⑴ 人力资源部给我发的短信是什么意思
1、该短信说明面试者已通过甄选的初试环节，后续的薪酬沟通将进一步确认双方的合作意向，重点围绕薪酬谈判。
2、此信息可以理解为面试环节成功，只是证明通过了一个招聘流程的其中一个环节，确认是否求聘成功还需收到用人单位的聘任书。
⑵ 人力资源就业咨询的来源
人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。人力资源部主要职责：1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。2、制订修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。
基本信息
中文名：人力资源部
英文名：Human Resources Department
类型：人力资源
⑶ 什么是人力资源管理信息系统(HRMIS)
人力资源管理信息系统（HRMIS, Human Resources Management Information System），是指一个由具有内部联系的各模块组成的，能够用来搜集、处理、储存和发布人力资源管理信息的系统，该系统能够为一个组织的人力资源管理活动的开展提供决策、协调、控制、分析以及可视化等方面的支持。
(3)人力资源部信息哪里来的扩展阅读
人力资源管理信息系统采购方对于项目的管控方式。
①付款方式：这个是最直接的方式。项目要成功的关键就是项目的付款方式。如果有供应方敢不收首付款就敢投入人力物力帮你做项目，那么这样的项目不成功都难。就软件项目来说：如果对方首付款要求40%以上，这样的项目的成功基本上要看供应方真正的实施能力了，这个是更多的运气成分了。
②项目验收的必要条件。至少采购方的业务流程是通过系统来实现，采购方的所有的数据准确无误才能作为验收的起点。更多的验收条件应该是采购方在整理需求说明书的时候就应该完备的内容。
⑷ 人力资源部的员工信息是怎么弄的。
有人力资源员工管理信息的软件的 你网络一下人力资源员工管理系统 有很多的
⑸ 公司的人力资源信息怎么找啊
很多问题可以自己先搜索资料，不要养成依赖别人的习惯。别人的答案仅供你参考。让你自己尝试去搜索资料，你会发现很多有趣的事，由不会到会的过程中，你是如何从发现问题到寻找方法到解决问题 等等。依赖别人是你在给别人成长的机会。你可以不学习，但你的竞争对手不会。这是我的个人建议，希望帮助到你！
⑹ 人力资源部应该做什么_人力资源部的具体职能大盘点
一般来说，企业的人力资源部的职能不外乎以下几个方面：人力资源的规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬福利管理、企业文化、职业管理、劳动关系管理、考勤等几个方面。
一、人力资源的规划
人力资源的规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足这种需求提供人力资源的过程。也就是说人力资源规划是在进行人力资源供求的基础上，通过人力资源管理，使之平衡的过程。它的内容主要包括两个方面：人力资源总体规划及人力资源的各项具体业务规划。总体规划是根据其企业战略确定的人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算的安排；个性具体业务规划是人力资源总体规划的展开和具体化，它主要包括：人员招聘计划、人员使用计划、教育培训计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划等。
人力资源的规划展示了企业未来的发展机会，充分考虑了员工个人的职业生涯发展，使员工对自己可以得到满足需求做到心中有数，当组织提供的与员工自身所需求的基本相符时，员工就会努力追求。组织中的成员参照组织的人力资源规划来设计自己的发展道路，这对于调动组织成员的积极性和创造性是非常有益的。
二、招聘
