❶ 沃尔玛有哪些部门分别是做什么的
沃尔玛主要分为人事部,资产保护部,总经办,索赔部,收货部等部门。
1、人事部是一个企业或者团体的人力资源和企业公共事务的管理部门 ,现在为强化人的重要性,分离出人力资源部门。
2、资产保护部对商场高损耗商品的管理情况进行专项查核及回顾,及时发现商品的损耗风险,与相关部门管理层沟通查找机会点存在的原因,同时提出合理化建议并跟进问题的解决,从而有效降低商品的损耗。
3、总经办是总经理室的日常办事机构。其主要任务是:根据总经理的指令,统筹公司行政管理工作,负责人力资源开发与管理,协调公司各部门的相互关系。
4、索赔部的职能中财产保险与人身保险不同,前者通常由分公司或独立的理赔人员处理总公司理赔部只负责最后决定偿付赔款; 遴选与监督理赔人员,保持完整的调查报告供会计及统计部门参考,加强与公安部门的联系,迅速恢复或减少损失。
5、收货部查验发货人的手续避免收运国家禁止和限制运输物品。填制货运单。核算运费、搬运费、包装费、过磅费、特服费。
(1)沃尔玛人力资源部有哪些扩展阅读:
沃尔玛四项基本信仰如下:
1、服务顾客
把服务顾客作为我们最重要的工作,“顾客就是老板”。 沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。 “三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客,“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物;支持我们的员工,这样他们就能为顾客提供最好的服务;回馈当地的社区,与顾客建立联系。
2、尊重个人
尊重每位同事提出的意见,重视和认可每位同事的贡献,经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能;以聆听员工、分享信息的方式进行沟通,对你的工作负责,保持紧迫感,互相帮助,让大家都做到这一点。
3、追求卓越
大胆创新,尝试新的工作方式,持续提升;为实现远大的理想竖立正面的典范,发挥团队精神,互相帮助,寻求支持。
4、诚实守信
实话实说,信守诚诺,对员工、供应商及各利益相关方做到公开公正,保持客观,以沃尔玛的利益为一切决策的出发点,一切经营活动均应合法并符合公司政策的要求。
参考资料来源:沃尔玛官网-关于沃尔玛
❷ 沃尔玛超市工作有哪些部门呢
营运部,后区(资产保护部,人力资源部,工程部,收货索赔,总经办五大部分)
营运部有以下部门:
收银部:有前台收银、服务台、大单
UPC票据(IT)
DOME(促销部
现金房
楼面部门:分为食品FOOD和非食品NOFOOT
食品有01和28,鲜食,下面有干货,休闲食品,酒类,饮料,方便食品,营养品,奶制品,冻品,果蔬,肉类,海产品。
非食品有,大服装(鞋品,成衣,婴儿用品),日化(04/13,HBA),床用文玩,家电14部门
资产保护:即AP,单独一个部门,为沃尔玛的独立部门,不受商场管辖,由资产保护经理负责,职责分为:内部调查,损失管理,风险管理,质量保证,安全管理等
人力资源部门
工程部
收货索赔
总经理办公室
❸ 我想去沃尔玛上班,都有哪些职位
公司总裁
财务副总裁
执行副总裁
新店规划副总
区域副总裁
地区经理
分店经理
经理助理
部门经理
❹ 沃尔玛营运部门的组织结构 Walmart
营运是一个总经理,两个常务总经理,五个副总,10个经理(08年前,08年7个经理,现在全总裁员)40左右主管(08年前,08年30左右,现在裁员到20左右)E级员工(技工)F级,普通员工,G,H,是兼职,现在已经没有了。
还有促销部,工程部,索赔部,
后区办公室有采购部,人力资源,行政,政府事务,防损,总经办,UPC,
❺ 沃尔玛有哪些部门
人事部,资产保护部,总经办,索赔部,收货部等等。
(1)人事部是一个企业或者团体的人力资源和企业公共事务的管理部门 。现在为强化人的重要性,分离出人力资源部门。
(2)资产保护部对商场高损耗商品的管理情况进行专项查核及回顾,及时发现商品的损耗风险,与相关部门管理层沟通查找机会点存在的原因,同时提出合理化建议并跟进问题的解决,从而有效降低商品的损耗。
(3)总经办是总经理室的日常办事机构。其主要任务是:根据总经理的指令,统筹公司行政管理工作,负责人力资源开发与管理,协调公司各部门的相互关系。
(4)索赔部的职能中财产保险与人身保险不同,前者通常由分公司或独立的理赔人员处理,总公司理赔部只负责最后决定偿付赔款; 遴选与监督理赔人员; 保持完整的调查报告供会计及统计部门参考; 加强与工程部的联系,研究设计各种损失预防措施; 加强与公安部门的联系,迅速恢复或减少损失。
(5)收货部查验发货人的手续避免收运国家禁止和限制运输物品。填制货运单。核算运费、搬运费、包装费、过磅费、特服费。
(5)沃尔玛人力资源部有哪些扩展阅读:
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则,向顾客提供超一流服务的新享受。走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外,虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面的开支,但对各项公益事业的捐赠上,却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
❻ 沃尔玛所设的岗位都有什么
一、沃尔玛基本概况
美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的——也是世界上最大的连锁零售商。创始人山姆·沃尔顿从1945年开设第一家杂货店创业,到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。1997年公司销售额达到1 180亿美元,相当于我国当年全国商品零售总额的36 %。
沃尔玛的商店中,包含三种零售业态。一是沃尔玛购物广场。购物广场,又称超级购物中心,经营应有尽有的生活日用品,通过一站式购物,适应今天人们繁忙的生活方式,为顾客提供综合服务。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店,它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低,主要靠收取适当的会员费,这样,会员顾客购买商品时,能享受到低于市价10%~30%的低价。三是折价商店。折价商店就是廉价商店。1962年沃尔顿开设第一家折价商店,1970年达到18家,19 80年达到276家,现在已经达到了2 784家。
沃尔玛于1996年8月正式登陆中国, 在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店,1997年10月在广州东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。目前在中国只有这3家分店和一个配销中心(仓库)。
