A. 21世纪人力资源管理部门的变化主要体现在哪两个方面()
我认为传统人力资源管理部门的工作会面临一些新的变革，主要体现在：
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人力资源战略规划的效用将会相对削弱。对于大中型企业而言，人力资源规划的工作会依然存在，但是规划的周期应该缩短，超过5年期以上的所谓规划很可能会成为一纸空文，因为五年之后的实际情况与当初的预期可能会有巨大的差异。另一方面，在VUCA时代过于强调人力资源规划的引领作用，很可能导致HR工作走向僵化，不能适应实际工作的需要。
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管理重点下移，人力资源“特战小分队”的作用日益突显。传统的自上而下的人力资源管理模式，因管理的链条太长，对一线需求及变化的响应速度太慢或者不能真正满足其需求。HRBP的出现，体现了“让听得见炮声的人做决策”的工作重点下移，但是个体的HRBP往往发挥的作用有限。而美军适应现代战争的“特战小分队”模式，把更多的战斗决定权给小分队以满足随需而变的作战要求，完全可以借用到我们人力资源的模式创新中，不要局限于固定的人力资源部或者三支柱模式，而是随时根据需要组建“人力资源特战小分队”，短平快针对性地解决问题。
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人力抢夺将更加激烈，招聘与留人工作显得更为重要。为了应对日益激烈的人才抢夺战，招聘工作必须要提高主动性和狼性，坐等人才上门的时代已经过去，如何提供有竞争力的综合激励措施来吸引人才必须进行深入研究；与此同时，怎样留住公司现有的人才，让他们增强归属感和持续合作的意愿，也要对现行的管理体系，尤其是激励、培训与发展通道建设等方面工作进行不断创新。
总之，我认为：人力资源工作必须提供更加差异化、人性化的服务，以精准、快捷地满足人才与企业业务发展的要求，是2018年人力资源工作的总体趋势。
B. 大数据时代人力资源管理创新指什么
大数据通常是指所涉及的资料数量巨大、数据类别繁多、无法用传统数据库工具对其内容进行抓取、管理和处理的数据集。其主要特点是数据体量巨大、数据类型繁多、数据价值密度低但商业价值高、数据更新快时效性强。从技术上看，大数据与云计算的关系就像一枚硬币的正反面一样密不可分。大数据必然无法用单台的计算机进行处理，必须采用分布式架构。对海量数据进行分布式数据挖掘，必须依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术。
大数据时代企业经营环境的特点是以数据为决策的依据、信息系统成为数据集成的平台、数据网络化共享。随着人力资源管理理论和管理实践的迅速发展，人力资源管理的专业化水平的提升是人力资源管理职能扩大和深化的关键，而在人力资源专业化的提升过程当中，大数据扮演着至关重要的角色，它使得人力资源管理的理念、技术及技巧更加的科学化。
大数据时代，人力资源管理将依托先进的技术平台集中、规范化、及时处理和管理人才信息，提升人力资源管理的效率，实现高效化管理。
一、 制定有效的管理计划
大数据时代面对快速变化的环境和企业战略，企业人力资源部门应该提高洞察力，制定与企业战略一致的人力资源战略和规划。
二、完善企业招聘
招聘的目的是解决企业职位与候选人之间匹配的问题，大数据恰恰能更精准地完成这个匹配过程。大数据时代人们获取信息渠道更多，雇主与雇员之间信息沟通的渠道更多，信息将更加透明化。对企业而言，传统的招聘个人信息都是候选人自己编辑形成的文字，如今大数据技术可以实现从社交网络上来查询并深入挖掘候选人的信息，让企业更清晰的了解候选人的情况，使候选人与职位更好地匹配。
三、完善培训
随着大数据时代的到来，企业不仅要向员工普及大数据知识，还应该持续不断培养和加强员工整合数据、挖掘数据价值、制定行动计划的能力，增强对未来业务的洞察力和执行力。同时加强数据处理能力、麦塔信息系统使用能力的培训及数据敏感训练。
四、加强绩效考核
利用大数据技术对人才进行绩效考核，对员工进行多方面考核。从数据中挖掘潜在信息，如员工的工作态度、适应工作的能力等。