招聘是为一个企业注入新鲜血液的重要途径。招聘时一般需要考虑以下几方面：员工来源、招聘方法、员工的测试、选拔录用及招聘效果的评估。
员工的来源包括内部招聘和外部招聘。内部招聘的主要方法有：通过人力资源档案搜寻空缺职位的合适人选、发布内部公告、职位空缺部门的主管推荐、利用企业职业生涯开发系统寻找人选等。而外部招聘则有广告招聘、中介介绍、校园招聘、人才招聘会等形式。
对员工的测试则是招聘的重要环节。分为资格初审、面试、测试、征询意见和决定录用五个方面。其中面试从要达到的效果分，可以分为为包括初步面试和诊断面试；从参与面试过程的人员分，可分为个别面试、小组面试、和成员面试；从面试的组织形式上分，分为结构面试、非结构面试和压力面试。面试只是对人员的一个初步筛选，而测试则是在面试的基础上对面试者进行了解的一种手段。其目的在于消除在面试过程中面试官因主观因素对面试人员的干扰，提高招聘的公平性，剔除“伪信息”，提高录取决策的准确性。
招聘效果的评估，就是检查招聘过程在数量和效率方面是否达到了标准要求。它分为招聘成本评估和招聘人员评估。也就是对招聘的总结。
三、培训
培训是企业激励员工的一种手段。通常员工对那些重视培训的企业情有独钟，因为员工在接受培训的同时，将感受到企业对他们的重视，这样有利于提高他们对自我价值的认识，也有利于增加他们职业发展的机会。
通常培训要注意以下几点：①因人施教。②给予员工充分的实践机会。③培训效果的反馈和培训结果的强化。反馈的作用在于巩固学习技能，及时纠正错误的偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，而且还应在培训之后的工作中，对培训的结果予以强化。④设置明确的培训目标，使之与每个人的工作相联系，让接受培训的人员感受到培训的目标。来自于工作而又高于工作是自我提高和发展的高层延续。⑤促进员工个人职业的发展。⑥培训效果的延续性。使其效果延续到今后的工作中去是尤为重要的。
四、绩效考核
绩效考核涉及到企业中长期人力资源规划、员工薪酬管理、维护员工关系及进行员工激励等许多方面，是企业人力资源管理的核心。考评的内容大致可以分为品质基础型考评、行为基础性考评和效果基础性考评人力资源部门对员工进行绩效考核主要起到监督、协调及提供指导和帮助的作用，而各职能部门的经理必须积极的参与其中，来参与制定考核计划的目标以及具体考核。
通过绩效考核可以找到员工之间工作上的差距，以便采取更好的改进手段，以经营目标的顺利实现。一个企业若想既提高劳动生产率，又做出诸如加薪、提升和转岗等方面的决策，就必须尽可能建立一个最好的绩效考核体系。
五、薪酬福利管理
薪酬制度的合理与否，在很大程度上影响着员工的去留。用好人才，留住人才是企业生存和发展的关键。满意的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心，对企业的发展影响巨大。
员工的薪酬从广义上讲分为外在薪酬和内在薪酬。所谓外在薪酬是指基本薪酬、奖励薪酬、成就薪酬、附加薪酬（津贴、优惠等）和非财务薪酬（较喜欢的办公条件、较宽松的午餐时间等）；而内在薪酬则主要表现为精神形式，包括参与决策，承担较大的责任，个人成长机会，较大的工作自由等方面。
任何一个企业都应根据自己的战略规划、行业特征、用人机制和企业文化等特殊情况来规划一个属于自己的薪酬体系以便吸引优秀人才，开发人力资源。
六、企业文化
所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中形成的，为企业多数员工所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是企业领导者管理思想的精华，大多注重以人为本的人性化管理。良好的企业文化可以塑造好的企业形象，增强企业的凝聚力，激励员工干劲，调动员工积极性，提高劳动生产率。其作为现代企业管理理论和方法，越来越受到国内外企业的重视。在知识经济时代，“知识资本”已成为企业创造实际收益的巨大动力，企业文化也是一种“知识资本”。要很好的进行人力资源的管理，就不可忽视企业文化的意义。
