① 目前我从事一线员工的培训工作，感觉员工培训的积极性不高，不知道如何调动大家的积极性
这个也是一种普遍现象，首先员工思想上可能认为自己就是“干活的”，没必要培训，或是培训也是做样子，我们需要提供与员工工作有关的培训，培训教材要生动，不能太死板，多一些员工互动，其实一线员工是最有创新精神的潜能，他们在一线，如果能调动他们的积极性，不论是培训还是工作，相信一定都可以得意外的收获噢。
还有下策就是培训与考核挂钩，考核与工资挂钩，涉及员工的切身利益，他们一定会重视的，呵呵，一点建议，仅供参考。
② 国企改革，所在部门剥离总公司，作为一线职工能有哪些好的选择
作为一线员工，可以选择提升自身的职业文凭和管理能力的磨练，争取在后期成为一个管理人物。或者钻研该岗位的高精尖技术。成为一个优秀的技术人员。
目前国企改革的浪潮已经在全国范围内都掀起了不同程度的变革。当自身的所在部门被剥离后，一方面自己的部门拥有了独立的行使行政权以及决策权。一方面作为一线员工也应该对于自身的未来规划进行详细的思考决策。
一：一线员工可以寻找机会成为部门的管理人物。
目前有许多臃肿的国家企业会将许多不同的部门划分出来，赋予他们独立的行政权与决策权。在这种情况下，一线的工作员工可以在后期寻找机会，进行管理能力的磨炼和争取。想办法成为该部门的一个管理人物。这样不仅可以带来自身工作薪资的提高。也可以减少许多自身工作的繁琐以及劳累。
③ 怎么搞好人力资源调动
对于人力资源的定义，合易人力资源咨询专家团比较认可的是以下观点： 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 这个解释包括几个要点： （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。 （3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。 HR六大模块 人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理
概述
目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
HR
主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：
组织管理
主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。
人事信息管理
主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。
招聘管理
实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。
劳动合同
提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。
培训管理
根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
考勤管理
主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。
绩效管理
通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评；
福利管理
福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。
工资管理
工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。
美日HR管理模式的变化
一、美国人力资源管理模式上的变化 一般来说，美国人力资源管理模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。 然而，这种管理方式也带来负面影响：短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度。 为了克服管理中的不利因素，一些着名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。 如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司），在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。20世纪80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。 由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位。 二、日本人力资源管理模式上的变化 由于日本企业长期稳定的就业政策，员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高工人的素质、技术水平以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。 然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。 企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。 compensation 薪资 boon 福利 C&B 是HR 部门当中的一个组成模块 完整的HR部门包括： 员工关系（ER） 薪资福利（C&B） 培训(Training) 招聘(recruitting) 行政与沟通(Admin & Communication) 安全（包括公司保安系统，医疗，公司生产安全， 统称Safety） C&B Manager 就是薪资福利部门经理