大数据时代促进各种资源的大融合，将催生出新模式和新人群;数据将逐渐成为企业重要的生产要素，企业的决策日益依赖于数据挖掘。企业可以通过思考数据战略的总体回报，来应对大数据的挑战，抓住大数据的机会，一方面要善于利用工具进行数据处理和挖掘，寻求数据价值和商业机遇;另一方面要分析外部环境，快速反应，制定和调整企业战略，同时要积极把握商业机遇，提高企业创新能力，提供立个性化服务，获得竞争优势。
C. 人力资源如何为企业创造价值
人力资源存在的价值
1、人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理工作的综合体，它从企业战略规划的角度出发，融合人力资源各个模块的业务规划，从而实现整体为企业服务的目的。
2、招聘与配置
招聘与配置应该是业内外公认的可以为企业创造价值的模块之一，好的招聘工作不仅仅能在企业急需人才的时候为企业招用合适的人员，同时能通过专业能力对各项数据和就业环境的分析，来预判企业未来人员更替的趋势。
3、培训与开发
培训与开发的最终目标是能通过各种培训渠道能让不适合岗位的人员变得适合，以及让适合的创造更大的价值。
4、薪酬绩效以及员工关系的管理
总而言之，人力资源并不是企业业务的创造者和推广者，是无法直接创造和体现价值的，只有把人力资源的工作成果赋予企业的人员工作中去，通过衡量这种赋予带来的价值，才是人力资源真正为企业创造的价值。
(3)人力资源部如何创新扩展阅读：
人力资源工作体系
人力资源管理的结构，以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来。
一、人力资源管理关系：
1、是制度制订与制度执行的关系；
2、是监控审核与执行申报的关系；
3、是提出需求与提供服务的关系。
二、人力资源管理体系运作：
1、由人事部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》；
2、提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批；
3、通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部；
4、由人力资源部首先对应聘人员进行初选。
参考资料来源：网络-人力资源管理(资源科技学术语)
D. 新经济形势下，人力资源面临哪些挑战与创新
为适应人力资源管理面临的宏观和微观环境均发生重大变化带来的挑战，人力资源管理未来发展趋势要体现以职位与能力为双基点，以知识型员工管理为重心，以客户关系管理为导向，以打造智力资本和社会资本优势为目标。
一、人力资源管理面临的新挑战
1.新宏观环境下的挑战
我国政府在《国民经济和社会发展十二五规划纲要》中提出“以加快转变经济发展方式为主线”要“大力实施人才强国战略，加强现代化建设需要的各类人才队伍建设”。转变经济发展方式要求人力资源管理创新要从微观的层面转移到更高的战略层面，从技术层面逐渐向文化层面过渡。我国在未来一段时期注重发展低碳经济和战略性新兴产业。低碳经济要求中国企业在高速发展过程中注意走绿色的低能耗、高产能的发展路径。战略性新兴产业是国家政策重点扶植发展的产业方向，除了大量物质资本的投入，对其发展起决定作用的还有技术创新和管理创新能力体现的人力资本的投资和利用。
2.微观环境变化带来的挑战
①人力资源管理主体的挑战。
人力资源管理主体由单一化的工人群体转变为多样化的员工群体，其中知识型员工成为员工队伍的主体，员工构成的多文化背景与全球化员工的协同，80年代和90年代出生新生代员工的管理等问题比较突出。第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬，知识型员工群体的需求具有复合性。第二，新生代员工的管理显得更为复杂，80年代和90年代出生的员工逐渐成为企业人力资源的中坚力量。新生代员工中大部分具有知识型员工的特性，要求管理方式进行变革。
②组织变革成为常态。
组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速响应，就需要不断的缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。另外，组织战略与变革正在发生转变。如何提升企业的人力资源战略管理能力来打造竞争优势是组织管理者要考虑的一个问题。
二、人力资源管理面临的新趋势
1、复合式人力资源管理双基点趋势
