1. 结合自己了解的案例，谈一下在创业过程中如何进行资源整合！
如果从来没有创业过。
建议做加盟。
加盟最重要的就是项目的选择。
投入的就是选择项目的精力，还有加盟费用，还有门店租金。
我也是大学刚毕业。我加盟的就是贵哥卤肉卷，小本生意。全部投入包括加盟费，包括门面租金装修总共是3.2万。
而且盈利也还很不错
2. 如何在没有资金和门店下进行资源整合
既然啥也没有，一定要学会资源整合，抱团取暖，单打独斗的时代早就过去。
创业做项目最重要的就是先赚钱，现金为王，其他的一切都是虚的。赚钱才是硬道理，就比如说，社群营销吧，搞上来的都是纯利润。
在众多的产品和服务中，社群是很棒的服务，人人都可以做，没任何成本。只要你有某一方面的技能、擅长或兴趣，都可以把它社群化，打造好服务方案、建立自己的报价系统，通过简单运营，你就可以快速盈利了。
只要你找到一个需求点，不断的去卖。一切都可以换成别人需要的利益，要让别人跟着你的思路跑，而不是我们去满足别人，要让别人为自己的价值买单。
3. 企业如何整合市场资源以及管理
有一家历史悠久的体育用品企业老板最近很郁闷，他不时感叹经销商的索求无度，感叹生意越来越难做，他很难理解为什么把80%以上的经营利润都用于反哺市场，支持经销商建设网络、提升形象之后，经销商仍然将市场增长的缓慢归咎于企业的市场支持力度太小而不进行自我检讨。其实，这位老板很清楚，与同行相比从数据上来讲企业已经算得上是竭尽全力了，为什么现实与真相会有如此大的差距呢？
按照惯性思维，我们一般会理解为企业规模太小、利润微薄、投放市场的费用总量不够。然而，事实并非如此。与同行相比这家企业的市场投入预算其实已经处于行业前列，绝对称得上是高投入了。那么，经销商和企业之间的评估落差为何如此巨大，到底问题出在哪里？这是一个矛盾而客观存在的事实，甚至我们发现这还是一个相当普遍的现象。那么，到底企业的市场投入都花在什么地方，为什么市场没有感觉到这种投入的效果？在对企业的每一项市场投入进行细化分解并与竞争品牌作了横向比较之后，我们终于发现了其间的奥秘所在。
价值感的忽视导致企业市场投入的价值大打折扣
我们发现一个很有趣的现象，那就是企业和经销商在市场投入的项目上存在巨大的分歧，譬如对于电视广告项目，经销商往往视其为至关重要的因素，给予其极高的价值评估；而企业则往往把终端建设放在首位，不遗余力的进行着终端门店的拓展和完善。如此一来，企业实际的市场投入项目与经销商的心理需求便产生了巨大的落差。电视广告投放和终端建设投入形成了两种截然不同的价值感，而企业又恰恰忽视了经销商的这种价值感和心理需求，因此便导致经销商对于企业的市场投入无法给予客观而充份的感知，甚至很容易变相忽略，最终令企业的市场投入价值感大打折扣。
企业和经销商在市场投入价值评估上的落差形成了一种畸形的“马太效应”，经销商所拥有的货架等终端建设物料企业认为意义重大而大加赠送，经销商更为迫切需要的电视广告等投入项目则被企业所忽视与放弃。纵观运动用品行业，这类现象绝非偶然，而是普遍存在，企业的投入在经销商的眼中价值感低于正常的标准，这种现象日积月累之后最终导致经销商产生一种错觉——企业攫取了丰厚的市场利润，但回馈给市场的却远远不够，企业对市场是一种恶性的“”掠夺，这种错觉严重打击了经销商的积极性，从而加剧了企业市场投入效益边际递减趋势。
分散性投入导致市场投入未能触及市场感知点
分散投入是导致经销商普遍存在怨言的第二个大问题。作为成长型企业，市场的投入增速普遍低于市场实际成长的速度，具有典型的滞后效应。从根本上讲企业的市场投入无法满足市场的实际需求，处于一种“供小于求”的非正常形态。市场投入总量无法满足市场扩张所引发的投入需求仅仅是企业面临的第二个问题，企业在此前提下普遍存在的分散投资才是真正导致了企业各项投入无法触及市场感知点的首要问题。