七、职业管理
职业管理是现代企业不可忽视的一项工作。现代的职业发展观是指企业为员工构建职业开发与职业发展以及度过职业生涯的通道，使之与组织的职业需求相匹配、相协调，已满足组织及成员的需求，达到彼此的收益。总的来说，企业的职业管理主要分为四步：第一，自我评价。第二，现实审查。第三，目标设定。第四，行动规划。通常职业管理包括晋升与调动管理、解雇管理、退休管理和激励管理等几个方面。良好的职业管理不仅能够保持企业的人力资源竞争优势，还可以对员工起到激励作用。
八、劳动关系管理
劳动关系也称劳资关系、雇佣关系甚至产业关系等，是指劳动者与劳动力使用者在实现劳动的过程中所结成的一种社会经济利益关系。一般劳资关系管理包括劳动合同管理、劳动争议处理和社会保险等。随着改革开放的不断深入，企业所有制的多元化使企业中劳动关系更加重要。劳资争议逐渐增加，对劳资双方和社会稳定造成不良影响。因此，调整和处理好劳动关系，是企业人力资源管理的重要内容。
九、考勤
考勤是人力资源部的一项最基本的职能，通过考勤不仅可以增强员工的时间观念，提高员工的工作效率，更重要的是可以大大改善单位的精神面貌，提升单位的整体形象，有利于企业的文化建设。
人力资源是企业发展的重要源泉之一，特别是在那些第三产业中，而人力资源部便是企业人才竞争的“勘探队”和“挖掘机”。一个好的人力资源部可以做到让别人养兵千日，自己用在一时，即对企业内部的人才缺口十分了解，并通过自身的工作，找到所需人才的所在地，在什么公司，现在的职位，有什么需求，要求什么样的待遇等。
如果说企业是一棵大树，那么人力资源部就是这棵大树的枝杈，将老总与员工紧密的联系在一起，为公司的各个部门输送“营养”，维持公司的正常运作，使企业这棵大树健壮的成长。
⑺ 去哪个网站找企业人力资源部人员信息比较好
一般的去您所在地的人力资源和社会保障网 就能查询到您所期望的企业信息 因为他们是必然合作的关系
⑻ 怎样能从公司人力资源那得到所有员工的基本信息资料
如果你是普通员工，不会得到这些信息。
如果你是单位领导，只要下达命令，人事部会乖乖呈上你要的信息。
⑼ 人力资源部具体是做什么的啊
一、组织规划职能：
负责制订人力资源规划，根据公司现有组织架构，结合公司战略发展规划，对组织架构进行分析、评估，提供组织架构调整建议；做好部门职能的界定。
制订及完善人力资源管理制度、流程、规范，并组织实施与监督。
二、招聘与配置管理职能：
根据公司发展战略，做好人员需求及供给分析，提出人员储备规划。
根据各部门人员需求，负责组织员工招聘、测评、面试。
负责人员录用手续办理。
根据人员能力及公司发展要求，对现有人员进行不定期评估并据此进行合理的角色调整及配置。
招聘、测评、人员晋级及转正试题库的组织与建立。
试用人员工作引导及人员管理。
三、绩效管理职能：
参与各部门年度、季度、月度工作计划的审核。
组织、实施月度、季度、年度绩效考核管理工作。
进行各类评估、考核工作。
对年度、季度、月度考核复议及人事监察工作。
在绩效考核的基础上，分析、评估现有人力资源能力、状态，提出人员结构调整建议等 。
(9)人力资源部信息哪里来的扩展阅读：
人力资源部基本原则：
一、能级对应原则：
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
二、优势定位原则：
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。
每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位。
管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
⑽ 人力资源信息系统建立的步骤是什么
