如何做阿米巴人力资源总监

⑴ 阿米巴模式如何运用于企业的人力资源管理

阿米巴经营模式是企业在业务领域的创新模式，直观表象为“化整为零、自主经营”，每个阿米巴经营单元在规则范围内均具备较高的自主权，以期形成灵活、高效的经营发展效果。为了配合企业推行阿米巴经营模式，人力资源管理通常需要做好以下三方面的工作：
1. 培训：尤其是对于阿米巴经营单元负责人（俗称小CEO）的培训，帮助他们熟悉阿米巴经营模式，明确自身角色定位并掌握必要的工作方法
2. 考核：重点是区分不同类型的阿米巴经营单元，针对性设计并提供绩效考核方案及工具，方便小CEO使用，同时兼顾员工考核结果如何跟公司现行的奖惩、晋升制度挂钩
3. 激励：既包括公司面向阿米巴经营单元的整体激励机制，诸如风险抵押、对赌、跟投等多种激励举措；也包括各个阿米巴单元内部小CEO自行设计的激励分配方案，需要明确基本原则，并在方案设计上给予一定指导

⑵ 阿米巴如何在人力资源落地

1、先做组织绩效评估，再做个人的绩效考核
2、拟定并实施阿米巴巴长的经营人才梯队规划
3、重视精神、团队激励模式
4、在薪酬制度方面要逐步较少浮动部分，转向向平时固定及年终以整体利益为导向的基准分配机制
5、由过去传统的层级制的职位设计，转向重视职务的组织体系设计
6、由过去进行管理思维的培训教育向育成经营思维转变
7、从过去的HR管理职能向服务HR开发职能转变

⑶ 中国企业如何实施阿米巴模式

阿米巴经营模式如何落地中国企业？
其一，中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中国企业之主流旋律，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在理清战略，继而开源节流。

其二，中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中国企业之必修内功，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在架构重组，继而分巴交易。

其三，中国社会环境的客观影响很大，物质与精神总在中国企业之中动态平衡，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在提升经营，继而转变人文。

⑷ 在企业实施阿米巴经营模式过程中，如何有效激励员工

阿米巴经营方法一：“提高员工曝光度”是简单易行的好方法

让下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（如员工俱乐部主席）、代表自己参加上一级会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目等等。在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等。同时，也对员工的个人能力有了极大挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”和“沟通能力”等等。

员工当然清楚这种暴光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力就形成一种合力，促使员工不断地挑战自己能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。

至于鼓励，往往只需要你或其他管理者的一句认可，就可以让你的员工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。当然，大家可能会问，“这位员工行吗？搞砸了怎么办？”这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与适合的工作是对管理者的另一项能力要求。

同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的。一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可能需要一些规格更高的展示机会。

最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么？还有我的位置吗，”这可以举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人？演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更高层面上发挥作用。

用“长跑而不是短跑”来检验员工的能力

有一次，一位下属与我讨论如何有效激励她的下属。她的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升机会。但问题的关键不仅是我的下属也包括其他人都认为其差距还很大，所以她所期望的提升迟迟不能到来，大家可以想象她的工作状态如何了。

“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，毫不气馁、决不后退、奋发进取、迎难而上的精神状态。耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇；既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。

所以，针对这类状况，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果使二人的关系出了问题，员工认为经理总是在找自己的岔。

我们应该怎么办？“改变赛制”是我通常用的方法。我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格者进入我的运动队，为此组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。但很多运动员向我申诉说，没跑好是由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了等，且成绩很接近，也只差零点零几秒。质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗？”的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或者不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，“你落选了！”比赛结束后，他自动就离开了。

回到实际工作中，这意味着：一要提高对工作的要求。比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上确保这类问题不再发生；二要提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让其公开并能够定期回顾：三要把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较。举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方；四要在一个项目或工作上，让员工承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他们独立地进行工作，当然主管要能有效地管理可能出现的最坏后果。通过“改变赛制”，可以让看不到自身问题的员工正视现实，接受挫折，从而作为教练的你就能适时地采用正确的激励之法去帮助和引导员工。