让HR增值的四大机制
对企业来说，人力资源的素质和能力直接影响到工作的成绩和效果，人操纵机器、人设计新产品、人提供新服务，更是由人来制定战略，决定组织的目标。 企业人组织就是一个众人组成的活人造实体的协调统一，也就是静态结构及动态运作的协调团队，其实质是具有共同趋向与特性的人际纽带。如何在HR系统整合和过程管理中最大程度上达至人的持续增值与企业增效呢？ 企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手： 1、提供工作的机制。 就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”；同时，让信任和尊重的成为共同工作的基础。 2、提供培训的机制。 就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。 3、提供回报的机制。 在提供工作和学习机会的同时，让员工实实在在感受到付出与回报（笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素），因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。 4、提供晋升的机制。 人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢？晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。 正如笔者在《赢在过程》着作中强调：制度的基本功能是约束性，但更重要的是能够达到激励性，关键点就在于员工从不自觉到自觉的过程中找到衡量点： 做什么，如何做，做得好！ 当前，企业正处在经济转型和产业升级及行业竞争日趋激烈和时候，所面临着的是机遇更是挑战；调动人的积极性和提升人的动力是首要问题。笔者在“鲜活”是HR管理的根本一文中指出：从激活到鲜活是HR管理的根本（人的“活性”所在）。以上四大机制的的“落地”和有效运用；才是HR持续增值的动力和保证。
HR的个人定位
分成三个阶段： 1）把琐碎的事情做专业。从菜鸟到总监都在说打杂，也意味着在企业里面，HR人员是避免不了“杂役”、“救火员”的角色的。我们必须从打杂开始做起，甚至要把琐碎的、繁杂的事情做得专业起来，从平凡中获取专业的信息，打杂打出精彩的人生。诸如《杜拉拉升职记》等畅销书，都能告诉大家如何从行政打杂变成HR高手。 2）把部门的事情做专业。在顺利打杂的同时，部门中的事情不能落下。如何满足公司的人力资源需求，有效地进行选、育、用、留，不仅需要我们在多年的实操经验的基础上，对人力资源管理的各模块熟练把握，又要能进行战略的思考和部署，对企业内外部流程进行有效的整合。 3）把部门外的事情做专业。许多HR认为做好本职工作就好了，其他部门的事情就可以放一边。抱有这种想法的人，发展会受到很大的限制，将会失去坐在战略圆桌上的机会。现实中，这种现象比较普遍。如还有不少HR看不懂财务报表、不能熟知企业业务等。如果你是这样的HR的话，你很难得到上司的信任，因为他们不敢将业务交给你这个不懂行的人！因此，作为HR人员，我们应主动去了解业务甚至细节，扩大知识面。只有这样才能使老板放心，使人力资源部门的地位得到提升。 套用一句话，HR们要在企业中找到自己的定位，既是科学也是艺术。环顾今天的企业管理实践中，人力资源管理在各个企业中的角色和定位千差万别。有的还只是处理日常行政事务，有的则攀升至战略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于综合管理部门的角落；有的称兄道弟于各生产、职能部门，有的凌驾于各部门之上，成为公司政策的参谋者、制定者及执行者。在一片纷繁复杂，眼花缭乱之中，人力资源管理正在一片喧嚣中慢慢成长。
④ 公司领导如何激励一线员工
企业一线员工的管理与激励方法
一，需要尊重员工
过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一线人员的工作服与管理人员的不同，质量款式都差很多；食堂也不一样，环境与伙食质量很糟糕。笔者曾经碰到过一家企业，他们很头痛员工的流失率居高不下，一直不得要领，我调查后发现员工离职最大的原因是伙食不好。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保护都没有，随时可能出工伤事故，工作一天下来，浑身脏兮兮的，别人见了躲得远远的，家人见了觉得没出息，催着赶紧换工作。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。
很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出下降等等。
日本企业在这方面值得我们学习，比如工作服、食堂的统一，干净整洁的工作环境，领导对员工的彬彬有礼，与管理人员一起享受有薪假期，优秀员工有机会与最高领导共进晚餐等等，虽然日本企业的薪资水平在中国并不具有明显优势，但他们的人员流失率却很低。