无论是人力资源某项特殊需求的软件解决方案，还是人力资源管理信息系统HRIMS，或是薪资管理系统，都可以按这个程序进行供应商和解决方案的甄选。选择人力资源管理信息系统包括18个单独的步骤。软件系统解决方案的选择其实一直是一个比人们预先估计的更为复杂的过程，而且对公司具有长期影响。它需要人们全面系统地分析所有与系统有关因素，包括技术、人，以及公司的发展政策等。一些步骤看起来是可以被合并或同时进行，但是如果按照这个流程来进行解决方案的甄选，会得到最优的结果。
第1步组建小组
如果你被赋予责任，为你们的人力资源部门选择一个新的软件系统。从哪里开始，大多数的公司会组成一个小组来负责软件系统的选择工作。人们认为组成一个3到7人的小组，来一起完成这个任务是一个好的选择。一般来说，软件系统的选择过程如果能有几个人员参与，那么项目的质量绝对能得到更大的改善或更好的保证。但这个小组应该包括哪些人，其实看看谁是主要使用者就能确定了。
此外，应该从刚一开始就拥有一个拥有丰富IT技术知识的队员，并且科学管理，以防因为成本失控，导致项目的失败。一些大公司可能会有一个独立于项目小组的“系统推进委员会”。推进委员会一般由公司的一些决策者组成，他们负责成本或费用的审核，参与合同的谈判，并且给与项目小组公司高层支持。
第2步制定目标
小组的会议应该从识别和制定人力资源管理系统项目的目标开始。如果在一开始没有设立一套项目目标，将会在评估错误的产品上浪费重要的时间，或者甚至更坏，最后选择了错误的软件系统。这些目标就是：
1、HR管理系统的IT技术战略是什么？
2、需要什么而且你为什么需要它，你需要系统具有什么功能？
3、希望通过努力达到什么样的结果？
4、希望通过这个系统改变什么业务流程？新的业务流程应该是什么样的？
5、业务流程对系统有什么样的要求？新的系统对整个业务流程有什么样的支持作用？
识别这些目标，可能需要访问包括高级管理人员，人力资源部门的其他人员，以及各种可能会使用系统的用户，来识别公司对人力资源管理系统的真正需要。
第3步全景
人们在确定了目标之后，人们就对人们想要的系统有了一个全景式的认识。如果正在寻找某个人力资源职能的单独的解决方案，比如职位候选人管理或COBRA管理，那么一定要保证它们能与公司的人力资源管理信息系统整合在一起。当需要考虑其他的系统时，还只是解决一个孤立的问题吗？如果正在选择新的全面解决方案HRIS，它是否能满足所有的特殊化的需要吗，比如，培训记录管理、绩效管理等？考虑单独的解决方案时，应该考虑它是否符合公司的HR的IT技术战略。
第4步未来需要
为了保证系统的发展性，人们还必须考虑几年后，人们需要什么样的信息系统？此外，还要考虑几年后可能会有什么特殊的需要，以及这种可能会在什么时候发生？未来还需要这些信息吗？比如员工的身份证明、出生日期，社会保障号码、名字、住址等等。如果真是这样，就必须考虑如何避免重复录入申请信息。准备开始进行人力资源信息系统的网络化工作了，有什么主要的业务流程因为系统的实施而发生了改变，或将要发生改变，员工自助服务系统和经理自助服务系统是否列入考虑。
第5步技术环境
在选择任何一个系统之前，必须识别和确定新系统的技术环境。这个工作将由你的IT专家来负责。一般而言，需要回答的问题如下：寻找的系统是独立的计算机，还是局域网还是INTERNET；这个系统需要在什么样的操作系统上运行，Windows2003，还是Linux等；如果它是一个数据库应用系统，那么数据库系统是SQL，Oracle，还是DB2；如何解决远距离的数据录入和传输；需要不需要WEB支持，如果系统编制语言工具不同，比如用C#或Delphi会造成什么不同吗，IT部门有没有计划在未来几年里在技术平台方面上实施较大的改变。
第6步预算
虽然在和供应商正式洽谈前做预算很困难的，但在与供应商接触之前还是应该先预估自己公司愿意支付的价格。做预算时，非常重要的是把这些成本分做三个部分：软件、（电脑）硬件和实施。软件费用主要包括系统软件的使用权费用，有关数据库的使用权费用，以及软件的升级和维护费用。硬件费用主要包括服务器费用、计算机设备和网络设备费用。实施费用则包括软件安装和调试费用，教育培训费用，数据转换费用，以及供应商或第三方提供给人们的人们需要的咨询费用。
