Ⅰ 人力资源管理量化分析： 对该企业工人整体的技术水平进行评估
人力资源管理（Human Resource），是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划
五种观点：
1.综合揭示论2.过程揭示论3.现象揭示论4.目的揭示论 5.实效揭示论
资深猎头顾问钟克峰先生认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
另外一种说法
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质www.bangna.com.cn的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
本专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。
Ⅱ 怎样设定人力资源管理部门的绩效考核指标
人力资源部门属于职能管理部门，所有的工作内容及成果都是支持性的，与公司的经营业绩并没有直接的关联，因此对其制定绩效考核指标时更多的要从其核心职能出发。合易建议，主要考核内容：
1、人均劳效：可以用人均销售收入，或百元人工成本增加值等指标来考核，体现人力资源部对企业人力资源效能的提升，侧面反映了人力资源部在编制压缩、技能培训等方面的成就；
2、招聘计划达成：可以用招聘计划达成率、招聘人数或XX岗位的招聘到岗等指标考核，最好能根据不同群体制定出合理的招聘周期，在周期内招聘到位算达成，以提高招聘效率；
3、培训培养：可以用人均培训课时、培训计划达成率、培训满意度、核心团队培养计划达成等指标来考核，不仅仅要关注培训做没做，还要关注培训效果如何；
4、人员保留：可以用关键岗位在岗率、员工流失率等指标考核；
5、绩效薪酬：绩效薪酬方面的工作通常都是常规性工作，除非企业要重新构建薪酬体系或推行绩效体系，否则就只需要从出错率、投诉率等角度考核即可；
6、劳动关系：针对劳动关系可以采用劳务纠纷次数或劳务纠纷处理指标考核，引导人力资源部门尽可能采取措施优化员工关系。
Ⅲ 对人力资源部如何进行绩效量化考核
在传统的企业运作中，人力资源管理附属在人事管理的事务性工作中，工作不重要，因此也就没有必要进行考核。而在现代企业中，人力资源部应是一个相当重要部门，在企业的发展与成长中扮演着重要的角色。因此，对人力资源部的考核也就成为许多企业关注的话题。人力资源部的量化指标可以从以下几个方面去设计：
Ⅳ 人力资源成本管理有哪些策略方法
人力资源成本管理中的难点：
1、人力资源成本比较难量化
成本是可以量化的，而人力资源管理中有许多的因素是难以量化的，或者量化起来比较难。比如，人力资源管理中涉及的社会文化、个人身体及心理等非经济因素，虽然很重要，但在成本管理中只能将其列为次要的因素，甚至有些因素会被回避。这势必会影响成本管理的最终效果。
2、人力资源货币计量有难度
货币作为计量单位，在人力资源的计量中存在很大的困难，其中包括对人力资源的无形的耗费，人力资源的有形、无形的贡献，人力资源的未来价值等都有货币计量的难度。
3、人力资源成本的资本性支出和收益性支出划分界限模糊
成本管理需要对成本进行划分，人力资源和物力资源有着本质的区别，有的成本支出项目用在人力资源上，其收益在未来还是在成本支出的当期，界限往往是模糊的。
4、企业不可控制的不利因素是企业人力资源成本管理的难点
成本管理的内容涉及方方面面，需要的信息也是多方面的，企业自身的管理水平是信息是否充分、质量是否符合要求的一个影响因素。但有些因素确实是企业解决不了的，如人力市场的发展和健全程度，它所能给企业提供的信息等。信息的缺乏会影响成本的预测和决策，这是十分显然的。客观存在的、宏观的、企业不可控制的不利因素是企业人力资源成本管理的难点。
人力资源成本管理的策略：
现代管理学理论认为，有组织就有管理，组织集体活动发挥作用的效果，大多取决于组织的管理水平。通过有效的管理，可以放大组织系统的整体功能。因此。加强人力资源成本管理，是提高企业效益的有效途径。如何加强人力资源成本管理，笔者认为应该从以下几个方面努力，采取有效措施。
1、强化人力资源成本管理意识。
相对于物质资源投入成本的严格核算和计量。人力资源成本的观念目前还比较淡薄，许多部门和领导都不了解人力资源成本为何物。完全没有意识到对于人力资源也是要讲成本的，更不会去考虑人力资源成本的投入和产出比例，从而造成人力、物力、财力等多方面的浪费。因此，要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。
2、牢固树立科学的人才观念。
要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区。目前，许多企业热衷于片面追求高层次人才，不惜重金，动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球，加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求，不分岗位，一律要求高学历人才。明明中专生、大专生可以胜任的工作，却非要聘用本科生、研究生，从而造成人力资源成本的无谓增加。因此，人才要坚持“适用”的原则，即不宜过分超高使用，也不能降格以求影响工作。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层”能工巧匠”的潜能。
3、合理调整和优化组织结构。
受传统的计划经济体制影响，我国的企业和其他社会组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一。要通过减少这种垂直结构上的层级。实现结构形式的扁平化转变，避免机构的重叠性和无效性。要明晰每一个部门的职能，合理界定要实现这些职能必须设立的岗位，明确每个岗位相应的岗位职责，并做好部门、岗位之间的相互衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到”人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。
4、拟定人力资源的长期发展规划和投资规划。