二，培养认同感
无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多人却忽视这一点。比如小孩子好不容易画了一张画或做了一个手工，跑过来给家长或老师看，家长或老师挥挥手说：到一边去，没看我正忙着吗？，几次之后，这个小孩肯定不会再给他们看了，甚至画画或做手工的兴趣都没有了，他这样做并不需要家长或老师给予他什么物资奖励，而是想得到肯定：你做得真棒！
同样的，一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。日本企业普遍实行的提案改善制度其实并不是真的想靠此带给企业多大效益，效益高低更多还是取决于经营管理层，而是想用这种方式调动员工参与管理的热情，让他们获得公司的认可：你不是一个可有可无的人，你的知识和技能能够对公司有所贡献！
最后是建立公平有效的激励机制
领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物资激励等奖惩标准要透明、科学合理，长期激励和短期激励相结合。国内企业很多喜欢采取计件工资制，认为这样公平合理，多干多得，管理也简单。其实不然，计件单价很难定得公平合理，单价高的抢着干，单价低的没人干，每人只顾自己，不管别人，给相互协作造成很大困难，更重要的是，员工觉得自己是临时工，干一天活挣一天钱，哪天生病了或有事请假，则分文没有，生活没有稳定感，对企业也没有什么感情，只要听说哪里能多挣几块钱立马走人，所以企业需要重新考虑一线员工的薪酬体系，加入长期激励因素，比如固定的岗位工资
，随着工作年限的增长、技能的提高、业绩表现好等不断加薪，乃至晋升，用好的职业发展来吸引和留住核心员工。日本企业的员工忠诚度很高很大程度上就是与他们的终身就业制和年功工资体系有关系。
所以随着就业环境的改变，企业要想吸引和留住那些核心的一线员工，就需要转变激励方式，将过去只用于管理人员的激励机制下沉到一线员工身上，让他们确实感受到受尊重、被认同，有合理报酬及好的职业发展。
1、生理需要：提高工资、奖金、福利待遇、居住、饮食条件。给予保底工资，并提高计件工资。
2、安全需要：通过企业的远大前途和行业市场前景，让员工看到自己的美好的未来。同时，多多和他们讲自己的生存压力，让他们知道，只有公司好了，他们才能好。
3、社交需要：融洽的内部关系（上级、同事）。这一点，你可以组织一些公司活动，在公司开辟一个员工健身区，不限制员工进出公司时间等等。同事，抓好派系矛盾，可以通过分散安置的方法防止员工搞地缘政治拉帮结派。
4、尊重需要：提供定期的职业培训及深造的机会，同时分析管理制度，做到公正公平公开，避免简单粗暴的生产管理，并给员工提建议的机会。
5、自富贵实现需要：公司与老板本人对员工，要经常沟通，可以设立办公室对员工开放时间，并并经常赞扬与鼓励员工。
一线人员的管理与激励一线人员是企业营销组织的根基，是企业一切营销努力与市场的接口，他们的工作表现和成效，影响、制约着企业市场发展的进程。
在正确的轨道上快速前进，是任何营销组织所追求的目标。“正确”靠管理保证，“快速”靠激励实现。
任何一个管理者都希望带出一支纪律严明、作风顽强、技术过硬、业绩良好的队伍，这支队伍不仅是公司的骄傲，也是管理者的光荣。一线人员基本上是用80%的时间在划定的市场上独立作战，对于一线人员的管理没有统一的模式，可以说只要适合于本企业的就是好模式，不过其中仍有一些共同之处可供把握。
一、 明确管理一线人员的目的
什麽样的目的决定采用什麽样的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是为了管理而管理一线人员，这样的目的是行不通的。一般地说，管理一线人员的主要目的有两个：
目的1：帮助一线人员取得成功。这个目的要排在第一位，通过发现一线人员的潜力和特长加以培养，及时纠正他们的不足或错误，帮助他们健康、快速成长。业务活动很容易受多种多样的因素影响，在错综复杂的环境中如果应对不当，很容易受挫，打击一线人员的信心和勇气。一线人员需要管理者提携指导、打气鼓劲和支持帮助。许多一线人员已经意识到能在一个公司取得进步和发展本身就是一笔巨大的财富，而获取这份财富离不开上级领导的帮助和支持。
目的2：减少业务风险，取得更大的经济效益。市场经济环境下，一线人员的流动性较大，给企业带来的经营风险是明显的。没有管理者能保证每个一线人员都是好样的，保证每个一线人员都能做好任何事情。管理一线人员虽不能完全避免经营风险的发生，但要以减少这种情况的发生为己任。
这两个目的是相辅相成的，第一个目的是第二个目的的基础，第二个目的是第一个目的的结果。这为管理者怎麽管理一线人员提供了方向。
二、 怎麽管理好一线人员
管理一线人员需要建立一套管理体系和方法。最基本的管理方法是建立四种制度机制，即报告制度、走访和抽查制度、晤面制度和竞争机制。管理一线人员就好比放风筝，风筝线就是放飞时管理风筝的工具，线太紧会断，太松了风筝飞不高甚至会掉下来。
制度1：报告制度。包括日常工作报告和定期书面报告制度，一般地说，主要报告两大方面：一是市场发生了什麽或将要发生什麽样的变化；二是当前的工作或目标任务进展状况如何。对于一线人员不能放任自流，管理者要加强沟通与督导，掌握各种情况，必要时要敲警钟。
