① 道路货物运输公司要如何盈利
道路货物运输公司盈利点：
1、直接盈利：运费、仓储费、增值服务费用。
2、间接盈利：做中介、解决方案、担保的收益。
3、大数据盈利：利用手中的数据，各种物流资源，形成更高级的战略分析指导咨询服务，获取更高的利润。
4、服务平台盈利：将自己的大数据、各种资源，整合为互联网资源，获得更大的盈利，甚至包括金融服务在内，甚至挑起国际上的国与国之间的贸易争端、金融争端、行业争端。
5、公司推行加盟制，省市区下面会有二级网点，三级网点等。下级网点需要支付费用给上级网点，加盟费也算是其中不少的一笔收入。还有部分偏远一点地区的快递公司，是可以享受到总公司所提供的补贴的，从一定程度上来说也是降低了运营成本，增加了快递公司的盈利。
物流公路运输企业，想要让企业盈利，前期建议轻资产运营，通过关系先去拿到一些货源和业务放到企业中来，然后，通过整合到的一些资源来保证运营，后期，可以考虑投入一些自有的货运车辆。
公司经营过程中，要打造企业的核心竞争力，打造一支精英队伍，不断扩展新的业务，不断优化创新，让公司保持持续的盈利能力。
道路货物运输：
货运汽车种类繁多，各自具有不同的性能和适用范围，不仅能够很好地承担其他各种运输方式所不能承担或不能很好承担的一些货运任务，可实现门到门的运输。
② 物流资源整合的目标、途径是什么
加强企业物流资源整合再造企业物流流程(上)
摘要：如何进行企业物流资源的整合是当今物流界的热门话题，企业物流资源的整合是一复杂的系统工程。只有在正确理解物流资源整合的概念及实质，并遵循科学的原则，才能更加有效地解决当前企业物流资源整合所面临的主要问题，有针对性的对物流资源进行整合，再造企业物流流程。
1、引言
众所周知，当今企业的交易成本主要为物流所战胜，物流成本成为企业销售成本的重要组成部分。物流成本的高低与企业的效益紧密相关，具有乘数效应：即物流成本的降低可以显着增加企业的效益。举例说，假定其他条件不变，某企业的利润率为10%，要想依靠增加销售以获取10万元的利润，则企业要增加100万元的销售额。如果我们能通过采取切实有效的措施，将物流成本降低10万元，则等同于间接增加了100万元的销售收入。常言说得好：“省钱比赚钱容易”。由于当今科技的高速发展，特别是计算机网络技术和发展和广泛应用，给企业的物流职能的改进提供了强有力的技术支持。在顾客需求多样化和个性化、理性化趋势明显的当今经济社会，显然，改进企业的物流职能，降低其物流成本，要比改进企业的销售职能，提高销售收入要容易得多。因此，企业要想适应不断变化的市场需要，提高其核心竞争力，必须适时、有效地整合其物流资源。本文从企业物流资源整合的相关文献入手，对企业物流资源整合的概念、实质、原则、问题进行较为系统的理论研究，进而提出再造企业物流流程的建议和对策。
2、企业物流资源整合的概念和实质
2.1 企业物流资源整合研究的相关链接
资源整合是当今物流界较为热门话题。然而，迄今为止，人们对于资源整合理解还千差万别，从笔者所涉猎的国内外文献看，比较有代表的观点主要有：
2.1.1 何明珂在其着作《物流系统论》指出物流要素集成化原理实质上就是物流资源整合原理。该文指出；物流要素集成化是指通过一定的制度安排，对物流系统功能、资源、信息、网络要素及流动要素等进行一系列规划、管理和评价，通过要素之间的协调和配合使所有要素能够像一个整体在运作，从而实现物流系统要素之间大联系，达到物流整体化的目的的过程。还指出物流要素集成是区别传统储运业与现代物流业的主要特征；系统分析了要素集成的动机、机制和结果；指出物流系统内部结构的原理有：物流要素集成化原理、物流系统网络化原理和接口无缝化原理等。
2.1.2 王佐在其文《物流企业的资源整合》中将物流资源整合从战略思维层面和战术选择层面对物流整合的涵义和物流整合的内容进行了较为详细的论述，其文认为物流整合内容包括客户资源、能力资源和信息资源的整合。
2.1.3 王国文在其文《试论现代物流的整合效应》中从大物流的观点出发，认为物流整合是物流企业对市场发展所具有的适应力、协调力和综合力的总和。物流整合力=物流设施+营销能力。
2.1.4 李雷鸣、陈俊芳在分析了企业物流的作用和制约因素之后，从多个方面分析了我国企业集团现行的分散物流模式的弊端 ，并在此基础提出了企业集团组织一体化整合信息整合的第三方物流改革目标模式。
2.1.5 唐纳德·丁·鲍尔所克斯等人在其着作《物流管理——供应链过程一体化》提出的整合理论。强调了对物流位置结构、仓库位置类型、运输节拍、库存节约、物流战略的制定方向。
2.1.6 Dorothy Leonard从动态角度概括了企业资源整合的方法和过程，他认为企业资源整合就是在发现并建立企业的核心竞争能力的基础上，通过一定的决策措施，对物流企业内外的系统功能、实体资源、信息、网络要素以及其他根系进行统一规划、管理和评价，从而实现整体的最优目标，并且通过动态的资源检验和发展物流企业的核心竞争力，促进企业的快速健康发展。
2.2 企业物流资源整合的概念和实质
上述各种企业资源整合的研究，角度各不相同，有些从技术的角度进行研究，有些则从管理运作的角度去研究；有些从企业的角度进行研究，有些则从社会的角度进行研究。应该说，这些研究还是令人满意的， 但也存在一定的局限性；一是，各种资源整合的研究基本上都集中在具体的整合内容和方法上；二是，对企业物流资源整合的前提——制度资源研究比较缺乏；三是，对企业物流资源整合本质研究的缺乏，没有围绕提高社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业运作形态发生根本性的转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态的转变。实现企业经营管理运作的根本性改变。在当今经济社会中，企业物流资源的整合，不集结从何种角度看，都不能忘记关键的一点；即企业资源的整合应有合理的制度安排作为其前提，并用现代的科学技术，特别是计算机网络技术作为其强有力的支撑。只有这样，企业才能将其有限的物流资源和分散的社会物流资源进行无缝化对接，真正形成以企业核心竞争力为主要目标的物流资源的动态运作。为此，本文将企业物流资源的整合定义为：为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化对接而进行的一种动态管理运作。这也是本文将企业物流资源整合置于新经济背景下研究的原因。这一定义虽然有些长，但其能较为全面说明当前和今后企业物流资源整合的主题和趋势，反映企业物流资源整合的本质特征。