目前，许多企业在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。虽然人力资源投资收效相对较慢。但其收益效果大、收益期限长。企业一旦人力资源充足合理，发展起来就会后劲十足。良好的人力资源，对企业的贡献将超过其他的任何资产。因此，企业应以自身的发展战略为蓝图，拟定出相应的人力资源长期发展规划和投资规划，并伴随着企业的发展扎实组织落实。
5、加强学习、培训，提升员工素质。
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大地开发员工的潜能，不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此，重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业，也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此，要辩证地看到，进行员工的培训，虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加，但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
6、合理设计薪酿，稳定员工队伍。
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的，但流动应在一个合理的范围内。否则，企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，形成直接的离职成本，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的正常运转。企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。因此，要合理设计薪酬体系，在稳定队伍的同时。强化其激励作用。
7、营造良好环境，增强工作合力。
良好的工作环境和企业文化，能够有效增强组织成员的认同感和凝聚力，促进大家的相互了解，形成和谐的人际关系和群体心理氛围，从而调动员工个体的积极性，减少成员个体间的内耗，形成工作合力。降低人力资源成本，提高使用效益。企业的员工常常来自五湖四海，其种族、民族、语言不尽相同，生活习惯、价值观念和文化特征存在差异，从而导致其价值观和文化观冲突的必然性，这些都会不同程度地反映在工作中，给人力资源开发与管理带来不和谐的音符，提高人力资源成本。因此企业要积极改善工作环境，加强企业文化建设，通过文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，实现组织和管理个体的整体性和谐发展，提高成本收益。
Ⅳ 人力资源部的量化指标怎么定
在传统的企业运作中，
人力资源管理附属在人事管理的事务性工作中，
工作不重要，因此也就没有必要进行考核。而在现代企业中，
人力资源部应是一个相当重要部门，在企业的发展与成长中扮演着重要的角色。因此，对人力资源部的考核也就成为许多企业关注的话题
。人力资源部的量化指标可以从以下几个方面去设计：
员工满意率。员工满意是公司外部客户满意的基础。人力资源部的专业化服务质量、工作系统设计的有效性、企业文化与组织氛围的营造效果等，员工满意率是一个基本指标。你可以借助员工满意度调查来发现人力资源部工作中的问题。
人均产值。人力资源部的人员配置与激励措施，是否支持了企业的高绩效与成长，人均产值可谓一个硬指标。这一指标也给人力资源部的工作目标提供了指向。
资源支持。在企业的价值链中，
人力资源管理起着重要的支持作用，
Ⅵ 如何衡量人力资源管理效益
HR管理效益主要体现于对公司营运的影响力，很难去量化。不过可以从以下几个方面去衡量：
- HR人数/员工数, 与行业比较
- 员工流失率，与行业和当地企业比较
- 劳动力成本，与行业和当地企业比较
- 企业文化满意度（员工满意度）调查 （年与年比较）
- 劳动争议的案件与处理，具体情况具体分析（举例：如果一个企业经常被投诉，结果不利于企业的话，其管理效益是有问题的）
- HR的管理成本，如：招聘、培训等
Ⅶ 战略性人力资源管理的衡量标准有那些
战略性人力资源管理的衡量标准（模型），至少从以下五个方面提出具体的衡量标准：
1.基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固？如定岗定编定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息化管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。
2.组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立？内外系统的配套性和协调性如何？通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立？各个环节的运作是否顺畅？
3.领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。
4.综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。
5.管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。
以上是我从《企业人力资源管理师（一级）》教材上一个个敲上去的，是比较权威的一个解释。可以作为理论依据，也可以作为我们咨询实践的重要参考，希望你能用得上。
Ⅷ 如何将定性的人力资源工作转化为定量的数据化人力资源管理
合易认为：定性的人力资源工作定量化，需要做到如下几点：
1. 明确每一项工作的标准，包括时间、质量、数量、成本、效率等等，只有建立了标准，才能对每一项工作进行量化和数据化，例如招聘工作，按要求如期招聘到合格的人才，是一种定性的工作描述，而明确为1个月内，完成招聘10名，二面通过率≥90%，就成为一种定量的、数据化的工作
2. 建立人力资源大数据库，例如将员工的基础信息、企业内工作经历、奖惩和绩效信息、培训情况、历次测评情况等等数据进行量化，并且录入数据库，就可以利用数据分析工具完成人才挖掘、培训管理、人才晋升等人力资源管理工作；最容易数据化的是薪酬信息，但其他信息通过转换也能够数据化，例如人的技能水平，建立任职资格体系，就可以通过考试、实操、评估等手段将员工技能的水平量化为数字等级
3. 各项数据需要综合分析，而不是沉睡在数据库中，才能实现数据化的人力资源管理，这就需要建立恰当的数据分析模型