早期基于职位的人力资源管理系统难以适应以知识型员工为主导的能力发展需求，企业的管理实践对人力资源管理提出了新的要求。单一的基于岗位的人力资源管理或者基于能力的人力资源管理都不能解决目前复杂的人力资源管理问题。人力资源管理发展的未来进入到基于能力和职位的复合型人力资源管理阶段。
①复合式人力资源管理有两个前提。
一是人力资源系统设计必须基于对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解，在对组织业务与流程研究的基础上，构建和设计企业的职类、职种系列，在职类、职种的基础上进一步研究职位。
二是基于对企业核心能力的深刻认识，确定支撑企业核心能力形成所需要的核心人才队伍及其结构，并建立相应的胜任能力模型。
②复合式人力资源管理有两个基点相互促进。
一是职位管理系统。对于有几十万到几百万的职位的大型集团公司来说，不能仅仅进行单一职位管理，而需要建立职位管理系统。
二是胜任能力系统，包括领导者的胜任能力、全员核心的胜任能力、专业的胜任能力、专业岗位胜任能力和团队胜任能力系统。
2、人力资源管理主体的新趋势
在新经济时代和创业型经济时代，企业成为经济发展的主导因素，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家，二者均为知识型员工。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何合理开发与管理知识型员工，对知识型员工和新生代员工采用不同的管理策略。
3、知识型员工的有效开发。
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工授权赋能的同时强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来了新的挑战。
知识型员工与新生代员工的有效管理。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定，因此，企业必须建立与知识型员工和新生代员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。新生代员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需要采取多样化、人性化和个性化的管理策略。
4、人力资源管理的客户关系管理导向趋势
从理念上，员工是客户。企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，人力资源视员工为客户服务对象，人力资源管理走向客户关系管理时代。新经济时代，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发人才。从实践上，企业人力资源管理部门有承担客户关系管理职能趋势。主要包括：一是共同愿景，通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。二是价值分享，通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。三是人力资本增值服务，通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。四是支持与援助，通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
5、打造智力资本和社会资本优势
人力资源管理的目标是构建以智力资本、社会资本和心理资本为主要内容的新优势。未来，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本涵盖人力资本、客户资本和组织结构资本，客户资本和组织资本将成为人力资源管理关注的焦点。社会资本和心理资本逐渐成为人力资源管理关注的重要方面。
E. 如何利用信息手段高人力资源创新
在知识经济时代，人力资源成为社会进步与高新技术创新发展的巨大推力。知识经济的核心就是人力资本，其在社会经济中的重要地位决定了企业与企业之间，甚至是国与国之间的竞争力。现在乃至未来的竞争，主要是智力资本与知识管理的竞争，这就给人力资源与管理两方面都带来了机遇与考验，由于人力资源的特殊性，使得其管理模式落后于当前经济发展水平。高素质的人力资源是可持续发展的有力保障，文章就当前信息化背景下的人力资源管理创新提出意见与建议，以期能为新经济形势下的人力资源管理提出有效建议，为社会经济的发展贡献力量