2.2.1 “在科学合理的制度安排下，借助科学技术特别是计算机网络技术的力量”说明企业物流资源整合运作的制度基础和知识技能基础。
2.2.2 “以培养企业核心竞争力为主要目标”说明在新经济条件下，只有正确识别和把握企业的核心竞争能力，才能使企业的物流资源整合更加有效。
2.2.3 所谓“动态管理运作”说明企业物流资源整合运作的非静态特征。因为企业所面临的市场环境总是处于不断的变化之中。不同时期，企业所面临的社会、政治、经济和科学、文化等环境都会有所不同，企业内部环境也会因此引起变化。环境变了，企业物流资源的整合也将发生变化。因此，只有以动态的观点对待企业的物流资源整合，才能使企业内部的物流资源与外界物流资源保持一种动态的想到适应性，才能响应顾客的快速需求反应，保持企业在不断变化的市场环境中立于不败之地。
综上所述，企业物流资源的整合其实质就是再造企业的物流流程。实现传统以职能为中心的管理运作向现代以资源优化配置为中心的管理运作的转变。是企业一种全面彻底的管理变革。
3. 企业物流资源整合的原则
3.1 顾客导向原则
以顾客为导向原则，要求企业的物流资源整合必须紧扣顾客需求主题而进行。随着经济发展，消费者的价值观念不断演进。在当今的经济社会中顾客的需求日趋理性化，人们开始希望花合适的代价购买到具有合适功能的产品或服务。强调以顾客为导向的企业将发现，最好满足市场需求的产品或服务，并不是由企业为顾客设计的产品或服务，而是由顾客设计或由顾客参与企业共同设计的产品或服务。在产品或服务购买的过程中，顾客具有“否决权”，顾客群及潜在的顾客群决定产品或服务的需求特点。使得企业面临严峻的挑战。因此，以顾客为导向必须使企业各级人员都明确：企业生存和发展的理由是顾客提供价值。顾客作为企业的重要“资产”，企业必须善待顾客。必须创建并维护良好的顾客关系。从长远的观点看，企业的使用就是要使顾客当前价值最大化，同时使顾客的寿命周期价值最大人。企业物流资源的整合只有达成这些使命，才有意义。因此，企业任何物流资源整合的设计与实施都必须以顾客价值为标准，半客户关系管理作为企业的长期发展战略，努力培养顾客对企业的忠诚度。这是企业物流资源整合得以成功的重要前提。
3.2 知识管理原则
企业物流资源整合的知识管理原则，要求企业必须提高其物流知识管理能力。这是企业物流资源整理能否成功的关键。关于这一点，也是知识经济、网络经济、信息经济对现代企业的要求之一。随着时代的发展，以波特的竞争理论基础为代表的，认为企业的竞争优势来源于行业结构式市场机会的传统管理理论，逐渐暴露出其不足。实践证明，同一行业的企业往往面临同样的市场机会，但其赢利能力却相关甚远，而且这种差距还有变大的趋势。为了解释这些问题，对传统理论进行修整产生了资源管理学派。资源学派认为，企业的竞争优势来源于企业拥有或能够支配的资源。如土地、设备、资本和人力资源等。不同企业因其占有不同规模资源，组合不同而产生不同的经营规模和效益，这从一定的程度上弥补了传统竞争战略理论的不足，但随着市场经济趋于完善，企业原有的各种资源都可以借助资金，通过交换，从市场获取。由此可见，一些企业较之其他企业有较大规模的各种资源，但其经营状况却始终不甚理想，有些甚至倒闭破产。透过资源这个表面现象，追根溯源，我们不难发现，企业的竞争优势，实质上要源于企业所拥有的知识。
加强企业物流资源整合再造企业物流流程(下)
在当今的市场经济中，一方面，由于顾客或消费者知识素质的提高，收入水平的增加及其选择范围的扩大，其主要消费将越来越多转向知识含量高的产品或服务，而且要求和期望也随之变得越来越高。新的需求特点导致了产品或服务的经济寿命周期越来越短，产品或服务更新换代的速度越来越快。企业面临前所未有的产品或服务的压力。另一方面，从技术的角度看，技术进步的日新月异与其在世界范围内的迅速扩散，使企业进入新的市场更加容易。此外，各个国家不断降低其关税和世界范围内取消市场管制的趋势，为企业市场的全球化提供了可能。企业面对的市场不在以往受一定保护的区域性市场，而是全球市场。企业面临的竞争压力和开拓市场的难度也空前的加大。在如此激烈的市场竞争中，企业要想获取竞争的优势，只有靠不断的创新，而创新的源泉主要不是实物资产，也不是金融资产的物质资源。而是企业拥有的知识及其对知识管理的能力。我们可以说，企业资源的整合是企业知识存量的函数，企业的知识存量越大，则企业资源整合的供给成本就越小。因此，企业要想整合物流资源，再造物流流程，必须开展全方位的知识管理，加大企业创新的广度和深度。只有这样，才能真正形成以知识管理为基础的核心竞争能力。
3.3 系统整合原则
企业物流资源整合系统化原则，就是企业物流资源的整合要按系统整体最优为目标，对企业物流资源整合系统内部相互冲突的要素，或者虽不相互冲突。但须相互协调的要素进行权衡、选择和协调。理解这一原则，应抓住关键所在：企业物流资源整合的目标是要实现企业物流系统的整体最优，而不是系统内部的要素目标最优。因此，在实施这一原则，对企业物流资源进行整合时，首先需要确定一个系统边界，只有系统边界确定，才能便于其整合运作的开展，否则。将无从着手。其二是，不论如何界定系统边界，物流系统的含义还是比较确定的，它包括运输、装卸、包装、流通加工、配送和物流信息。也就是说，企业在进行其物流资源整合的系统边界界定时，最好以其供应链物流系统，即包含其上下游企业和内部所有物流资源的物流系统，作为其系统边界。其三是，如果企业无法驾御其外部物流系统时，至少必须以其内部所有的物流资源的物流系统作为其系统边界。否则，企业物流资源整合的开展便会失去应有的意义。
3.4 物流运作规范化原则