阿米巴经营方法二：“提升工作的层次”激励普通员工变得更优秀

不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作总是枯燥、单调、无聊，不管怎样想，他们都无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。在我的部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着很多部门基础性工作，比如人事报表、人员信息录入、安排人员面试等等。其实想想我们自己，每天的工作又有多少是策略性、长远性的？

因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次可以向两个方向提升，第一是“流程优异”，第二是“职能优异”。

流程优异方面。我们每个人从事的任何一项工作，哪怕是向计算机系统录入信息，都应该遵循一定的流程，并有相应的工具确保你的正确率、速度、质量等等。比如上述的计算机录入工作，我们可以分解成具体的小流程或操作指南，包括录入信息的输入从什么地方来？必须经过什么样的审批流程才能录入？获得输入的频次是什么？在得到录入内容后，检查程序是什么？向计算机系统录用信息的指南是什么？包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等；如何确保录入没有错误？我们的检查程序是什么？

工作是否达到流程优异，可以用一个非常简单的方法检测，就是如果要把工作转交给另一个人，可以快速移交吗？当移交后，工作的质量是否有很大的变化？流程优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。

职能优异方面。我们从事的任何一样工作，都可以定义成某一种职能，包括向计算机系统录入信息，职能优异就是定义了什么是这项职能的优异。比如上述的计算机录入工作，我们把“计算机录入”定义成一种职能，那么“计算机录入职能优异”应该包括但不限于“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等：“录入管理”，以有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现：“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括“质量”、“数量”、“速度”等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进：“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求等等。

用简单的话说，在公司里从事和你同样工作的人，通过你的职能优异，非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距，这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。当然，我们会发现，如果要实现这些优异并不是一件容易的事情，你的员工为什么要花时间投入来做到优异呢？管理者的职业发展总是从“管事”开始，到“管流程”，进而“管标准”，最后实现“管文化”。你不必等到当总经理的时候再来学习这些技能，你现在就可以开始锻炼这些技能，从平凡中找出不平凡的地方。

人都对自己擅长的，有自信的事情更积极。员工对于工作也是一样，帮助员工在工作上更优秀，他一定对进一步做好这项工作更有兴趣，进而走入做的好---喜欢做---做的更好---更喜欢的正循环。

阿米巴经营方法三：懂得“如何让马喝水”才能明白员工的内在需求

上述方法似乎都是从经理的角度出发，没有从员工的角度出发，有一厢情愿的感觉。的确，“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。那么，员工的动力来自何方？

有这样一个讨论问题：请判断如下的论述是否正确，“食物激励老鼠寻觅食物”，这个看似简单的问题引起了很大的争论。人们的第一个直觉，认为这个论述肯定是对的，但深入思考后，我们会发现，并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿，饥饿是最基本的生理需要之一，正是饥饿驱使老鼠去寻求解决方案，最后发现只有食物才能解决老鼠的饥饿问题。

同样，“员工的动力来自何方？”员工的动力来自于经理吗？答案会让很多人吃惊，员工的动力来自于他自己，而不是经理，尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作。这些动力包括，更好的收入、让家庭的生活更美好，更体面的工作、让他在朋友或亲友前更有面子，更轻松的工作、拥有好的工作环境等等。那么，如果员工的动力来自于他自己，我们经理人的角色是什么呢？

先看两句有关“激励”问题的精彩对话。一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”“什么？”经理大吃一惊，看着销售员，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴！！！”

经理在这里的角色就是真正了解员工的内在需求，并不断强化它的需求，并把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解，“努力工作”是解决“内在需求”的一种主要方法。这里的潜台词是，第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口喝的问题。