制度2：走访或抽查制度。走访或抽查有两种方式：一是由一线人员陪同走访；二是独自暗访。这两种方法都有必要，对于做得好的一线人员，可以采用前一种方式；对于做的不好的或反映有问题的一线人员，可以采用后一种方式。管理者采用独自暗访时可以实事求是，将看到的和听到的结合起来，不捕风捉影，避免一面之辞和制造新的矛盾。走访或抽查可定期或不定期进行。
制度3：晤面制度。包括定期举行会议、座谈等面对面的沟通形式。管理者通过晤面形式容易进行感情交流，也容易深入细致地交流。要强调的是：管理是双向的，一方面是自下而上听取一线人员汇报，一方面是自上而下询问、检查、了解和督促一线人员的学习、工作和生活等。此外，还应通过客户等外界人士了解情况。
制度4：竞争机制。奖勤罚懒、优胜劣汰，竞争是每个企业和每个一线人员的生存法则。当然，竞争与合作是分不开的。可以肯定的是，竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要。业绩考核制度是竞争机制的重要内容，竞争的方式、过程和结果都要纳入业绩考核，采用排名次、最差名次亮黄牌、最差名次淘汰等方法体现。由于竞争机制的作用，促使每个人必须不断进步甚至比别人进步得更快。需要强调的是管理者要重点帮助和指导的是后进一线人员而不是先进一线人员，要做一个雪中送炭的管理者而不是锦上添花的管理者。
三、管好哪些事
概括地讲，要管好三个方面的事：一是必须做好的事（基础工作）；二是要做得更好的事；三是不能做或禁止的事。业务活动涉及人、财、物、事、资讯五大方面，每一方面又有许多细节，管理者最重要的工作是使一线人员在职权范围内用好职权做好事。
1 必须做好的事。实质就是业务基础工作，最重要的有四个方面：一是掌握市场趋势和走向，这要求做好市场调研和预测；二是要有足够的有效客户资源，这要求建立好忠诚客网路；三是要有稳定增长的市场，这是企业发展所必需的；四是要有良好的客户沟通渠道，真正了解顾客需求。基础工作不是一劳永逸的，而要时时刻刻进行巩固的，业务结果不会高于业务基础，业务基础必须超前于业务目标。可以说，有什麽样的业务基础就会有什麽样的业务结果。
2 做得更好的事。主要有三个方面：一是适当超前，为了明天的工作做好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助于完成任务目标的事情上；三是要把事情做的有效，方法得当、检查控制。是否有效靠结果检验，但不应该等到结果出现时再来判断有效性，必须在过程中超前预测和控制可能出现的结果，让结果朝预期的方向发展。业务工作要追求事倍功半、精益求精的境界。
3 不能做或禁止的事。管理者要关注业务活动中一线人员各类异常问题的处理。业务活动中有些事情公司没有明文禁止，有些是约定成俗的，但没有禁止不一定意味着可以做，有了规定的也不意味着不可改变。一旦发现危害业务健康发展的事情必须及时处理，明确公司或管理者的态度，防止类似问题连锁发生。管理者应通过工作手册、行为规范、军训、培训等方式，指导一线人员用正确的方法做正确的事情，而判断正确的事情、正确的方法的标准，一是是否符合公司整体利益要求，二是能否最大限度减少损失或增加企业效益，三是是否符合公司长期利益要求，四是是否兼顾各方的利益。企业是一个利益群体，充满了各种利益要求，必须按优先顺序进行协调。优先就意味着某些利益群体要付出一定代价。
四、判断管理结果
判断结果的标准包括两方面：一是业务数量衡量标准，二是业务质量衡量标准，两者缺一不可。一般地说，高标准要有高投入，为了让一线人员达到高标准的要求，必须对一线人员进行培训和岗位锻炼。 没有目标就无法建立标准，标准依赖于管理者所希望达到的一个或多个目标。因此，首先要让一线人员明确自己的发展目标和公司的经营目标。设定目标有三个层次：一是保本点目标；二是良性经营点目标，企业处于良性经营状态；三是发展点目标，企业有较大盈利，处于快速发展状态。需要注意的是，目标具有的挑战性可以激励一线人员的士气，但任务目标如果不切实际就可能发生相反的作用，同时标准一经确定应相对稳定。标准建立后，就可以在目标──标准──结果之间进行考核判断。
五、要管理好思想观念和动态
管理者要掌握一线人员的思想观念和动态，这是管理好一线人员的源头。影响一线人员思想稳定的因素包括人际关系、工作环境、待遇、成长空间、个人技能、企业提供的保障、企业前途、工作压力、家庭背景、成就感等等，管理者必须了解这些因素，摸清一线人员的思想动态。一线人员的思想观念有时候是矛盾的、激进的，这表现出他们不成熟的一面，管理者要承担纠正观念的责任，通过灌输积极观念进行引导，使之有利于公司的利益要求。此外，管理者还要设法提高一线人员的是非判断能力。制作公司倡导的观念小册子是一种很好的引导方法。
管理者可以通过以下三方面的尺度来衡量一线人员的思想动态：一是对公司的认同感、自豪感和个人的成就感。许多一线人员经常性地跳槽，很大程度上就是缺乏对公司的认同，没有成就感。二是与领导、同事、下属和其他人员的信任程度。价值观可以不同，但没有信任不可能留下有能力的人员。信任可以减少公司内耗，比较顺畅地进行交流，缺乏信任会严重打击员工积极性和工作配合度，一个缺乏信任气氛的公司不会产生认同。三是对公司制度、文化的接受和遵守的自觉程度。
管理者只要平时进行细致观察，或通过与一线人员谈心就可以掌握一线人员的思想动态。谈心可以掌握一般的想法或动态，观察可以印证所听到的东西是否真实。
六、培养自觉接受管理的人
要让一线人员自觉接受管理，主要的方法是做好一线人员个人职业生涯规划，使其看到个人的长期利益，在一个企业 谋求长期发展。一线人员的短期职业计画势必强化其对个人短期利益的追求，这与企业利益在大部分时间是矛盾的。