企业物流资源整合的规范化原则，指的是企业依据现代物流的要求。对物流整合的具体运作和物流作业流程再造进行规范，并确立科学合理的物流绩效评价标准体系，并依此进行物流具体的运作组织和管理，以降低物流资源整合成本以及损失，提高企业物流资源整合质量。对于]企业物流资源整合的规范化运作，不论从物流服务的提供方，还是从物流服务需求方而言，都是必要的。现代物流需要对其所有的系统要素，围绕物流成本和物流客户服务之间的平衡进行系统优化。在既定的物流成本预算下，尽可能使物流客户服务水平提高。返过来，要在提供既定的物流服务的同时，使物流成本尽可能地低。许多研究表明，要想实现这一平衡，必然通过制度的合理安排，对物流的作业和流程进行规范。只有宋才能降低物流成本，其原因至少有二：其一是，规范化的作业理于自动化运作，而随意性的作业无法实现自动化。其二是，现代物流是以高新技术尤其是计算机网络技术作为支撑的。而计算机网络技术本身就是极具程序化、规范化的技术。在使用这些技术时，如若没有规范化的操作与其配合，非但无法实现效率的提高，相反，还会增加成本。因此，一个好的物流资源整合，必须有其自己完善的物程、作业规范体系和制度体系，这也是进行物流资源整合绩效评价的依据和标准。
4 当前企业物流资源整合的主要问题
目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，这种分散的物流模式是传统“纵向一体化”管理模式的集中反映，在传统“纵向一体化”管理模式企业功能俱全，在短缺经济条件下也曾发挥其优势，各个企业可以对自身的物流系统进行较为严格的控制，保证其生产经营的连续性，感到利用的方便。但随着改革开放的深入，市场经济的确立和发展，传统卖方市场向买方市场的转变，企业交易的主动权也随之转移。传统“纵向管理一体化”管理模式下的企业物流运作的弊端也日益突出，概括起来主要有以下几个方面：
4.1 企业物流规模较小，无法取得规模效益。
4.2 企业内部物流相关职能部门各自为政，想到脱节，供、产、销基本活动无法形成想到协作的价值链，物流系统协调性差。物流利用能力低，无法达到整体最优，激励以部门目标为主，孤立地一语道破价部门业绩，造成企业内部各职能部门片面追求本部门的利益，物流，信息流常被扭曲、变形。传统企业中的库存管理是静态的、单级的，以高库存保持生产的连续性，库存决策缺乏与供应商的联系，无法利用供应链上的相关物流资源，致使库存成本太高。
4.3 信息系统落后。我国太多数企业仍采取手工处理方式。企业内部信息系统极不完善，数据处理技术落后，企业之间的信息传递工具落后，EDI、INTERNET、EC等先进技术得到充分利用，无法及时、准确处理相关物流信息。不同地区的数据库彼此分离，无法充分有效地加以集成，致使企业无法实现柔性化的敏捷物流作业。
4.4 企业之间的合作缺乏。企业往往从各自的短期利益目标出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础，无法实现企业价值最大化的长远目标。
4.5 企业物流资源整合重内不重外，导致企业内部与外部环境不能互相作用而缺乏动态适应性。
4.6 企业普遍缺乏资源规范与合理的制度安排。企业各项规章制度尤其是素有企业“宪法”之称的企业基本制度不够健全、完善，难以调动企业各方的积极性、主动性和创造性。
5 企业物流资源整合的建议——再造企业物流流程
如前所述，物流资源整合的实质就是再造物流流程，也就是要对现有的物流流程进行根本性的反思和彻底的再设计，以便迅速提高企业物流流程的绩效水平。物流流程的再造涉及企业的全面变革，再此变革过程中，有各种博弈方进行的策略对抗或合作，物流流程再造能否成功，与企业物流流程再造的方案有密切的关系。企业在进行其物流流程再造之前会制定其方案。每个方案定会有优劣之分，但企业如果不去实行，是很难分辨方案优劣的。面临多种方案，由于企业的习惯力量使然，企业会有实行或不实行的策略选择。各种方案分别出现的可能性大小取决于两个因素：一是方案是否可行，二是企业变革观念的强度。在这两个因素中，方案的可行是前提，企业变革观念的强度是保证这二者共同决定的博弈结果。
再造企业物流流程是当今企业界最时尚的企业物流运作变革术语。但整合企业物流资源，再造企业物流流程并不是泛泛进行的，它不仅需要先进合理的观念为前提，还要有企业的组织、制度、技术、文化、信息以足够的知识技能作保证。依据前述的物流资源整合的原则和实质，结合当前我国企业物流资源整合存在的主要问题，笔者认为，再造物流流程，实现企业物流资源的整合，主要应围绕以下几个方面进行：
5.1 企业的观念再造
“观念先行”是企业一切变革的客观要求，只须首先树立正确的观念，才有可能做正确的事。在当今的经济社会条件下，整合企业物流资源，再造企业物流流程，必须树立以下几个方面的观念：一是，再造物流流程的使命是为顾客创造价值；二是，企业流程在企业为顾客带来价值方面有举足轻重的作用；三是，企业物流事业的成功来自于优异的物流流程绩效；四是，优异的流程绩效是通过科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境共同作用达成的，尤其是科学的流程设计（包括先进物流网络技术的应用），它是企业对顾客需求作出快速反应和物流流程本身有产性的根本保证。
5.2 制度再造
企业的发展需要有完善的市场制度（游戏规则）作保证。我国是发展中国家，加之以建国以后，计划经济的思想长期占主导地位。受其影响，在8当今怕经济转轨中，不论是从企业的宏观层面，还是从企业的微观层面看，都存在着基本制度的严重缺失，企业发展所需的制度供给不足。致使企业难以进行市场化，规范化和程序化的运作。如当前物流分割管理局面的存在，千万企业物流运作中存在大量的非市场化行为，这种行为的存在，破坏了社会的基本信用制度，使得以合作信誉为前提的，以物流运作虚拟为方向的企业物流流程再造的组织形态——虚拟企业（供应链企业联盟）的运作变得十分的艰难。不仅严重抑制了企业物流效益的发挥，而且，使在其之后的制度演进还可能存在路径储存现象。因此，要想有效整合企业的物流资源，再造企业物流流程。我们必须：一是，在全国范围内建立和完善一个有关权利规范和保护的体系，对公民财产给予法律的保护。这是保证企业有效运作的最基础性的制度，这些制度应包括对所有权、债权、期权、契约等所作的界定和规范，还应包括各种权利流通和转让制度的制定，对权利和权利行使收益进行保护。二是，在规范市场秩序和提升企业信誉的过程中，应强调执法的严肃性，长期一贯地依法行事。三是，从企业自身的角度而言，应加强以企业基本制度为基础各种规章制度的建设，完善企业的技术规范、业务和个人行为规范以及各种管理制度。
5.3 企业组织的再造