员工的“内在需求”是非常主观的、模糊的、易变的，因此，你要锁定员工的“内在需求”，并把这些“内在需求”转化为可观察和可衡量。例如，“更好的收入让家庭的生活更美好！”我们需要把这个“内在需求”翻译成更理性的语言，当然如何翻译，就是各个经理的手段了，可以有不同的版本。比如，承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升迁可能；更高级别的职位，就意味着更高的收入，如果服务年限越长，公司给予的福利待遇就越多；如果销售业绩上去了，销售提成就越高；工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作；公司如果上市了，每个人都能成为百万富翁等等。

可以看见，同一种“内在需求”，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向上努力。作为经理，你应该选择什么呢？这就要问，“你了解你的员工吗？”

所以，“了解你的员工”就成为激励员工的第一步，你可以通过不同的方法来了解你的员工，了解他到底想要什么？什么对于他而言是重要的？为什么是重要的等等。一旦你了解了，你就需要提供解决方案来满足这些内在需求。在这个过程中，你可以观察到你的员工充满着“动力”，而你所做的就是最有效的“激励”。（由阿米巴实践研究院专业回答）

⑸ 如何把阿米巴经营模式应用于人力资源管理

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。
阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

⑹ 阿米巴是真有用还是假有用啊

很早就听说过阿米巴，但一直不认可，以为早就没人提了。没料想，原来阿米巴还被很多企业玩得挺热闹，今年依然接触到不少的朋友，或者是认识的公司在学习阿米巴，或者说打算推行阿米巴。既然如此，我们就聊聊阿米巴。
首先，旗帜鲜明地亮出观点，阿米巴不是正统的企业管理理论，没有应用价值！
什么是阿米巴经营
阿米巴经营模式是日本企业家稻盛和夫创造的管理模式，稻盛和夫被称为日本四大经营之圣，也是目前唯一在世的一位。其他三位还有松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。
看到这四位管理大师以及赖以成名的公司，我有个感受：成功者之所以成功，一定有其独到之处，但也无须神化。毕竟现在松下、本田、索尼、京瓷和日航，以及整个日本的制造业，似乎也不是非常顺风顺水。
所谓“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特征。稻盛和夫以此形象地比喻阿米巴模式的经营哲学。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。
说得再直白一点，就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，来避免染上大企业病。
阿米巴经营模式有三大支柱：
第一个是“经营理念”。所有经营意识，就是老板的意识，利润的意识，培养具备经营意识的人才；经营者与员工构成家庭成员般的人际关系，共同参与经营，用经营理念与信息共享提高员工经营意识。
第二个支柱是“经营会计”。即建立内部买卖机制，进行独立核算，传递市场压力，促进企业内部竞争的外部化，创造积极向上的企业文化。
第三个支柱是“阿米巴体制”。即将企业划分为一个个小的经营中心，以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运营经营会计实现量化分权，将经营权下放，实现相对独立经营。
其核心，就是分责、分权、分利。
为什么说阿米巴不可能成功
阿米巴的理论听起来似乎有那么一些道理，挺吸引人的，那么实施阿米巴理论的有成功的案例吗？
前几天跟一位朋友聊天，提到了关于咨询公司的问题，他对咨询公司的印象非常不好，其原因就是在上一家公司之所以离开，就是因为公司在搞阿米巴，弄了半年，结果公司血流成河，怨声载道，企业陷入混乱，不但收入利润大幅下滑，整个团队也陷入了分裂之中，难以为继。
我试着用网络搜索了一下阿米巴，结果前面一页全是广告，有几家所谓的卖力吹嘘阿米巴，并号称全世界500强都在用阿米巴，还有的说TCL就是因为使用阿米巴才实现了大幅的增长与超越。搜索阿米巴的时候，紧跟着的关键词推荐就是阿米巴骗局、阿米巴诈骗一类的。
为什么说阿米巴不可能成功？
首先，我没有听说过世界500强有几个用阿米巴，我所接触的世界一流的咨询公司如麦肯锡、BCG、罗兰贝格等等，从来没听他们讲过阿米巴。
稻盛和夫赖以成名的两大故事，第一个就是京瓷。其实我们看到也有一些评价，日本京瓷的成功是有其历史背景的，一方面是处于制造业大发展的时代，因此又处于相对寡头垄断地位，当年京瓷的发展基本上不需要考虑市场和竞争问题，稻盛和夫的贡献大部分在于内部的管理精细化降成本，提高质量方面。