从长远目标看，企业与一线人员共同做好职业规划是一件很有意义的事情，利用企业和个人的发展目标和时间表，一个人要达到怎样的目标、需要补充哪些知识、增加哪些经验或经历，可与企业的发展融会在一起。当然，这是很有挑战性的工作。
⑤ 如何有效调动一线员工积极性之我见
摘要 你好，很高兴为你解答问题。
⑥ 如何才能够让骨干员工有好的发展空间
企业骨干员工是指那些或拥有专门技能、或掌握核心业务、或控制关键资源，对公司战略发展目标的实现和经营管理的推进起着巨大作用，并且在企业文化的形成和弘扬中发挥主导地位的员工。和一般员工相比,企业骨干员工拥有以下几个特征：一是具有较高的学习能力和创新能力，追求成就感；二是能够创造，发展企业的核心竞争力；三是能够提高企业的经营管理水平和企业的经济效益；四是务实、忠诚、积极、自主意识强并拥有相对独立的价值观和牺牲精神。在企业充满变化和挑战的环境下，以保证企业的生存和发展呢？
一、搭建学习平台，提升骨干员工综合素质
骨干员工是企业发展的中坚力量，企业要发展，首当其冲就是要全面提升骨干员工队伍素质，骨干员工素质的提高不是一朝一夕的事。它是一项有计划、有规范的系统工程，我们的管理层应始终把骨干员工的教育培训、学习提高作为第一要务，常抓不懈。要针对行业改革发展的特点结合实际，多渠道、多形势、多手段地开展骨干员工教育培训，全面提升骨干员工综合素质，以增强骨干员工竞争能力和持续发展能力。
1、努力提高骨干员工文化素养。企业一方面要积极鼓励骨干员工发扬坚持不懈的学习精神，向他们灌输学习的紧迫性和重要性，鼓励骨干员工在职深造，积极参加各类再教育课程或通过自学获取更高学历。积极提供继续学习深造的平台和条件，鼓励骨干员工通过自身努力优化教育结构；另一方面企业要舍得付出，积极为骨干员工创造文化学习条件，提供有力的精神和物质支持，使骨干员工带头学习，营造全员学习的浓厚氛围。
2、丰富业务技能知识内容。文化水平可以通过骨干员工自学来提高，但业务技能的提升更多的则需要企业来提供平台。开展技能培训要以提高骨干员工综合素质为核心，坚持“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，抓好骨干员工各层次培训，及时调整、更新、丰富培训内容，为骨干员工业务知识和技能提升搭建良好的学习平台，以真正达到提高骨干员工业务技能水平的目的。
3、创新培训模式。管理部门在制定学习培训计划时，也要紧跟时代发展和骨干员工对知识不断增长的多种需求，拓展教育培训的广度和深度，创新培训形式和载体，着重培养能适应企业建设及发展的“复合型”和“多技能型”的人才，力求使骨干员工掌握多方面的专业知识和业务技能，让他们能胜任更多岗位的工作，为岗位应急替代和培养复合型人才奠定扎实的人力资源基础。
二、搭建榜样平台，营造典型示范效应
作为企业的管理者，要注重培养和树立员工中的先进典型，充分发挥榜样、先进的示范引领作用，激发全员的学习热情。并积极创造条件，发动员工挖掘身边的感人事迹和动人场景，发掘身边的模范人物，利用镜头和新闻媒介等多种形式反映，真正让典型“响”起来、“亮”起来。鼓励包括骨干员工在内的所有职工崇尚先进，学习先进，争当先进，以先进典型为榜样，学习他们积极学习、爱岗敬业的优秀事迹，激发全员争先创优的进取心。对挖掘出的行业典型要及时在行业内予以表彰及嘉奖，营造良好的典型示范效应，促进全员共同进步成长。
三、搭建展示平台，彰显骨干员工风采
要让骨干员工身心更好的发展，不是光靠开展学习培训就能奏效的，也不是靠政治说教就能实现的，而是要在企业内部开展各项文化活动，以丰富骨干员工的业余生活，陶冶骨干员工的身心，更多元化的展现新时代骨干员工的精神风貌。如开展音乐、文学、书法、绘画、摄影、象棋、乒乓球和羽毛球等健康向上、有益于个人文化修养，有益于陶冶情操的各类文化和体育活动。依托这些丰富健康的精神文化生活，除了能陶冶骨干员工思想情操，消除骨干员工工作疲劳，焕发骨干员工创业精神外，更重要的是把骨干员工心理素质，德、智、体诸方面的个性发展，群体意识，荣誉感，主人翁精神都熔于文化娱乐之中，既满足了骨干员工个性发展的需要，造就一个各尽其能，各施其才的良好发展氛围，也使骨干员工高层次的自我实现价值得到了满足，从而让骨干员工能以更积极、更振奋、更舒畅的心情投入到各项工作中去。
四、搭建晋升平台，调动骨干员工积极性
骨干员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理和良性的竞争激励机制，要让骨干员工更好地实现自我价值，我们的管理者就要善于引导骨干员工，帮助骨干员工明确自己的职业发展方向。在为骨干员工提供良好的待遇的同时，也要给骨干员工提供良好的提高、成长和发展的机会，使骨干员工跟上时代与企业发展的需求，潜能得到更大的发挥。
1、实行轮岗制。建立岗位轮换机制，对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的骨干员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对骨干员工予以轮岗，以新岗位，新工作和新挑战，激发骨干员工工作创新的热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习到更多知识和业务技能，提升了骨干员工的综合素质，为其胜任更高层次岗位打下坚实基础。