由于企业资源投入的有限性和企业规模运作边际替代效应的存在。因此，企业不可能以无限制地进行企业规模扩张来获取利益的增加。R科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》一文中指出：企业是价格机制的替代物，其之所以存在就在于企业可以节省通过市场价格运转的交易成本。当企业内部交易成本增加并超出其外部价格的调节费用，必然导致其市场竞争能力的削弱。在新经济条件下，由于科技的发展，特别是计算机网络技术的发展，使企业物流资源与社会物流资源进行无缝化对接成为可能。因此，我们可以依此对企业组织进行再造，在认真识别企业核心竞争能力的基础上，顺应社会分工越来越细的需求，将企业的非核心业务外包给世界范围内的“专家”企业，建立一种全新的，基于计算机网络技术支撑的诸种核心能力的动态联合体——虚拟企业组织。这样，可以克服企业传统规模运作的缺陷，以较少的物流资源投入来获取规模物流运作的效果达是从今以后相当长的时期内，企业组织运作的主流形式。
5.4 企业的文化再造
企业文化的再造是一种较高形式的流程再造，企业文化对企业具有巨大的约束力和驱动力，能保证企业物流流程再造的顺利完成。企业文化的再造，包括企业的使命、基本目标、战略的转变，是最为复杂和艰难的部分。成为实施企业文化的再造，需要对企业有一种全新的价值理念。应在企业高层领导的重视下进行。企业文化再造，应有远景目标的规划，可调企业组织的持续发展。如前所述，企业核心竞争能力的提高是基于企业所拥有的知识存量。因此，企业文化再造必须以提高企业的知识存量为目标，在企业内部及虚拟企业成员之间建立学习型组织，进行第五项修炼，改进其心智模式，进行自我超越。在企业文化再造过程中，激励学习和创新机制是其重要内容，它需要以人为本，重新设计企业的考评体系。以学习为手段使整个企业的知识存量得以提高，并不断创新，最终实现企业素质的提高。
5.5 技术再造
技术再造是企业物流流程再造的基础设施和硬件。技术再造应以企业物流流程的需要为前提，主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术。依据企业物流技术齐备水平，物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。企业在采用其物流运作需要的新技术后，应建立自己的物流信息系统，采用网络技术连接物流流程再造的各个工作单元，构建企业内部网络，以协调和管理企业的各种物流资源，再将其与INTERNET进行连接，为企业物流资源整合的动态运作组织——虚拟企业的运作提供可靠的技术支持。
③ 运输公司如何盈利
运输公司要靠充足的货源，丰富的人脉关系。才可以挣钱盈利。
④ 运输公司怎样才能做大、做强、整合现有资源。
由于运力大于运量，派生出你所说的三个方面的竞争，虽说这三个方面的竞争是国内运输企业生存的焦点，但这决不是运输企业被淘汰的根源。
那么运输企业劣汰的根源是什么呢？说穿了，就是人才与信息的竞争。
目前，由于道路运输行业受铁路运输竞争压力较大，道路运输大量投放运力，燃油成本大幅度提高。造运输企业成本升高，利润下滑，企业员工工资无法提高，所以也就失去吸引人才的优势，企业缺乏发展后劲。同时，大部分企业把着力点放在盲目发展车辆上，并搞各自为战，对“物流”认识不足，虽小打小闹地搞一些所谓的“货源信息”部，但难以形成物流的链条效应，致使实载率下降，单位变动成本上升，失去竞争能力。
要想不在竞争中被淘汰，只有引进人才、培养人才，同时积极想办法与各地各兄弟单位形成联运协议，实现信息共享，达到以市场经济为基础的互惠互利关系。
说起来多了，但在这里实在是无法说得太细。就这些吧！
⑤ 运输公司如何运营
当然首先是赚钱运费了，看你增值服务如何，增值服务越多，盈利点也越多
⑥ 物流企业如何扩大利润来源
他告诉我们，一些匆匆杀入这一领域的业者抱怨说，尽管为了了解这个行业的前景，他们听了不少专家学者的讲座、参加了不少这方面的研讨，可是到目前为止大多数人对物流的认识除了“可以赚钱”外，仍然停留在“物流的概念”、“物流的起源和发展”等理论水平上，“没有人告诉我们究竟能在市场上占多大份额，定位应该在哪里。”“摸着石头过河”可以说是国内物流行业目前的真实写照。 不过，中国物流虽远未成熟，但是已有一些先行者已经做出探索，也取得了一些成功的经验。中国物流也的确问题很多，但是我们不应该只盯着问题，而应该积极地去解决问题，从问题中去发现机会并求得发展。我们感到，对大多数的物流企业而言，他们太需要企业实际运作的经验和建议，正是出于这种考虑，本期我们提出了物流企业如何扩大利润来源这一问题，希望以更加务实的态度进行探讨，能给大家带来一些小小的帮助。 我们还是可以通过一些途径来扩大利润来源，增加收入：１．创新物流企业应当积极的研究市场所发生的变化，寻找对策，进行物流创新： ①围绕主业伸延企业的经营触角，在完善物流基础设施、提高其配套能力的前提下，积极开展诸如流通加工和货物保管、运输等物流业务，并且将这些活动与商流运动有机地衔接在一起，使专业组织�物资企业的服务功能多样化和全面化。 ②在调整企业组织结构和存量资产的基础上，开展规模经营活动，以此降低物流成本和提高服务水平。 举一个简单的利润增长点：拆零商品配货，近年来，连锁超市对商品的″拆零″作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力己占整个配送中心劳力的７０％；配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统；以大大提高商品处理速度、减轻作业强度，大幅度降低差错率，对于这个业务相信很少有物流供应商认真的考虑过，认真的考虑客户的需求，作为服务行业，只有这样才能顺利的融入商业运作中，在连锁超市、ＩＴ业、宅急便等新兴业态中，积极的开拓市场�物流与商流只有作到有机结合，才能取得物流运作的超值利润。 ２．挖掘潜力 仓储企业的最大资产是库房、场地等，如何使现有的库房、场地效益最大化，确实大有文章。仓储业中，通用库房作为储存货物的主要场所，在物流设施中占有重要地位。我国的库房大多是平面库，在沿海地区以公路车辆作为主要出入库手段的库房，汽车一般是不进库房的。货运汽车的尾部货箱可与库房专门设计的进出库货物的″门″实现对接，适用于全天候。为了适应库内货物的快速流动，″门″开得比较多，而内地的库房多数只有一两个门，不适应货物的频繁出入。对于搬运而言，平移的损失和耗费远远小于上下移动，但对老库房，如有高度差，不可能大兴土木改造，可通过制造或购买装卸平台（或称变幅式登车桥）来解决，这样可以提高速度，降低损耗。 