一、信息化
以互联网为信息媒介，依托先进的人力资源管理理论，以软件系统为平台，通过信息技术对人力资源进行优化配置的动态过程称之为人力资源管理信息化，又可称为电子人力资源。信息化是与智能化工具相适应的生产力，可以称为信息化生产力，它是指新生产力的代表。信息化管理是为达到企业目标而进行的一个过程，也是以信息化带动工业化，实现企业管理现代化的过程，信息化管理使现代信息技术与现代管理理念相互融合，整合、优化企业内外部资源，提高整体竞争力。信息化管理不是简单地与计算机网络结合，而是融合创新。
信息化管理核心要素是数据平台，通过构建合理的信息平台，把管理的各个环节有机地集合起来，达到信息和资源共享的目的。当信息化管理系统与现行的管理制度发生冲突的时候，这时候就需要将信息化融入管理的过程中进行创新，否则信息化不仅不能对管理提供更多帮助，还会阻碍管理的正常进行，人力资源管理作为管理的一个分支，这一点也同样适用。因此，在将信息化引入人力资源管理的时候，融合是基础，创新才是重点。以新的角度，新的思维创新出适合人力资源发展的信息化模式，才能使生产力有质的提高。信息化管理的要素主要由以下两点组成：
（一）有效控制
信息技术可以有效控制商流、物流、资金流、信息流。通过对这四个方面的控制，打破原有的金字塔形控制体系，有效提高管理水平。
（二）改变传统
信息化管理改变了企业的传统管理模式，网络化管理的实施将管理模式变为扁平化，极大地减少了中间环节，最终实现对客户的集成化管理目标。提高了管理效率，降低管理成本。
二、人力资源管理信息化存在的问题
人力资源管理信息化是新经济时代下人力资源管理的发展趋势，其基础是网络技术的成熟与广泛应用。即“eHR”（electronic HumanResource），有别与传统的人力资源管理“HR”。在引入了信息化以后，人力资源管理信息化作为管理中炙手可热的课题，在应用其优点创造价值的同时，作为新生事物存在的问题也要引起重视。
（一）网络建设滞后
信息网络的建设问题是人力资源管理信息化的基础。信息网络的建设是一个长期过程，不能操之过急，对硬件设施的投入力度上应逐步加大，并使用高技术的专业人才进行日常维护。现代技术发展日新月异，一步到位只能徒劳耗费人力物力，只有不断地投入，不断地升级，才能适应甚至于主导企业发展。对信息网络的建设要有战略性认识，将对信息网络建设的投入放入企业发展预算中，并逐步增加投入比例，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）人力资源文化建设缺失
将人力资源文化建设加入到企业文化建设的整体中去，从企业文化建设的角度宏观规划人力资源信息化建设。新事物的产生总是伴随着阻力，调整或者优化原有的人力资源管理制度，使企业文化建设全面涵盖管理的各个层面，新时期人力资源管理充分发挥作用的有力保障。
（三）重视程度不够
领导阶层的态度会直接影响人力资源信息化建设的成败。作为新兴技术，目前我国大多企业对待人力资源信息化重视性普遍不足。盲目模仿，盲目借鉴国内外先进经验，不结合实际情况，殊不知只有最适合自己的管理模式才更有力于发展。因此对于人力资源信息化建设的态度，应是借鉴为辅，创新为主的。不是越先进的经验就越有效果，不同的个体之间的社会背景、经济条件、人文因素都存在巨大差异。
（四）供应商选择
现阶段我国的人力资源信息化软件在开发思路上将主要精力放在对国外同类产品的模仿上，缺乏自主创新，纵然有创新也是对现成产品的基础上做出改进。这就给需求方带来了很大困惑，选择成了重点，只有选择适用于自身的人力资源信息化产品，考虑自身的实际情况，才能在众多良莠不齐的产品中选择出最适用于自己的。否则不仅浪费人力、物力，还会对自身的发展带来障碍。
三、人力资源管理信息化创新举措
（一）加强基础设施建设