2、重点培养优秀骨干员工。要为骨干员工的个人发展提供较为广阔的竞争平台，就要积极发挥骨干员工的工作积极性，注重培养和提拔优秀骨干员工。坚持把优秀骨干员工培养和使用结合起来，制定优秀骨干员工培养计划，把思想素质优、工作能力强、业务技能精、敬业精神好的优秀骨干员工，作为培养对象纳入培养计划。打破条条框框，把想干事、能干事、会干事、干成事的优秀骨干员工放到更高的管理岗位上锻炼，为骨干员工的个人发展提供较为广阔的平台。
3、打通职业晋升通道。建立“同岗不同级”的人才上升通道，并为骨干员工进行职业生涯规划设计。作为管理者在对骨干员工进行绩效考核与任用的同时，不能只关注其结果，而更应根据骨干员工的行为表现以及思想动态，综合的对骨干员工发展提出建议与指导，帮助骨干员工分析自己的特长，真实客观的评定自己，明确自己的发展走向与定位，只有让骨干员工明确自己的定位后，才能合理的开展引导。同时定期为骨干员工制定短期和长期的职业发展计划，将骨干员工在知识、素质、业务能力等方面与职业生涯规划有机结合起来，对其提供阶段性的培训进修，为骨干员工铺就一条良性发展的职业通路，以调动骨干员工求进步、求发展的积极性。
4、完善激励约束机制。建立公平合理的绩效考核机制，通过对骨干员工工作行为和工作效果进行有效评估，给骨干员工一种方向感和压力，使骨干员工的目标和公司的目标相一致，从而达到调动骨干员工的工作积极性、改进骨干员工的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使骨干员工向更高目标发展。
五、搭建交流平台，增强骨干员工认同感
我们企业的骨干员工大部分是处在企业发展的第一线，工作较为辛苦，工作中存在的想法和建议如无合理的诉求的渠道，势必会影响其工作质量与工作积极性，要调动骨干员工工作的积极性，增强骨干员工的认同感与归属感，就要让骨干员工感受到企业的关怀，管理者要融洽与一线骨干员工的关系，与骨干员工经常地进行思想交流，以及时掌握骨干员工的思想动态和真实想法。一要主动为骨干员工做好排忧解难工作；二要畅通骨干员工合理诉求渠道。作为管理者要高度重视骨干员工的合理化建议，畅通骨干员工合理诉求渠道，可充分利用领导信箱、内部网络等平台，倾听各级员工的呼声，特别对涉及到骨干员工切身利益的热点问题，要记录相关诉求并及时加以解决；三要营造民主管理的良好氛围。通过各种形式广泛开展与骨干员工之间的谈心交流活动，促进领导与骨干员工之间的思想交流。在建立企业相关制度、管理规则和流程时，可适当地听取并采纳骨干员工的意见和建议，增强骨干员工的参与意识，让骨干员工感受到自己为企业的发展尽了一份力，从而增强骨干员工归属感与忠诚度，也为骨干员工体现个人价值提供良好的交流平台。
构建和谐企业要将自己发展的愿景目标与骨干员工的个人发展结合在一起，要真正做到以人为本，为骨干员工的成长与发展提供平台，让企业与骨干员工在成长中共同进步，从而实现真正意义上的双赢。
⑦ 公司内部的资源配置如何达到最优化
日事清主要从做计划、做记录和作总结来对企业进行管理，因此我们公司对这款软件一直很信任！它对公司内部的资源配置有很多方法：
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生
产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
⑧ 如何有效调动一线员工积极性之我见
主题词：思想政治工作农业发展银行 随着业务拓展的加速和工作要求的逐步提升，农发行工作压力凸显。尤其是在当前农发行人力资源紧张的客观条件下，如何有效落实政策、执行决策，保持发展势头、保障发展成果已经成为困扰各级行的主要难题。从基层行角度看，人员老化、人手不足、素质偏低等更是制约发展步伐、甚至引发经营风险的首要问题。
一、从以人为本出发，始终坚持深入员工、服务员工的工作原则和工作方法
作为基层农发行来讲，以人为本就是要把员工作为干事创业的首要力量，作为经营管理的服务主体，把员工个人的发展，员工对支部、对单位认同度的提高，把员工幸福感的提升作为支部分析、决策、行动的首要依据，把员工是否满意、员工是否同意作为判断支部工作成效的关键标准。时时刻刻把员工的喜怒哀乐放于心间，实实在在把员工的酸甜苦辣感同身受，真心诚意为员工服务。
一是要主动了解员工。落实好“五必访、六必谈”，深入家庭，真诚对话。在工作中“深入”是关键。有人这样影射脱离群众的干部：“路越修越好了，但领导离员工更远了，通讯越来越发达了，但干部倾听员工心声反而更少了。”我们基层党支部必须深入到员工当中，才能听真话、听实话，才能及时了解和把握职工的思想动态，真正做到把党组织的“神经”与每一位职工拉紧、连通。
二是要充分理解员工。员工出现思想波动大多来自于理解沟通不足。员工闹情绪甚至上访无非是两个方面的原因，或者是遇到困难，基层干部不给解决或者解决不了，或者是遭遇不公平，基层无法化解，找上级评评理。遇到员工的问题和矛盾，不能采取躲、拖等方法，导致矛盾越来越大。必须在充分理解的基础上，直面问题，找职工谈心，谈难处，谈想法，耐心倾听，用心关注。
三是要善于化解矛盾。化解矛盾的关键就是充分沟通，而与员工沟通的关键则是真诚。卡耐基曾说：将自己的热忱和经验融入谈话中，是打动人的速简方法，也是必然条件。没有不好面对的职工，只有工作不到位的基层党组织。只有真正听员工声、顺员工意、解员工难，把员工情绪作为第一信号，把员工需求作为第一选择，把员工满意作为第一标准，真正做到员工有呼声我有所应，员工有所盼我有所为，充分调动员工参与和支持改革发展的积极性。