企业应对库房、场地的出租，不是坐享其成，而是不断地收集信息．研究市场．分析租赁客户的状况，对客户不断进行调整．将周转比率差、效益差、易欠租、管理不大好的客户，换成周转率高、效益好、信誉好的客户，从产生效益的资产上再争一块利润。 企业应不囿旧规，适应业务需求，比较库房自身产生的效益情况，突破传统的做法，引人商业加工、装配和整修，从扩大功能上再争一块效益。有的企业根据市场需求，不断变化资产结构，将库房和场地或划小、集中．从中多争一些效益。总之，要使现有的库房、场地这些资产运作好．就要有从现有资产中多争一块利润的意识。 从汽车运输方面来讲，利润的来源在于如何控制以下指标：工作率，车辆完好率、车辆运用效率，平均车日行程，行程利用率，吨位利用率，实载率等指标。从市内派送的特点（时效强、批次多、批量少、派送点多、单批价格底）来看，货源（资源）的多少、派送工作规划的合理性，人员、设备的有效利用率应是管理的核心。发展阶段的物流企业： 降低物流成本的责任不仅仅在物流企业，物流成本很大程度上决定于″经营策略的制定″。降低物流费用非常详细及烦琐复杂的，具体主要包括： ①运输调度合理化�车辆、人员、装载、路线； ②仓库�合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库、高峰库； ③人工�劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节； ④尽可能提高商品周转率。 在客户拓展方面传统储运企业丧失了很多资源，比如来制造商仓库提货的经销商比较零散，多数以自备车辆提货，高峰时需外包车辆，随机性使成本增高，大多数仓储企业没有认真的考虑这一点，但有些仓储企业同制造商协调，取得经销商的资料，逐家走访，告诉经销商，零售商，企业可以提供配送业务，制定统一价格和标准。实践证明这种形式非常受销售商的欢迎，也巩固了仓库在制造商心中的地位。 田宇：物流企业在经营中有一个误区，以为要扩大经营收入就是要搞第三方物流。根据这些年对物流企业的观察，我认为传统物流企业在经营时完全不必走这条路，从以下方面着手，一样可以发展的很好： １．“歪门邪道”挖掘资源潜力。佛山有一家国有储运公司，它到现在压根儿就没想学第三方物流，但一样赚不少钱，为什么呢？它搞期货交割仓。其实，搞期货交割仓也赚不了什么钱，它却以此打招牌，做质押融资服务，收担保费，这就让它发了；广州有一家航运企业，做货运赚不了什么钱，但它用几条船搞了一个珠江夜游的旅游项目，火暴的连胡锦涛同志去香港都坐它的船；同样，广州有一个码头，以前主要做进出口装卸，但现在进出口不好做了，就做内地到广州的沿海货，利润翻了又翻。 ２．拼服务。价格没有优势，就拼服务。服务是一个含义很宽的概念，我在《物流技术》今年的第８期谈论过这个问题。广州有一个二类码头，它旁边就是一类码头，它要把一类码头的生意抢过来，怎么抢？提高报关速度。为了提高报关速度，内部一条龙、外部千方百计与海关搞好关系。第三方物流企业为什么能从传统物流企业中脱颖而出，道理其实也很简单，适应了客户搞供应链管理对信息的高要求。 ３．为人作嫁。广州有一家国有储运公司，我们知道，储运公司一般都是比较传统的物流企业，搞仓库一般都赚不了什么钱，但国家″阿爷″却通常会给他们留下一些资产。有一段时间它很想学别人搞第三方物流，但学来学去总学不成。尽管没学成，钱却没少赚，怎么回事呢？因为它搞了个家电批发市场，坐地收租；同样是搞批发，有一家企业更绝。地批回来了，搞一个钢材批发市场，既收租金，又搞装卸、加工、配送；大家都知道，搞运输、特别是搞公路运输赚不了什么钱，但搞货运交易市场在广州却火暴的很，非法的也好、暂时的也好，怎么关都关不掉。 当然，我并不反对搞第三方物流。不过，我想说的是，第三方物流搞了这几年，在广东搞成功的还是那几张老面孔。如果你一定要搞第三方物流，我提醒你：第一、不要相信第三方物流就是一条龙，那是广告；不要把希望寄托在大款身上，以为大款会带你前进，那是害你亏本；不要相信第三方物流就是啥都不要，光去整合社会资源，那是特定的历史情况；不要相信第三方物流就是赚大钱，那是无稽之谈。第二、从仓库扎扎实实抓起，而且，抓仓库，一定要从抓信息系统中摸感觉，摸到感觉了，我们再谈。
⑦ 未来中国物流业如何做大做强
——中国现代物流发展战略研讨会综述
政府部门要加强引导
交通部体改法规司司长朱永光认为，作为政府的行业主管部门，在现代物流发展中应该提供如下的服务：第一、在市场准人方面．政府应该创造一个良好的发展环境；第二、加大基础设施建设力度，为现代物流的发展提供良好的硬件条件；第三、政府的各个部门应该加强协调配合，因为物流本身是一个综合性的行业，各种运输方式在现代物流中扮演了不同的角色；第四，要推广现代物流的一些成功经验。
中国交通运输协会会长钱永昌建议，政府要很好地发挥作用，必须有一个统一协调的政府机构来推动物流的发展。这个机构应该有三个作用：第一、为物流的发展创造条件，包括准人、政策、法规等等；第二、要起到各部委合作协调的作用；第三、应该设立一个非常没机构，定期协调、解决物流业发展中的具体问题.
我国物流业最大民营企业——宝供物流企业集团董事长刘武说，希望国家在政策层面上出台一些操作性强的相关政策。他说，现在在实际操作中对民营企业还是有诸多限制。中国的物流要发展，物流企业很重要，市场培育也很重要。所以政府在培育市场方面，包括在引导市场方面，可以给一些比较清晰的指引。
招商局物流集团有限公司顾问丁克义说，政府要引导和推动我国现代物流建设，首先应抓公共秩序建设和诚信建设。我国的社会发展需要有良好的法制环境和社会诚信体系，现代物流建设同样需要有一个好的环境和秩序，建议政府在这方面要多加强引导和推动。
航空物流企业的奇力物流
(集团)有限公司总经理黄彩庭认为，中国目前的物流市场正处于持续、稳定发展阶段，国家在政策上给予·了很大的支持，但是支持的力度还不够，有些没有落到实处。建议政府在制定物流发展战略上，通过政策的支持，能够进一步向企业提供更大的发展的空间。物流企业应自立自强
一个国家的物流业能否做好．除了政府的引导、推动作用和完善的物流基础设施建设以外，核心的问题是把物流企业做强。
中国诚通
