度宣传不足，员工不知"法"，如何"依法"？二是管理者执行力度不够，"依法"无奖，"违法"不罚，造成制度自然作废。所以制度的宣传相当重要。人力资源管理部门应将与制度有关的人员组织起来，详细讲解，并说明执行负责人、奖惩规定等，促进"执法"力度。
三、制度的试实行阶段。可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。但这一阶段需注意的是：并不是试实行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关条例，依然应予以处罚。否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。
四、制度的正式实施。
常规工作一般是：
一、建立全体员工的档案。
二、理清公司的组织机构，并划清各部门的责任范围。
三、建立岗位说明书。
四、完善薪酬、福利和保险等各项制度。
五、做人力资源结构分析、需求分析、趋势分析，为制定人力资源规划做准备。
六、规范管理，整章建制。
七、人力资源开发工作。
❸ 如何构建完善的战略性人力资源管理体系
一、坚持以人为本的原则，建立全员人力资源管理模式
1.单位领导层首先要树立科学的人才观，遵循人才的成长规律，结合单位发展战略，合理的制订人力资源发展战略，给与人力资源中心、各职能部门充分的支持，提供必要的资源，以便这些部门顺利开展人力资源实务。
2.人力资源中心根据单位人力资源发展战略制订工作规划，开展岗位分析(岗位描述、工作规范、任职要求等)，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作(人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等)。
3.职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。
4.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与单位业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善单位工作流程和管理制度，体现单位管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、重视工作分析、完善工作管理
工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作的员工素质、知识、技能的要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范，并解决以下6个主要的问题：工作活动(员工要完成什么样的体力活动和脑力活动)、工作中人的行为(感知、沟通、决策、撰写等人员行为方面的信息)、工作中的设备(工作中使用的机器、工具及设备)、工作的绩效标准(应当用什么样的标准对从事这一工作的人进行评价)、工作背景(工作的物理环境、社会环境、组织形式、工作时间)、工作对人的要求(工作本身对承担工作的人的知识和技能的要求)。要使工作分析能很好的实现上面的6大目标，要求企业做到以下几点：
1.企业要对自身的组织机构和各部门岗位进行重新梳理、整合，编写规范的部门职责、岗位描述、工作规范、岗位说明书，确定各部门、各岗位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设岗、岗位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风，使单位的每个岗位职责明确、分工合理、沟通顺畅，这样，在日常工作中若遇到问题或突发情况，能及时应对，避免事后出现问题时出现互相扯皮的不好现象。
2.企业的中高层主管必须深刻意识到，良好的制度能培养出优秀的员工，如果能及时完善工作流程，杜绝由于流程或管理体制的原因给员工带来工作上的不便，员工就有归属感，全身心为单位做贡献，那违反规章制度、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象就会很少出现，甚至不出现，这样做的另一个好处就是能培养员工良好的工作思路和习惯，更能上升到知识管理的高度，从而有效降低人员流失带来的风险。
三、构造工资体系和绩效考核系统有机结合的激励机制
重视单位薪资政策和薪资结构的完善工作，构建一整套完善的全体员工的鉴定考核体系，制定相应的考核标准和奖惩制度，针对员工，要制造动态工资制度，使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人工资、晋升充分挂钩，避免员工产生吃大锅饭的思想，对于经过多次培训和考核仍达不到单位要求的员工应有计划的调整、降薪、限制使用乃至辞退，从而起到激励先进，鞭策、淘汰落后的作用。
另外，我们应认识到：同样的薪酬，不同的发放方式员工的满意度是不同的，对于员工来说，从薪酬福利中感受到单位的尊重和关怀，能增强他们的归属感，企业可以借鉴国内外一些企业成功的先进经验，结合自身的具体情况，有针对性考虑出差补贴、节日奖金等员工福利的发放方式和比例，在人力成本不变或增长很小的情况下充分调动员工的积极性和责任感，提升单位的生产效益。
❹ 如何建设人力资源管理体系
一、建立公司组织架构
二、建立职等表
三、编写职务说明书和完成定岗定编
四、建立权限划分表（工作流程）
五、制订考核管理办法
六、制订人力资源规划
七、制订薪资制度
八、建立制约机制
九、建立保障机制
十、做好培训及人才储备
十一、实行干部轮调制度
十二、签订劳动合同
十三、中鹏人力分享。
❺ 企业该如何建立起完善的人力资源绩效管理体系
在人力资源管理体系中，处于核心地位的是绩效考核。在绩效考核过程中，应遵循以下原则。首先，制定绩效管理的计划与标准。使其职工明确绩效考核的目的、标准、责任与权利、时间、地点、形式、内容等要素。其次，使员工认识到绩效考核的意义。让他们懂得，绩效考核是符合职工与企业的双重利益，是一项双赢的绩效管理制度，而非对职工的不信任和惩罚。最后，企业管理者要根据实际情况，采取多种绩效考核方法。比如采取奖励、平衡计分的方法来进行绩效管理。同时要根据具体情况的变化，来不断调整和改进绩效管理的方法。使企业的绩效管理体系处于动态的运作之中。
❻ 如何进行人力资源体系建设
企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：
第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。
企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。
第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。
第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。
（三）优化岗位管理体系
尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。
若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：
第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。
第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。
第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。
还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。
（四）建立绩效管理体系
我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。
❼ 如何构建人力资源管理体系
1.在目前生产科技技术不断发展，用人成本不断升高的情况下，许多工厂企业都面临着招人难，留人更难的问题。在这样的情况下，我们应该突破传统的模式，把员工上升到资源的角度进行配置和管理，把如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
2.要构建一个有效的人力资源管理平台和体系的第一步就是打好人力资源管理的制度基础。人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到“人尽其才”。而要达到这些目标，必须先有规范。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。
3.建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。
❽ 怎么建立人力资源管理体系
建立完整的人力资源管理体系主要有一下几个步骤
1、建立公司组织架构
建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
2、建立职等表
以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
3、编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书
4、建立工作流程
各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
5、制订考核管理办法
制定了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
6、制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，哪些岗位人员多余、缺少、需要补充就一清二楚了。
7、制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平制订合理的薪资制度。
8、建立制约机制
在建立薪资制度的同时，制订制约机制，对公司和人才的发展都很重要。
9、建立保障机制
保障机制是留住人才的重要机制，也是吸引人才的重要机制，也是企业发展的基础机制之一。
10、做好培训及人才储备
有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩。
11、实行干部轮调制度
轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才。
12、签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，可以达到企业和员工双赢的结果。
完成以上12个步骤，就建立人力资源管理体系。
❾ 如何建立并完善人力资源管理体系
如何建立完整的人力资源管理体系？
企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。
一、建立公司组织架构
要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
二、建立职等表
组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
三、编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
四、建立权限划分表（工作流程）
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
五、制订考核管理办法
根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
六、制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。
七、制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。
八、建立制约机制
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。
九、建立保障机制
根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。
十、做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。
十一、实行干部轮调制度
有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。
十二、签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。