二、以弘扬正气把舵，牢牢把握创先争优、实干兴行、和谐健康的发展方向
“德者，事业之基，未有基不固而栋宇坚久者。”人品道德修养是社会风气的根本所在，对一个县支行而言，在大社会里也有“小风气”。这种“小风气”不可小视，不仅影响着一个行领导班子的水平高低，而且在单位内部个体间互相“传染”，影响每一位员工，以至影响到事业的兴衰成败。风正必能气顺，气顺才会心齐，心齐就有劲足，劲足可望绩优。作为基层行党支部，要把行风建设作为工作的重点内容，始终坚持从班子成员做起，带出一支业务精良、作风过硬的优秀队伍。
一是要诚实守信为人。“信者，居官立事之本，与民信则不疑而事可集矣。”作为领导干部，是员工的“头儿”，没有起码的信用，必是无从谈他。要坚持信用至上，说到做到，不拖沓懈怠。同时也要在决策上加强分析研究，避免轻易表态，无法落实，失信于员工。二是要正派公道行事。坚守公正的原则，平等待人，秉公办事，不以个人的利益和喜好来判定是非曲直，不以惯性的思维或一时的不足给任何一个员工“下结论”，始终如一，公平公正的办事待人。同时要注重“一降一升”，即对过于强势、骄傲自大的员工要进行“降温”，对基础较差、弱势的员工要提升底气。“海纳百川，有容乃大。”作为领导干部，就是要处处彰显胸怀和包容，一碗水端平，不唯工作能力高低划分亲疏远近，善于倾听和接受各种不同的意见和行为，既要注重效率，亦要注重公平。三是要严守纪律治行。“君子和而不同，小人同而不和。”就是说不能只说和谐，而失去了原则。基层行是农发行执行国家政策、开展经营管理的前沿，是执行决策、服务客户的“神经末梢”，人本管理，既要用“情”，更要依“法”。要不别亲疏，不殊贵贱，一断于法，把制度规范作为治行理政的唯一准绳。习惯总有两个方向，如果长期管理偏软，则员工就会养成按感觉办事、凭印象处理事务的坏习惯，长此以往，必然会出现大的问题。因此，加强管理更要注重日常，注重细节，狠抓落实。把制度规范深入每一位员工内心，形成每一位员工自觉守规的好习惯。
三、用强化学习给力，把提升员工个人素质、提高团队整体合力作为头等大事
学习力是提升基层农发行发展力的关键。在当前形势下，基层党支部做好各项工作，保持发展局面，就必须毫不动摇地强化学习型组织建设，多措并举，不断创新，以学习力提升预见力，以学习力提升创造力，以学习力提升凝聚力，以学习力提升统筹力，以学习力的整体提升推动全行执行力的提升，以全行执行力的提升推动全行各项工作的全面发展。
一是要营造学习氛围。学习的习惯重在坚持，贵在养成。必须事实求是，循序渐进，慢火细工，逐步进行。作为县支行，人员少，任务多，学习的组织和开展不单只靠制度和组织的保障，更为关键的是支行党支部要切实做到“三个带头”。即：一在保证学习时间上带好头。工作忙、事务多不能作为学习时间无法保障的借口，要想方设法挤时间学习、千方百计找时间学习。二在保证学习质量上带好头。要把学习扎扎实实做好，无论是学习笔记还是调研文章都要做好表率，同时要结合自身特长，把好的经验、新的知识与大家分享。三在保证学习实效上带好头。要结合学习在工作上主动开展批评与自我批评，主动开展工作创新，要怀着自我否定的态度，拿出不断完善的精神，在学习和实践中不断提高，不断进步。领导带头学习，学习氛围就自然而成。
二是要把握学习方向。中共中央办公厅在去年下发了《关于推进学习型党组织建设的意见》，对全党学什么，怎么学提出了明确要求，而《意见》的核心思想之一，就是要力求实事求是，切忌形式主义。作为县支行来讲，就是要力求有针对性和实效性，力戒铺天盖地、走马观花；要找准知识技能的“软肋”，尽快解决在学习方面影响工作的突出问题。当前，重点是加强法律法规和规章制度的学习和运用。“无知者无畏”。同志们辛苦工作，可能在制度学习上出现空白地带。如果单位没有及时组织，及时督促，查缺补漏，员工因为不知道、不了解而出现违规问题，作为领导难逃其咎。
三是要常鼓学习劲头。要建立工作组织，主管行长要亲自负责，办公室设立专人负责学习方案的制订、档案的整理和其他日常工作，信贷、会计两部室要指定一名同志负责联系安排有关工作，建立学习档案，建立督导考核机制。要坚持鼓励员工自学深造、参加社会各类资格考试制度。对自学深造，在学历、学位方面取得提升的员工，要给予表彰，并按照标准进行奖励。对参加指定内容的社会资格考试的，按照上级行制订的标准，给予报销报名费、考试通过一次性奖励等政策支持，进一步提高员工积极性。每年底，要对年度内取得成效的员工张榜表扬，并纳入业绩档案。要倡导一种学习方法，就是通过学习，对自身工作进行反思和评价，通过学习实践，形成对改进工作、提高效能的意见和建议。每一位员工都要严格要求自己，在学习中提升水平，在实践中改进工作，凡是意见建议被上级行或本行采纳的，要记入业绩档案并及时给予嘉奖。
四、以发展成果鼓气，提振、激发员工积极投身改革、献身发展的信心和斗志
国务院第57次常务会议以来，国家宏观政策和产业发展形势为农发行提供了难得的发展空间。全行上下抢抓机遇，在快速稳健的发展中赢得了业务的跨越发展。几年来，基层员工亲身感受到，农发行业务领域快速扩大，贷款规模跨越发展，贷款质量加速优化，经营绩效显着提升，实现了规模、质量、效益的同步发展，实现了助推地方经济发展和自身实力增强的双重目标。上级领导、地方党政、社会各界、主流媒体等的高度评价和广泛关注，都让每一位农发行员工挺起了胸膛、顶直了腰杆，充满自信、更加自豪。以往对农发行生存发展的疑虑消失了，对业务经营停滞不前的担忧减少了，更多的是对未来明天的希望和憧憬，更多的是对加快改革发展的渴望。当前，基层行党支部要抓住着难得的契机，以发展成果鼓舞、激励全员咬紧牙关，忍受劳怨，顾全大局、紧密协作、自我加压，不断追求更高效率和更优业绩，推动我们的事业不断发展壮大。