阿米巴为什么不行
我们为什么说阿米巴不行，或者说不适合中国企业，再退一步说也是不适合大部分中国企业，那是因为阿米巴模式其内在逻辑存在缺陷。
我们先看看，第一个问题：为什么在日本会诞生阿米巴模式？众所周知，日本属于典型的终身雇佣制。没有意外的话，日本人进入一家公司就会工作到退休，而基本没有跳槽一说。
在这种情况下，工作的时间长了就会存在懈怠现象，升职无望，一眼就可以看到60岁的模样，人就会失去动力，厌倦。所以阿米巴模式特别强调两点，第一是员工参与管理，第二是要创造员工与企业的家庭关系。可惜的是这个前提在中国是不存在的！
我们知道所有的参与管理就跟国家总统选举一样，只有本国国民才有资格，因为他们天然就是国家的主人，而且也不太可能跳槽，日本企业领导人的好坏，对员工的切身利益是有长期影响的，因此阿米巴模式才会有选举巴长的方式。
同时，在日本企业，阿米巴对于员工是没有实际经济利益影响的，并不会根据阿米巴的经营结果分钱，而更多的是精神激励手段。这一点跟中国企业也会有很大差别。
这些在市场经济条件下，大部分国家是不存在的，除了中国的国有企业。因此大部分企业是不可能让员工来选举领导人的。
在一个生态健康的国有企业，想成为一把手，必须要通过民主评议，这就是事实的选举。请打算采用阿米巴模式的企业扪心自问：你的企业是终身雇佣制吗？你的巴长是员工选出来的吗？
第二个问题是经营会计问题。也就是所谓的内部核算，内部定价，这个几乎是不可能完成的任务。
首先说内部核算，很多企业的财务部门连企业的大账都算不好，连从财务会计到管理会计都做不到，现在你却让他们做末端的内部核算，臣妾做不到呀！
一些本来可以通过简单方法管理的，却偏偏要每个节点都搞独立核算，即使是有能力做到，成本也是相当大的。就好比一个人学习骑自行车，没有人去研究倾斜度、速度和稳定性的函数关系，而是依靠本能、对姿势与倾斜的反应和细微的调整来实现，就好比某点读机的广告，点着点着就会了。
第三个问题，内部定价问题。怎么定价？谁能定好？有方法没？有工具没？有判断对错的原则没有？从共产主义思想诞生以来，计划经济模式做了很多次探索尝试，无不以失败告终，最核心的就是内部定价问题无法解决，连一个生产大队的工分制都搞不明白，最后只好交给市场来解决。
以生产阿米巴来说，要实现有效的内部定价，首先生产环节不能仅仅只有一个阿米巴，至少得有两个以上才能形成内部竞争。如果没有竞争，那么不管是这个阿米巴做得好也罢，差也罢，你都没有选择，那么这个阿米巴就是个伪经营体。
如果内部有多个阿米巴来形成竞争，那么就一定会造成产能冗余，如果大家都能吃饱，那就又没有竞争了。而且这个冗余还必须不能小了，否则就产生不了实际的竞争。
内部竞争有助于内部定价的合理性，但也仅仅是五十笑百步而已，尤其是非独立业务单位，例如研发部门、物流部门、采购部门、人力资源部门，每个企业的情况都是千变万化的，很难找到通用的、能够衡量跨专业部门内部定价的方法。
阿米巴的三大支柱在中国大多数企业都是不可实现的，所以说实施阿米巴的基本上不会成功。
我们知道，世界上有两类经营体：一类是企业，另一类是个体户。个体户是经营最灵活，最接近市场、具有经营意识、自负盈亏的经济体。而且这些特征不需要独立核算、经营会计也能实现。
所以说，想实现阿米巴的企业，还不如把企业拆掉，分成一个个个体户好了，大不了企业老板做这些个体户的股东，至少管理成本可以降低很多。
可惜的是，个体户是无法做大的。
人间正道是沧桑
关于企业管控模式，正统的管理学中，通常分为三类：操作管控型、战略管控型与财务管控型。组织模式则可以划分为：职能式、矩阵式与事业部制。这里面，没有人提到阿米巴的事情。
对于希望做大做强的企业，做好战略管理、绩效管理、流程管理、组织管理，财务部门从财务会计进化到管理会计才是正道。
什么时候管理体系能够大致运转了，管理者不再需要事事下基层、下一线了，业务运转大部分靠体系，小部分靠人治了，再从职能式管理模式向矩阵式、事业部制转型，逐步实现分层管理，由事事亲力亲为的操作管控向战略管控，进而部分向财务管控转变，这才是管理之道。
企业还没有实现责任化、制度化、流程化，就想抄近道、走歪道，其实是企业老板在畏难，想躲避责任，而企业管理是来不得一点虚假、来不得一点偷懒的。
天若有情天亦老，人间正道是沧桑，以此，与志同道合者共勉！
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内容来源：销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 五洲不惑人随抒)
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⑺ 阿米巴模式如何运用于企业的人力资源管理