人力资源管理信息化的核心就是基础设施建设。加强基础设施建设的要点应从硬件设施和软件设施两点做起，两方面相辅相成，缺一不可。在硬件设施方面，配置高性能的服务器，并定期维护、升级，这方面的投入是长期的，不能一步到位。现阶段的信息技术发展飞速，硬件设施的更新换代每时每刻都在进行，为避免重复投资，资源浪费，应由高技术专业人才从事硬件设施的维护与升级换代，使得硬件设施始终领先或同步企业整体发展，不能让硬件设施的落后影响人力资源管理的效率。软件设施又可分为两部分，其一为技术，其二为人力。技术方面，应选择适合自身需求的软件，充分利用软件的全部功能，综合考虑性价比。选择合适的软件很有难度，现阶段的人间开发商许多都是虚有其名，其产品大同小异。有能力有条件的企业可以自己开发或向开发商定制与自身实际情况契合度高的软件，更好地发挥人力资源管理的作用。其二为人力，其核心为团队建设，高素质高标准的人力资源管理团队才能发挥更强战斗力。通过社会招聘筛选高素质复合型人才，提供有竞争力的薪酬待遇留住人才。利用现有的硬件与软件设施，开展并完善网络建设，利用信息技术改善管理模式，并构建一个资源共享平台，大力提高网络技术在人力资源管理中的应用程度。万丈高楼平地起，坚实的基础才是发展的保障。 （二）加强企业文化建设
随着经济的飞速发展，企业文化建设越来越被重视，并被提高到企业战略层次。人力资源管理作为管理的一个重要环节，其文化层面的建设也不同忽视。人力资源信息化不是单纯一套人力资源信息化系统所能完成的，管理理念的信息化意识才是其中的重点。人力资源信息化参与企业文化假设就是企业管理者和全体员工对信息化要有深刻的认识和高度的认可，因此可以说人力资源信息化概念的实际应用是企业文化的再造。只有在思想认识上充分认识到这种新型企业文化对人力资源管理信息化的重要作用后再引进eHR系统，才能保证eHR对于企业自身重大意义，才会使员工主动接受并利用eHR系统。从而主动积极地学习新技术，适应带来的变革，为人力资源管理信息化的彻底实施消除障碍。将人力资源管理信息化融入企业文化建设，这个先进的管理理念，一旦得到全员支持，必将发挥其应有的作用。
（三）加强管理团队建设
管理要以人为本，管理团队建设是人力资源管理信息化成功的根本。高新技术只有掌握在高素质人才手中才能发挥其巨大作用。人力资源管理作为管理部门，只有自身综合素养高于被管理者，管理的实施才能顺理成章。人力资源信息化管理需要的是具有综合素质的复合型人才，不仅要具备现代管理知识的基础上，还必须掌握现代信息技术手段。人力资源管理信息化，顾名思义，就是说精通人力资源管理技能是首要条件，专业的软件应用水平是必须要掌握的。
（四）注重长期发展规划
长期的战略目标的规划是可持续发展的保证。在人力资源管理信息化中，同样需要做出长远发展规划，不能只注重眼前利益，在人力、资源投入方面要有长期规划。根据不同发展阶段的实际情况作出微调，但是必须制定出具有指导性的发展思路及发展方向。人力资源管理自身所具有的复杂性及重要性决定了在人力资源管理领域迫切需要企业给予长期的关注支持，迫切地需要制定长远发展规划。只有不断改进才能充分地发挥人力资源管理信息化的优势。
综上所述，人力资源管理信息化在当今企业发展中具有重要地位。人力资源管理信息化不仅仅是管理手段，更是一种适应经济发展的管理思想。完备的基础设施，高素质的管理团队，独特的人力资源管理文化，以及具有战略性眼光的长期规划，是人力资源信息化发展的基础，使人力资源信息化能够跟上企业前进的步伐。进而人力资源信息化会给企业创造出巨大的有形与无形价值。人力资源管理信息化在现阶段的发展中还存在着许多问题，管理者应高度重视这样问题，并逐一解决。在解决过程中引入创新性思维，紧密地与自身的实际情况相结合，从思想认识的理论层面到实际执行的实践层面，深刻认识，紧抓落实。在各个方面对人力资源信息化建设给予便利，从资金层面，人才层面综合考量，将人力资源管理信息化建设从战略高度坚持不懈地推行下去，必然会得到超乎想象的回报。
F. 浅谈人力资源部门如何创造价值
在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。,
G. 人力资源工作创新点子
我想人力资源的工作的创新无外乎以下几个方面：
1、人力资源管理理念和思维的创新，也就是人力资源人员个人的素质和知识的提高，使其认识提高，能站在更高的境界和层次思考问题和站在全公司的角度从根本上解决问题；
2、人力资源管理的方式方法的创新，比如以人为本，比如将员工满意度考核更改为员工敬业度考核等等，其实我们的每个模块都有跟进的机会的地方，只要你愿意去发现适合企业的方式；
3、不管如何创新的目的都是为了提高工作成绩和实效，探寻适合企业的人力资源管理思路和方法，而不是为了创新而创新。
H. 人力资源管理工作如何创新
细化执行，从人力资源战略、员工培训、招聘（面试）模式、组织设计、薪酬设计等各个模块去考虑如何创新。