一是要增强员工主人翁意识。我们与员工共创和谐，共谋发展，共享成果，就是要把员工真正作为单位的主人，只有这样，积极性和主动性才能够真正的调动起来。对于基层支部来讲，要做好学习宣传，学习关系我行改革发展的政策，让员工了解未来发展方向；要切实做好行务公开，及时将全行发展状况向员工宣传通报，让员工知道我们当前的优势和面临的困难。要抱着积极、诚恳的态度推动员工参与管理，鼓励员工监督，把行兴我荣、行衰我耻的理念真正植入每一位员工之心。二是要推动员工个人发展。“善待员工就是善待企业。”员工发展了，单位才能赢来持续、健康的发展。善待员工，员工才会加倍爱护单位，最终单位才能够发展壮大。推动员工个人发展，就是要着力在员工精神面貌、业务能力、工作业绩全方位推进，鼓励和支持员工争先创优，引导和助推员工开拓创新，把员工的进步、提升和单位的改革、发展同步起来，员工自豪感、归属感增强，就会对农发行事业的长远发展充满信心。三是要带动员工扎实工作。河南省委书记卢展工同志曾经用朴素的语言揭示了工作的道理：“当好领导干部讲起来很复杂，其实也很简单。我认为，做好两件事就行：一个是要把风气搞正，一个是要把工作做实。”当前，基层行业务发展速度快，业务知识技能要求高，除了少数年轻业务骨干能够基本适应、掌握外，其他人员受基础知识欠缺、实践经验不足、培训环境受限等多方面因素影响和制约，一步掉队，步步被动。只能无奈的选择把大量重复的劳动叠加在主要业务骨干上，既浪费了人力资源，也影响了业务管理中的思考和创新。我们执行制度、落实制度是不容置疑的，如何防范化解合规风险、操作风险则是当前需要解决的首要问题，也是我们狠抓落实，扎实工作的核心内容。今年，县支行提出“向内给力”的工作思路，就是要把管理放在更加突出的位置，不求短期效益，只谋长远发展，一年不行就两年干，两年不行就三年干，下定决心要通过创先争优、加强学习、强化管理三个抓手，着力把基层行经营管理作为一个在支部领导下的长期坚持的系统工程，把全行的素质提上去，把制度落实抓起来，把基层行员工积极性建立在稳健和谐、真抓实干的改革发展之路上，推动农发行事业的持续健康发展。作者简介：骆坤，男，1976年出生，经济师，辉县市支行行长。
⑨ 怎样调动和发挥各部门主管的作用
1、创造一个良好的竞争环境。竞争是激发积极性的一个重要因素。主管要有经验有能力。不要干好干坏一个样，将业绩（绩效）和待遇挂钩，实现多劳多得，按劳（贡献）取酬，同时要体现公平，就是同劳（同贡献）同酬。
2、实行目标管理。按理说主管的能力比员工要高些，目标也可适当高些，当然，待遇上也可以高些（完成较高目标的话）。同时根据各部门主管能力的此消彼长状况适时调节目标，切忌目标一定就一成不变，否则对于早已达到目标的员工来说，目标就失去了意义。使主管始终有个有奔头的目标去奋斗，这样也易使主管始终保持积极性。
3、树为榜样。可以将一些成就突出，能力强贡献大的主管树立为企业的优秀员工榜样，这样做一来可以发挥榜样作用带动和激发其他员工的积极，同时对“榜样”本人也是一种激励：因为成绩得到企业和众人的认可和尊重，增加了成就感；还因为成了榜样也就成了焦点，别人都看着呢，能马虎吗？
4、建立和完善激励机制。要根据企业的情况和能力制定能够实现又有激励效用的激励措施，精神的物质的，巧妙组合运用！
⑩ 我是总部子公司的一名员工，可是现在工作岗位要进行调动，进入基层一线，可否向总部申请调入另一子公司
个人给你的建议是这样的：
首先，你要明白公司为什么要这样做，目的在哪里，是调你一个，还是一群人，调入其他公司或一线需要工作多长时间，后面还会不会调动回来，周期很重要，是不是为了磨炼人而作出的阶段性的调整；真实意图一定要搞清楚。。
如果是，那你应该感到的幸运，去一趟又何妨，了解一下基层工作不是更好有利于在总部的工作？年轻人不要总浮在上面，不下去了解真实情况，以后即使当了领导也会出现瞎指挥现象，这将是对公司来讲极不负责任的，那时是真正害了公司害了自己。。。年轻人一定不能怕吃苦。。。毛主席当年讲过，让知识青年到农村去，是非常有道理了，也把自己的儿子送下去了，看看十八大的高层领导，哪个不是下过乡吃过苦的，有些人即使现在不吃苦，但吃苦的时候肯定在后面，老天是公正的，还有一点就是，你自己一旦有了不想吃苦的念头，则你的下一代、亲属等受你的思想，更加会受你影响，更不愿意吃苦，都不愿意吃苦，后面的问题你想象一下就知道了。。。
如果周期不长，那就更好；如果周期长了点，则要考虑之，即：一般来讲，一到二年为正常周期，人家大学生村官去基层不也要这么长时间？了解基层工作，时间太短磨炼不了人，你也学不到东西；如果超过三年，则可以考虑先下去再说，即先执行后申诉，不能一开始不执行，则公司领导会更不愿意留你了。。。。如果下去后执行的情况很好，则领导一定会提前让你回来的。。。
如果不让你回来，周期又很长，则要考虑领导们用人的动机了，可能真的不重视你，或者你在现阶段得罪了什么人。。。你就要考虑是否换单位了。。。
总之一句话，如果你愿意在这个单位，就只能适应他的发展及调整需要；如果不愿意你就走人。。。不要总想着跟公司或某个领导斗，应该理解公司或人家在那个位置上，有些事迫于某些原因公司或人家必须这么做，换成是你，也许也会这么做。。。只不过人家现在在那个位置上，你就不理解了。要懂得适应，然后寻求变化，再进行改造。。。
就说这么多。。。仅供参考！