在企业的实际推行应用中，阿米巴经营的最大利益点是培养具有经营意识的人才，创建利益共同体，最终实现人才共有。构建高效而卓越的企业，需要人力资源在传统的六大模块之上进行升华，在企业人才队伍建设中朝着员工乐意去做，知道怎么去做，明确能力提升和利益激励导向去实现；
结合多年人力资源咨询项目的管理实践，伯特咨询认为人力资源当前虽不能完全实施阿米巴式经营，但可以将其核心理念移植到日常的人力资源管理中来：
1、利用入职培训、中高层管理培训等契机，宣导阿米巴式经营管理理念，培养员工对企业的认同感，营造员工与企业的利益共同、目标共同、命运共同的氛围；
2、在组织结构与岗位设置中，有意识的厘清组织与岗位的边界，在岗位与组织设置上尽可能的实现单元化与独立化，对员工能力提出更高要求的同时，提高组织运行效率；
3、在员工薪酬与考核体系建设中，逐渐引入成本与效益的理念，或进一步转化为工作产出与收益，让员工清楚的知道自己的工作目标，并能知晓达到目标后的个人收益以及达不到目标的个人损失。这种分解应遵循阿米巴的理念，逐层分解，不应各自为战或个人目标脱离组织目标；
4、在人员招聘上，尤其是中高层的招聘上，强化对收益与成本的考量，重点关注经营人才以往的经营业绩，并考察其经营管理理念是否科学合理。
通过这样一些做法，培养每一位员工的企业主人公意识，主动参与企业经营管理相关事宜，进而实现“人人成为经营者”的企业经营管理模式和人才培养理念。

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⑼ 人力资源和财务如何做成利润阿米巴

稻盛先生在他的书里传递了阿米巴单元都做成利润巴，容易让人产生困惑，人力资源和财务如何成阿米巴呢？

香港人文比佛利在实践过程中，总结出阿米巴组织可以划分成五种类型：成本型、利润型、预算型、资本型、复合型。

人力资源和财务可以做预算巴，也有可能做成利润巴等，具体视情况来定。做成预算巴就要思考预算范围要求的工作完成的标准，做成利润巴的话，就要思考人力资源等职能部门可以向其它部门输出的服务或者产品是什么。