⑴ 如何进行全面的人力资源诊断分析
人力资源诊断一般就是人才盘点，人才盘点的方法有九宫格、人才发展能力模型、人才战略发展模型等。
以上这几个模型层次逐级递增，需要的专业能力也更加强。
九宫格一般从绩效和潜力两方面来分别划分出三个级别，组合出九种人才类别。
具体的操作可以根据公司，现有的发展阶段，选择合适的工具。以上希望对你有所帮助
⑵ 企业人力资源内部能力分析，主要分析哪些内容
企业人力资源内部能力分析的内容包括；企业人力资源的现状分析，各类专门人才(技术人才、管理人才和其他人才)的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析等；企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想；人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所存在的优势和劣势；企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。
⑶ 人力资源管理 工作内容分析具体包括哪些
1．制订人力资源计划根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。 2．人力资源成本会计工作 人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。 3．岗位分析和工作设计对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。 4．人力资源的招聘与选拔根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。 5．雇佣管理与劳资关系 员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。 6．入厂教育、培训和发展 任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。 为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。 7．工作绩效考核 工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。 8．帮助员工的职业生涯发展 人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。 9．员工工资报酬与福利保障设计 合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。 员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。 10．保管员工档案 人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。
⑷ 人力资源需求分析的要素是什么
1．影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
2．影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出 ① 以编者对某一大型企业A的人力资源规划专题研究的成果为基础进行分析。勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。
3．影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。
⑸ 人力资源战略都包含哪些方面的内容呢
人力资源战略可以分为以下几方面的内容，如有帮助，请采纳，谢谢~
1、战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
2、组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等等。
3、制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。
4、人员规划：人员规划是对企业人员总量，构成流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
⑹ 人力资源分析报告如何才有深度的分析
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：1、人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。2、人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。3、工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。4、年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。3） 组织人员工作的体能负荷。4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。5、职位结构分析根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。4） 出现官僚作风，形成官样文章。
⑺ 人力资源需求分析的要点是什么
需求是从提升工作量出发的，从宏观上讲，这需要和公司战略规划结合，并结合公司的发展阶段，进行分析；
从微观的一面讲，需要分析业务要求的标准，是否可以通过培训现有员工或是进行短期的外包完成。需要从以上两个方面考虑需求。
业务部门考虑的多是本部门在后期的发展需求，而人力资源部门需要站在公司的角度考虑，需要高瞻远瞩，最大限度地调动人的主观能动性，最大限度地节约公司资源。
⑻ 人力资源诊断分析都含有哪些内容
人力资源管理诊断的内容：人力资源方针和人力资源管理组织诊断
在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产
率和增加收益的重要途径。
人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：
1对问题的认识是否敏感、正确、灵活
必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力
是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件
给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直
接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
2对哪些方面的信息关心
其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域
分为长期关心领域和短期关心领域两类。