(控股)公司董事长马正武认为，现代物流发展的专业化和综合服务，可能是物流企业未来发展方向，物流企业总想包揽物流全过程是不可能的。因为，物流企业要满足客户要求，必须走专业化分工合作的道路，必然要突出自己综合服务的功能。所以，物流企业首先应该做强主业，然后延伸主业在综合服务上下功夫。
中国远洋物流有限公司副总经理曹栋说，物流企业要有品牌发展策略。因为，客户选择物流企业主要是看这个企业的诚信，看你是不是能够伴随客户长期的投人。不像选择一个运输商，选择一个仓储公司，是希望能够和一个物流企业长期战略合作，如果这种关系很容易被打散的话，对企业、对客户来讲是非常不负责任的。
从辽宁大连来参加会议的锦程国际物流集团股份有限公司
CEO孔庆广说，物流企业都面临着转型，面临着怎么样提高竞争力。首先第一个要素是企业的定位。企业定位涉及企业的发展模式，锦程由三年前只是大连的一个很小的货代公司，发展到今天的规模，与锦程准确的企业定位及与之相适合的商业模式有很大关系。第二个因素就是管理。从目前的企业管理来看，所有企业都面临管理上的转型，逐渐从职能性管理向流程管理转型。注重网络信息化建设
信息化物流技术是提高物流效率，降低成本的利器。中国交通运输协会常务副会长王德荣点明了信息化的核心，不管外部信息化，还是内部信息化，好多软件可以选择。但是有一个物流服务方案决策支持系统，应该是物流企业的信息化的核心。
代表我国软件行业参加此次会议的中软冠群软件技术有限公司执行副总裁秦俊峰，对我国现代物流发展中的信息化问题提出了独到见解：企业进行信息化建设，应该一开始就把自己整个的企业发展战略模式、企业的运作模式和自己的信息化匹配起来。国外有两种模式，比如美国通用，他们完全从国外选择成熟的软件来用，而日本的日产则是自己搞设计，设计完成后，委托一家软件公司进行开发，这样就真正从需求把握上避免了信息化投资不到位。这两种模式，应该都是可行的，只要企业在操作过程中有明确的思路，就能够把信息化战略和企业的运作模式、商业运作模式吻合起来。
从改革开放较早地区赶来参加会议的浙江温州市新华物流网络有限公司总经理金新明就网络信息化问题发表自己的看法，物流企业先要把网络建设好，新华把整个网络构建分成三个阶段，一是构建指挥管理中心，进行网络的系统管理；二是构建二级的运营中心，以运输、仓储为支撑，以地级城市建立一个有形的网络，进行实体的运输；三是构建县一级的业务窗口，抓住终端的客户。新华要建成从指挥到运营，到整个终端的运作，形成一个可持续发展的大型网络。
除了建立自己的服务网络之外，在现有基础上进行网络服务的创新也必不可少。中铁联合物流有限公司总经理于天惠介绍，中铁联合物流开发了一个中长期项目——公共营销网，把产品输送到全国并送达超市，真正实现门到门的服务。这实际仁是在全国的运输网络的基础上，把代销环节开发起来，对客户来讲，这是一个很好的服务网络。国内物流企业要联合
中国邮政物流龙头企业——中邮物流有限公司总经理李雄坦言，由于我国物流企业发展起步晚，基础还比较薄弱，所以，我国现代物流行业一定要加强相互合作，使自己成为具有国际竞争力的大型物流企业。因为，只有更多的联合，才能凸现资源整合的优势，才能发挥各自的优势，才能提供更好的服务。
中国远洋物流有限公司副总经理曹栋说，真正规范的市场运作，应该是一个股权相对分散的企业模式，这样才能确保企业是合乎规则的发展。所以，在对外合作的时候，不要有意的追求必须控制，而是基于企业有长期坚持的信念和战略规划。
作为我同物流基地
(园区、中心)的代表，浙江传化物流基地有限公司总经理姚文通结合本公司发展的实际说，物流是市场经济发展到一定阶段，而形成的社会化大生产所产生的分千合作机制，它的天然理念是分工合作。物流企业必须要合作，因为，客户的需求是多样性的，无论哪个企业也无法大包大揽地为客户提供全面而又完善的服务，只有加强合作，才能够把企业各项业务做好。尽快与国际同行接轨
中海集团物流有限公司副总经理林德平认为，要引进国外先进的管理技术，大力加快跟国外的一些好的物流公司的一些合作，引进他们先进的管理理念和经验，把企业做大做强。
中铁现代物流股份有限公司总经理刘景福说，要加入国际的优势供应链企业自身必须要具备必要的一些要素。第一、有个优秀的团队。没有团队和对方就没有共同的语言。第二、是否实行了规范的公司治理，是不是一个规范的公司治理机构。第三、有没有一个很好的物流行业背景。第四、有没有一种完善的网络。这种网络包括业务网络和功能性的网络。有了这四个要素，才能和对方去谈合资、合作的问题。
大田集团董事长王树生在与国际合作方面很有经验，与国际接轨，进行国际合作，实际上就是网络的对接与合作。中国的物流企业要想快速发展，就应跟外资企业合作，利用他们在国际上的网络，扩大自己在国内外的业务。但这里有一个前提，就是我们的企业必须在国内把网络建立并完善起来，否则就失去了合作的基础。大田的经验概括起来就是四句话：建立战略联盟、强强合作、共同发展、互惠互利。而且与国际合作也是引进人才的一种有效地方法。引进国外的人才，第一能带来新的理念，第二能带来全球一体化的技术，第三能对公司的所有员工进行培训和提升，第四能跟所有的外籍企业进行一个有效的沟通。在人才引进上，不要先考虑成本，要考虑引进来的人才能给你带来多大的价值，这个观念要突破。把观念解决了，物流就好做了。
⑧ 物流企业应该如何提高自己的竞争力
我国行业分块管理模式、物流业规模、专业服务水平都影响着物流企业功能的发挥。物流资源整合、社会功能分工、专业人才培养及物流管理水平的提高，是提高我国整体物流业竞争力的有效途径。
1 外资物流企业在我国的发展现状及优势分析
1.1 全球知名度高，具有品牌优势
1984年进入中国的英运物流有限公司，主要业务起源于物流基础比较发达的欧洲、美洲。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。是世界上规模
最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。英运在我国的业务已从早期的货代企业发
展成为拥有空运、海运、陆路运输、合同物流等业务的综合物流企业。已覆盖全中国300多个城市，在中国的业务保持了50%的增长率。
1.2 成功经验丰富，资金雄厚
1998年美国联邦快递公司进入中国，并注入巨资，拥有了自己直飞中国的货运航班，并在中国建立了自己的基础设施。联邦快递公司已经取得了中国快递市场