我们发现，市场对于品牌的推广投入存在一个感知点，这个感知点从某种意义上说就是同类品牌的平均投入标准，低于这个标准即无法触及市场感知点，投入的效果也无法显现；高于这个标准才能够深度触及市场感知点，才能催化投入的效果。市场对于此类投入的信息反馈，往往与市场感觉点成正比的关系。品牌投入大于市场感知点，呈现边际效果递增的规律，就是超过感知点越多效果越明显；品牌投入如果小于市场感知点，其效果则呈现边际效果递减的规律，就是低于感知点越多效果也越淡化。
企业在市场投入总量不足的前提下试图运用均衡原则，面面俱到进行分散投入，其最后的结果就是在所有投入的项目上均无法达到最基本的市场感知点（当然就更谈不上超越市场感知点了），从而导致市场无法产生相应的投入反应，令企业的投放目标成为梦幻泡影。
集中投入与利益统一，才能强化市场投入的价值感
在企业市场投入总量受限的情况下（企业成长阶段基本如此），如何才能提升企业的市场投入效果呢？这是一个成长型企业普遍遇到的课题。结合上面的分析，我们给出两个原则：一是集中市场投入原则，二是选择根本利益一致的市场投入项目原则。
集中市场投入比较容易做到，只须摒弃面面俱到的错误思想，抛弃那些特定阶段非核心投入项目，选择那些至关重要的投入项目，就可以做到集中投入。但要做到利益统一则相当再棘手。企业与经销商之间先天性的存在对利益冲突，它们有不同的立场、角度和观点。这个矛盾客观存在而且看起来无法改变。在这种情况下企业往往只有选择“牺牲”自己的短期利益来满足长期利益和经销商的短期利益，实现双方根本利益的统一。
以成长型运动鞋企市场投入为例。企业可以将所有市场投入预算集体打包，以现金的方式作为对经销商的奖励，但这种奖励必须配合经销商的销售指标增加、终端门店建设完善、经营管理水平提升等条款联合使用。即经销商要获得超额的奖励，必须完成销售指标等几个符合企业长期利益的项目，在享受自己利益的同时也保障企业的根本利益。
这种方式有三个优势：一是全部采用现金奖励，规避了可能出现的价值感较低的市场投入项目如多余的门店物料，转而将所有市场投入项目均变成了毫无风险的、价值感最高的现金奖励项目；二是通过集中投入，技术性的创造一个远远超过市场感知点的市场投入水平，最大化的刺激经销商的激情；三是经销商获取了超额的现金奖励，短期利益得到了最大化的满足；而企业则获得了市场规模扩张、终端门店网络、经销商经营重心的倾斜等等一系列长期利益。
从上述陈述中我们可以清晰的看到，企业通过市场资源的集中投入，最大化的满足了经销商的利益，也保障了自己的根本利益，顺利实现了市场投入效益最大化的战略目标。因此，我们认为成长型的企业虽然普遍面临资源短缺的客观现实，但只要能够集中资源，创造性的统一企业的长期利益与经销商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入创造出大效益！
4. 什么是资源整合
资源整合说起来挺简单的，但是做起来挺难的，
往小了说，就是把自己公司或者身边的资源，系统的整理出来，规划选择一下，让他们对你产生一定的利益，
往大了说，就是把对你有用的所有资源系统性的整合，让他们发挥出巨大的潜力，为你带来足够的利益，
举个很简单的 例子，美团，阿里这些都是把资源整合起来为自己创造利益的，说白了，美团没有任何一家属于自己的餐厅，就是提供一个平台，让大部分的商家加入，统一管理然后拿分成，这也叫做资源整合，还有很多公司也是这样，他们不做实体，没有营业门店，但是他们把这个行业大部分整合到一起，提供一个交流平台而已，
听起来是不是挺简单的，但是资源整合做好了，你就是行业领头人，做不好就是为他人做嫁衣，
5. 门店如何才能提高经营业绩
门店是企业赖以生存的生命线， 门店的业绩是企业销售目标组成， 门店若没了业绩，那企业的总指标也就没了保障， 门店能否维持正常的运转对企业来说至关重要。
第一步骤：深挖现有产品的潜力
在这里我要强调一点，产品并不单单指的是有形产品，还有服务、 门店的设计及布局等都是我们产品的一部分。我们可以从以下几个方面这手改善：
我们知道 门店的业绩=进店客人数*购买率*客单价*重复购买率*转介绍率
从这个公式中我们可以看出只要我们增加其中任何一项指标，那么我们的店铺销售额就会上升。