3企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异，如有差异，应予指出
4是否谋求加快事务处理的速度
5是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作
6单据、转账、报表种类是否齐全
7文件整理工作是否顺利
8是否经常研究事务工作手续
9更正错误工作情况是否多
9 销售部薪酬管
如何更好的受孕方法
10是否作了适当的检查
11有无消除违法行为的安排
12是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化
13是否对工作的繁简作了调整
14必要的资料、机器、仪器是否齐全
15环境是否良好
16有无提案制度，如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
17对于采纳的建议是否发给奖金，如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。
18一年提出多少项建议，被采纳多少项，此外，还应计算出采用的建议所占的比例。
19是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
20有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
21对职员取得股份是否有限制。
⑼ 人力资源包括哪些内容
通常包括以下具体内容：
（1）职务分析与设计。
（2）人力资源规划。
（3）员工招聘与选拔。
（4）绩效考评
（5）薪酬管理。
（6）员工激励。
（7）培训与开发。
（8）职业生涯规划。
（9）人力资源会计。
（10）劳动关系管理。
这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：
①人力资源工作规划
②招聘与配置
③培训与开发
④绩效管理
⑤薪酬与福利管理
⑥劳动关系管理
1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
二、员工招聘与配置 按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
三、绩效考评 从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
四、培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。
五、薪酬福利管理 是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。
六、劳动关系 劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。
⑽ 人力资源需求分析怎么做
如何进行人力资源需求预测分析？
一、人力资源需求的定义
人力资源需求(Human Resource Requirement)是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。人力资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。所谓总量需求，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和结构来分析和划分。所谓个量需求，则是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分。
二、人力资源内部供给预测的方法
1.人员核查法，通过人员核查，可以了解员工的工作经历、技能、持有的证书、绩效、晋升潜力等方面的情况，可以帮助人力资源规划人员估计员工调换工作岗位及胜任的可能性大小，决定哪些人可以补充当前的职位空缺。人员核查法的优点是能够迅速和准确地估计组织内可用技能的信息，为企业进行人力资源管理提供便利。缺点是它是一种静态的人力资源供给预测技术，不能反映企业未来由于企业战略发展而导致对企业人力资源需求的变化，它只适用于小型静态组织短期内的人力资源供给预测。
2.管理人员替换法，管理人员替换法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，记录各个人员的各种绩效、晋升的可能性以及所需要的培训等内容，由此决定未来可能的管理者人选，也称为人员接替计划。该方法是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力、发展计划;所有接替人员的现有绩效和潜力;其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。
三、如何预测人力资源需求（预测步骤）
1.首先我们要做的是梳理整个公司各个部门的职务，然后根据职务分析结果，我们需要确定部门各项职务实际的需要人数，最后进行整理，将结果编制和在进行各部门之间员工人数的配置工作。
2.确定公司人数及分布情况，这就需要用到人事资料了，这时候人事档案的重要性就体现出来了，这时候我们就把公司现在实际的情况进行汇总统计，并确定公司是否缺编制，或者岗位的超编制及现在各编制的岗位是否符合我们现在对职务资格要求。
3.接着把第一个和第二个步骤统计的结果做成电子档和纸质档两份文件(方便后面讨论使用)，然后组织相关领导人进行会议，修正之前的一些问题，与各部门部门和公司管理者进行讨论，确定最终的一个结果，最后的这个结果就是现实人力资源的需求情况。
4.现实人力资源的需求得出以后，我们就要预测未来人力资源的需求，我们依然需要组织领导人会议，我们要讨论的是根据企业整体的发展规划和策略，确定各部门工作量，这个需要喜欢，最好是确定各部门各岗位的工作量及内容，工作做得细致总会有好处的，因为这个预测不是经常性的，所以要么不做，做就要尽可能的做得最好。
5.以上工作都做好以后，我们需要再进行下一步，要根据工作量的增长情况，来确定各部门需要增加的职务和人数并统计汇总成一个表格，内容要根据主要需求决定是否是单纯的汇总还是尽可能的详细，这需要根据人资自己去判断，是详细的好还是简略的好。
6.接着把第四个和第五个步骤统计的结果做成电子档和纸质档两份文件(方便后面讨论使用)，然后组织相关领导人进行会议，修正之前的一些问题，与各部门部门和公司管理者进行讨论，确定最终的一个结果，最后的这个结果就是未来人力资源需求。(这一步和上面的第三步骤是一样的，不同的是汇总的内容不一样)
7.影响一个公司人员预测的肯定包括退休人员、已经可能会离职的人员，退休人员是客观存在的，我们直接从人事花名册里就可以直接筛选出来，但是对于离职人员我们不一定能很好的知道，这就需要各部门的领导来协助解决我们，包括有离职意向的或者是可能会被劝退的等等，这些都是需要统计汇总好的，
8.将以上两项的统计和预测结果进行汇总制成相关表格，得出的结论就是未来流失的人力资源需求，这一步和第三部也是差不多的，就是所包含的内容不一样。
9.最后我们只需要将上述的出来的所有结论，即人力资源需求、未来需求和未来流失需求汇总，制成相关表格和汇总表，最终就可以明确的得到整体的人力资源需求预测。