10%-15%的占有率，成功的经验就是依靠雄厚的资金做基础，扩展在中国的服务网络。联邦快递在上海成立中国业务分区总部，每周有11个航班直飞北京、
上海、深圳，通过这3个口岸服务内地近220个城市。其他目前尚不能直飞中国的世界着名速递公司，如日本佐川急便、澳大利亚天地快件公司、比利时敦豪国际
快递公司等，正在极力争取。可以预见，今后中国速递和货运市场上，外资企业将扮演主要角色。
1.3 物流计算机信息管理体系完善，具有人才优势
外资物流企业不仅具有雄厚的资金，还具有先进的理念和技术。进入我国的外资企业多数是全球物流企业100强，通过多年的发展，具有人才优势和完善的计算机
信息管理体系。他们对物流信息的收集、加工、处理能力和物流的统筹策划、精细化组织与管理能力都非常强，在物流业竞争中具有明显优势。外资物流业在运作模
式上，有埃及模式，南非模式等，他们采取低价竞争的方式，导致民族物流企业纷纷倒闭，然后抬高价格，垄断所在国的物流行业，在国际上屡见不鲜。我国物流市
场对外开放的四年里，国外物流业对中国物流企业的兼并和收购引起了大家的广泛关注。2006年后，从美国UPS物流公司以1亿美元的代价同中外运协议分
手，到荷兰跨国物流企业TNT兼并华宇物流，再到美联邦快递收购大田物流，外资发展步伐已经由简单设点发展到了“圈地运动”。这就导致国际四大快递巨头
(美国联邦快递、UPS、德国DHL、荷兰TNT)已经控制了我国国际快递市场80%的股份。外资物流企业这样大面积的登陆，已对我国物流企业构成了极大
的挑战和压力。
2 我国物流企业与外资物流业竞争的不足
中国真正称得上现代物流企业的并不多，多数是单纯的运输公司或者仓储公司，这些运输公司的车辆和仓储公司的面积也不大，制约着企业的可持续发展。大的物流企业也存在着管理经验、人才不足以及体制等多方面的缺陷，和外资的竞争有自身的不足。
2.1 管理体制影响中国物流业整体功能发挥
我国行业管理体制对中国物流业的发展影响很大。同时，从中央到地方不同的管理层次，对物流业的发展限制很大。铁道部、铁路局作为中央和地方的铁路管理部
门，对铁路运输业务双重指导，形成权力和责任交叉和重复，造成铁路基层站段不知所措，影响运输效率，难以有效合作。我国地域辽阔，物流组织布局分散，地方
封锁和行业垄断影响着物流资源的整合，导致行业和区域物流发展的程度和水平差距较大。同时，各部门各管一块，将全社会的物流过程分割开来，实行一种分段式
的管理模式，这种物流管理和资源的分散化，加上物流企业的低效运作，使物流本应具有的整体功能被大大削弱，阻碍物流业发展，难以形成社会性的物流配送体
系。
2.2 产业地位确定与政策支持不协调影响物流业可持续发展 我国物流业经过十多年的快速发展，已经由起步阶段开始进入理性、快速发展阶段，国家已明确了现代物流业的产业地位，但是物流业的产业形态不够明确，还缺乏统一、协调的配套政策。
2.3 物流企业规模小，专业化程度不高
我国现代物流企业普遍规模较小，设施简单、功能单一，多数物流企业是由运输公司或仓储公司转化而来，物流功能主要停留在储存、运输和城市配送，而相关的包
装、加工、配货等增值服务不多，规模小，专业化程度不高，不能形成完整的物流供应链，无法提供完备的物流服务。同时，我国中小物流企业在竞争中，承受着多
重压力。
2.4 人才缺乏，信息化程度低
物流服务过程，实质是“用最少的钱，为用户提供最满意的服务”过程。这就需要大量的专业人才，发挥专业优势，调动一切社会资源为客户提供快速、高效、低成
本的服务。可是，物流在我国只有十多年的发展经历，专业人才十分匮乏，很大程度上影响着物流服务水平。同时，现代物流的信息化建设程度不高，也影响着企业
的竞争力。在国外得到广泛应用的仓库管理系统、运输管理系统、货物自动跟踪系统、订单管理系统等在中国的物流企业中应用很少。有些物流企业虽然建立了物流
信息系统，但多数是从企业内部管理为出发点，忽视对客户物流信息服务的建设，没有把物流信息化放在战略高度来认识，这种观念上的差距严重影响了物流信息系
统的投入力度和运行效果，在与外资物流信息化建设上面有较大的差距。
3 提高我国物流企业竞争能力的途径
3.1 优化资源优势，完善物流功能整合
针对国内大多数物流企业只提供单项或分段的物流服务，物流功能单一的情况，进行资源优化组合，将分散在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流
信息等领域的物流企业，进行一体化运作，形成完整的物流服务链，从而降低物流成本，提高流通的效率，增强物流企业的整体竞争力。
3.2 企业物流功能向专业物流转移，实现社会资源合理分工 我国企业要树立现代企业管理理念，集中精力抓产品质量，把企业的物流工作逐步转向专业的物流公司，尤其应从原材料采购、运输、仓储和产品配送等物流服务业务中分离出来，委托给专业物流公司承担。
3.3 加强物流人才培养，提高信息化发展步伐
物流企业必须加强人才培养，才能为市场提高专业化的服务水平。随着物流业的有序发展和物流市场的扩大，物流公司必须有大批的高级人才，建立服务信息网络，
及时、准确地掌握物流信息动态，调动各地的物流网点，为客户服务。加入WTO以后，我国的物流企业更要适应国际竞争，必须建立全国乃至全球性的网络系统，
提高服务质量和竞争力。
3.4 高油价下，加强物流企业成本管理
世界性的高油价，必然导致物流企业成本的增加，为此，物流企业必须加强成本管理，保持服务水平不变。企业应不断对运输、仓储、加工、配送等各个作业环节的
业务流程，以及人员管理进行分析，选择正确的核算方法计算运行成本，对流程管理、人员管理和资金管理等环节中不合理的部分进行完善。积极探索物流配送等优
化问题，随时观察运行成本的变化情况，不断进行成果评估和盈亏分析，保证高油价下，成本支出合理，服务水平不变。
参考文献：
［1］傅桂林.物流成本管理［M］北京:中国物资出版社,2004.
［2］霍红.第三方物流企业经营与管理［M］北京:中国物资出版社,2008
⑨ 怎样做好一家物流公司
摘要 看你的硬件配置了，最小的应该是信息类物流公司了，主要有以下几个方面
⑩ 资源整合的物流管理
在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有冲突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪80年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。
在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造(Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业(3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。 如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。
常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。 纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。
实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。
要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。
显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。 ——供应链管理服务。
可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。 一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。
必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。
事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。
但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。 毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。
众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。 一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。
那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。
1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。
在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。
2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。
从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。
当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。 ——物流企业客户资源整合的重点。
客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。
因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：
——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?
——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?
——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?
——客户是否已经调整了自己的发展战略?
——客户是否要进行营销渠道的结构调整?
一一客户的产品品种是增加了还是减少了?
——客户是不是又开辟了新的市场?
一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?
一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?
——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?
——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?
——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?
——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?
——自己与竞争对手的差距在那里?
——去年的客户今年还有多少仍然在册?
——本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。
当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。
必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20/80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20/80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。
所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。 ——客户资源整合的最佳途径。
虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。
全球着名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。
UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。
坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。