1．增加现有顾客的购买率，提升顾客的客单价
我们可以增加产品上架率从而增加顾客多购买，也就是增加顾客的客单价。比如一个顾客本来想到店里消费一夹克，但在他逛店的时候发现有一件T恤衫也很喜欢，这样他可能会同时购买二件，这样销售额也跟这上升。
2．吸引顾客购买
另外当然还有就是橱窗的陈列也是重中之重。
3．店铺的设计
店铺真的是设计成欧式风格，象皇家宫殿那样富丽堂皇，越高贵越好吗？我说非也。店铺的设计应能和你的产品定位，人群定位相符合，太高档了你的顾客会被你吓倒，而不愿走进你的 门店，若太抵挡则影响品牌形象，你的顾客群也同样不买帐。
4．提升服务品质
这就是我们常说的同样的产品我们比质量，同样的质量我们比价格，同样的价格我们比品牌，那么品牌知名度、质量、价格相差无几的情况下，我们肯定要比服务了。 门店的最终竞争的是服务品质的竞争，在当今激烈的市场竞争中，谁敢说，自己不需要服务，只靠产品就能赢的市场。在几年前电信、邮政和银行可以说他们是不需要提供服务的，因为他们是独一家，你到了那也得不到好的服务，而现在呢，他们同样面临竞争的压力，也在逐步打出自己的服务牌。可以说谁在顾客心目中有了良好的服务品质形象，谁就赢得了市场。
从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。
“九五”期间海尔的工作目标是：“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。”这是海尔二次创业的核心目标。在星级服务上，海尔提出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
“消费——服务——生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法扩大再生产。当前，海尔已确立了“高标准、精细化、零缺陷”星级服务战略，“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”、“靠服务拓展国际市场”、“靠服务驱动产品创新”等已成为海尔二次创业的主体思想。
第二步骤：增加新产品
1.改进产品的性能，增加产品的功能及花色、品种、规格、型号等等。
2.提供新产品
华帝公司就是通过对油烟机产品功能的改进，独创自动清洗功能，吸引消费者。大家都知道油烟机使用后对清洁搞卫生来说是个非常头痛的事，特别是对烟腔内部的清洗更是个麻烦；华帝深知顾客的需求，就在烟机的顶部设置一个高压水泵，利用三级脉冲的来达到清洗效果，这就是大家熟悉的"一键清芯"。在行业内，樱花强调更新油网，每年免费送网活动；老板则倡导免拆洗。这些对产品功能改进，都赢得了市场的认可。
第三步骤：拓展新市场
别指望你的产品在区域市场上的市场占有率能达到100%，当你的市场份额达到一定的时候，市场的增长空间就会很小，这时你可能通过加盟连锁的形式来开拓新市场，来提高业绩增长。
我们大家非常熟悉的阿伦故事酒吧，他就是典型的通过开加盟连锁的形式迅速扩大市场。做强做大的。
阿伦最初在2002年在成都开办第一家阿伦故事酒吧，最初生意并不是很好，后来他利用网络广告迅速在全国开办加盟连锁店，目前已有1100家，成为中国最大的主题酒吧连锁企业。
第四步骤：资源整合
资源整合可以向你产业链前端整合也可以向你产业链后端进行整合你的营销渠道，同时也可以横向整合。
大家非常熟悉的休闲服装品牌美特思o邦威，就是典型的营销渠道整合。他是自己不生产服装的，他的所有服装都是找别人替他做的，邦威的老总周建成说："他要做就做产业链最有意义的那部分…"他把最有利润的那部分品牌推广、渠道资源整合牢牢抓在手中；把生产琐碎环节让了出去，邦威公司可以说其实就是品牌运营商。
现在市场竞争越来越激烈， 门店能否创造良好业绩是摆在老板们面前的难题，很多人感到迷茫，不知所措，其实在笔者看来， 门店业绩增长是有方法的，只要接合自己 门店的实际情况，找到业绩增长点，困惑便可迎刃而解。希望以上四步骤可以给老板们带来启发。