第7步编制说明书
完成前面的6个步骤后，应该为这个新的软件系统，编制一个说明书。这个说明文件应该以人力资源整体IT技术战略开始，列出项目实施的目标，定义人们需要的基本系统的功能，并说明本系统如何与其他系统相互整合和接口，并列出第五步中所提出来的技术问题。这一步是整个选择过程的关键一环。如果你的说明书非常的清晰、准确和定义明确，那么你的选择过程就会非常顺利，否则你就不要开始第七步，应该从头开始再来。
第8步开发或购买
在这一过程中，很多公司还要考虑是组织力量由公司自己开发一个系统，还是在市场上购买一套成熟的系统。这种考虑也许在第二步或第三步的时候就早早考虑了，或者到第十五步或第十六步才开始考虑。人们认为这一步最晚不能晚于第八步，因为这是一个典型的夹杂着情绪的公说公有理婆说婆有理的问题，而且有可能让你纠缠太多精力，甚至使过程失败。一些公司自己开发的人力资源管理系统也非常成功，但更多的公司的努力是失败的。最后，如果你的IT部门拿出了一个自己开发系统的项目计划书，包括进度和预算，那么你必须对对他们的计划再翻一倍之后，才能与市场上的产品来做比较。
第9步发布需求信息
现在已经准备好识别与甄选哪一个供应商或他们的产品能够满足需要了，如何把这种信息传递到供应商那里呢？比简单的是，询问其他公司的同行们，看看他们是否能够推荐一些能够满一般的功能需求的供应商。还有一个途径就是通过互联网发布需求信息。
第10步资料初审
正常情况下，会通过发布需求信息，得到一个候选供应商的名单。接下来，就是同他们接洽，并研究他们给你提供的公司和产品介绍。一般而言，供应商提供的产品手册深度并不一样，有的手册只是对自己产品做一些概念性和理念性的描述，有的则非常详尽，包含很多信息。因此，必须保证获得了足够的供应商和产品的资料，以确保选择和甄选系统的需要。这也是一个非常重要的步骤，不应该被忽视或忽略，因为这是一个你缩小选择范围，逼近目标的重要工作
有的供应商很可能在你打电话询问的时候就被删除了，因为他们的产品不能在公司的系统平台上运行，或是因为他们的功能不能满足你的需要。当仔细的讨论和研究了供应商们所提供的产品资料，又能根据他们的技术标准和其他问题，再删减一部分供应商。这里有一个忠告，当和他们联系的时候，许多供应商都约时间面谈，千万不要答应他们，因为你在这一步的时候，还没有准备好和他们见面。应该让他们提供尽可能多的信息。让他们知道，如果对他们感兴趣，进一步同他们联系。
第11步发布项目招标书
可以开始准备一份项目招标书，发给目前的已经缩小了的供应商名单中的所有幸存者。项目招标书也许只有一页，也可能有十页长。这取决于希望供应商们提供有关他们产品的细节的多少。一些小公司会发布一些简单的只有一或二页的需求说明书。需求说明书只有比较少的信息，但更灵活，可以根据指导方针加以调整，以加快这个阶段。大一些的公司或公共部门一般都是用正式的项目招标书。在一个人力资源信息系统的要求中，包括的通用要素有以下几个方面：公司概况介绍；介绍软件的硬件配置，以及能够支持的员工总数；系统的功能介绍；所需要的软件环境与规格；报价（使用权费、培训费和实施费用、以及以后的年度维护费和热线支持费用）；实施案例；供应商所提供的产品、服务和支持目录表；合同样本。
做好项目招标书后，把招标书送给侯选供应商，给他们一个合理的准备期，比如三到六周来准备投标。有些供应商可能会提供一个招标书的样本，以便界定需要的系统特征。招标书中应该包括一个标书指导，具体指出供应商们必须说明的一些问题，比如：招标书中的每一个要求，他们的系统都能满足吗？系统的升级版本中是否会仍然包括这些特征？有没有需求需要系统进行再设计的，如果是这样的话，成本会是多少，会引起什么其他问题吗？
必须非常注意你的特殊需要会增加多少成本费用和多少实施中的障碍和困难，对未来的技术支持又有什么样的影响。在进行系统的在设计和改造之前，最好尽最大努力来进行你自己公司的业务流程再造，保证二者之间的匹配。
第12步评估
当所有的标书返回给你的时候，需要有一套评价所有系统的基本标准。一个典型的做法是，编制一个评价表。评价表的的列是自己的对系统要求的每个条目的，行是提供产品的各供应商。然后，就可以为招标书中的每一个条目进行打分（是/否，1，或其他类似的序列数值）。为各个供应商在每一个要求上进行评分，这样就可以找到那些最能够满足你的条件的供应商了。接下来就是向他们联系，并索取系统的测试版本，来进行演示评估了。
第13步测试版本的控制
系统的测试版本一般来说是专门设计，用来显示正式版本系统所具有的功能与特征，以及操作方式等的，通常都有某方面限制的非正式系统。所以，必须注意系统商提供给你的测试版，并加以控制。这是非常重要的一项工作。
如何控制呢，所有的软件供应商一般都会有一个标准的测试版系统，这里不应该接受这个标准测试版。因为，必须紧紧抓住自己的需求。在与供应商会谈之前，应该准备并提供给他们一份详细的对测试版系统的要求文件。这样，供应商就能提供一个满足你要求的测试版，而你就能准确无误地把握你的需求。在测试版演示评估过程中，所有小组成员都应参加。
第14步第二次评估
当完成所有系统测试版的演示评估的工作后，所有的小组成员对每个测试系统都写出了他们满意与不满意的地方。因此，需要一个或更多的供应商向你们提供更多的补充信息，以便下一步工作。当然，还需要考虑价格因素，但需要明白的是这个价格肯定不是最终价格。当供应商的需求了解越多，他们的标价也会越来越准确，可能更高也可能更低。最后，确定两个但不要超过三个供应商来做最后的甄选。需要在晚些时候，要求这些幸运儿再提供更符合要求的测试版系统，来做最后的评估。
第15步决策因素
项目小组已经评估过所有的软件系统了，现在是开始决策的时候了。在软件系统的选型中，价格是其中一个但不唯一的决策因素。其他比较显而易见的决策因素还有，对现有系统的兼容性，以及系统本省的功能性。对很多公司而言，实施成本和时间进度也是决策因素。这里，需要注意的是，因为管理团队代表握有最终的投票权，所以必须确保管理团队代表能够参与选择过程。
第16步考察案例
现在可以去听取和考察一些实际案例。在听取和考察案例之前，小组应该编制一份需要在考察中解决的问卷。问卷中的问题包括从系统功能性到后续支持等所有你所关心的问题。考察中一定要注意案例中的系统所运行的环境是什么，比如Windows2003，Unix，还是Linux。这将决定该HRMS系统是否是公司的系统环境。
如果知道有那些使用这些系统的用户在同一地区，最好能够拜访他们，看看系统实际运行如何，并听取实际用户的对系统的意见。案例听取和考察之所以最好在第二次演示评估之前做，是因为其中也许会发现一些问题，那么在第二次评估中就能看看是否得到妥善的解决了。
第17步第二次演示测试版
做第一次演示时，就要告知供应商，项目小组可能将会就某些特殊的问题要求进行第二次演示。这些特殊问题是在第一次演示没有解决或在案例考察中发现的问题。同样，要确保管理团队代表参与这个过程。技术代表应该要保证所有的技术问题都能在这次演示中解决。复查系统的核心功能性、报告系统、运行速度、实施进度计划和成本、客户服务情况，以及其他项目小组关心的问题。还需要和供应商们讨论他们报价的每个项目。一次澄清报价中有关问题，和调整的机会。如果没有在第二次演示评估中解决所有疑惑，千万不要厌烦，应该再要求供应商提供第三次，甚至更多的演示评估。
第18步再次评估和选择
所有演示都完成了，所有问题也都得到了回答，于是到了最后的选择时刻了。在做投票之前，再回顾一次第二轮演示中所得到的信息。把这些所有信息与最初的目标和需求做一个比较。
可以做一个评估表，来进行辅助决策，横向的是决策因素，纵向的是每个系统产品。如果前面的步骤都很切实地完成，小组将很容易做出选择。在有些情况下，会发现最后有两个系统都能满足你的需要，那么就可以同这几个公司谈判，来选择最有利于公司的方案--价格、培训、实施等等。项目的每一步都关系到系统选择的成败。