沃尔玛连锁公司是世界零售巨人。它的强大优势表现在:一是流通规模大,在全世界有3 000多个连锁店,年销售额高达1 000多亿美元,进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络,采取统一采购配送,订货批量大,从而降低了费用,实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高,沃尔玛公司在美国的总部,拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在深圳开设的商店中,也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统,随时可以全面反映各种商品的进销存状态,对市场的应变能力很强。三是企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则,给消费者带来了全新的购物感受。
沃尔玛在深圳一开业就身手不凡,它的低价位拉走了很大一部分客流,使周围商场的营业额下降了5%~10%左右, 甚至于令深圳商界产生了一些恐慌和压力。有的国营大商场认为沃尔玛的低价格是不公平竞争,呼吁当地政府进行干预,但是更多的商家却是在学习、研究沃尔玛的经营做法。沃尔玛开业以后,去深圳取经的商家络绎不绝,中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法,一方面调整自家的经营思想、经营策略。从沃尔玛进入中国两年的时间来看,深圳商业并没有被沃尔玛吃掉,相反沃尔玛的进入带来了先进的理念和经营管理技术,刺激了深圳商业的发展,也促进了中国零售业的变革。
·购物广场零售与经营模式
我们实地参观了深圳沃尔玛购物广场。深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7万m[2 ],共3层,不实行会员制。采用超级市场方式经营,款台集中在一楼出口处。商店组织结构为:总经理1人,常务副总、 副总各2人,财务总监1人,下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。
沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式,卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰,沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净,沃尔玛认为这是对顾客的尊重。
沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品,其经营方针是以较低的价格向消费者提供优质产品。广告用语是“天天平价,物超所值 ”。沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号,而是实实在在的经营行为。“天天平价”意味着必须降低成本,它影响着整个公司的营运,从采购员采购低价位商品,到降低运输成本、优化包装,再到各环节节省费用,都是为了实现天天平价的目标。为了降低费用,沃尔玛的办公用纸都是使用两面。报纸广告宣传之类,沃尔玛每月才做一次,这决不是他们广告意识差,而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示,通过店内展示,把“天天平价”的信息每时每处传递给顾客。在沃尔玛购物广场,所有的价格牌都是一种广告宣传媒介,广告语是:“天天平价”、“我们所做的一切都是为您省钱”、“我对您的推荐”。连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着:“沃尔玛始终为您节省钱!”店内有多少个价格牌,就有多少个广告宣传牌,这种铺天盖地的宣传声势,使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。
沃尔玛的顾客服务是世界一流的。什么是顾客服务?沃尔玛放在第一位的是商品对口,这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货,缺货不单给顾客带来不便,更令我们蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境,符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工,实行微笑服务。沃尔玛的服务准则是:(1)三米原则。 在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、 打招呼。 (2 )保证顾客100%满意,沃尔玛员工都知道下面2条原则:第一条,顾客永远是对的。第二条,如果顾客有错,也请参照第一条。
·山姆会员商店零售与经营模式
深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖,远离市区,商店营业面积1.4万m[2],加上停车场则有3.5万m[2],只有一层,主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品(采用大箱和组合包装)山姆会员商店是会员制仓储式连锁店,目前在美国有443家、中国1家、其他国家38家。深圳山姆会员商店只对会员开放,非会员不让进店。任何团体和个人,只要交纳150元人民币/年,就可成为山姆商店会员,享受会员价格。
1.采购策略。山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略,每店大约只有三五千个品种,不讲系列化,力争品种较少而销量最大。例如空调,深圳山姆店只有2个品种, 一个是江门产的三菱,一个是日本产的三菱。这样做有什么好处呢?首先,订购量最大、价格最便宜。由于顾客购买集中在这两个品种上,因而能做到较大销量,使订购价格、运输成本都相对低廉。当然,山姆会员商店所选择的品种必须是市场畅销的优质品牌和规格花色。其次,有利于库存的控制。就空调来说,普通百货商店要备上几十个品种规格。如果有15个品种,每品种准备10台,就是150台,资金和运输仓储负担很大。这样的话,相信哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源,有的只是样品展示。但如果只有2个品种,每个品种会有75台库存, 可以保证会员需要(沃尔玛的服务准则有一条是保证有货)。第三,订单量大形成良性循环。就单一品牌来讲,向制造商订购10台与订购100 台的运作费用差距太大了。订购成本低进而销价低,回头客就多,又会刺激销量。这样就会形成良性循环,受惠三方:顾客、供货商、商店。
2.陈列与包装。山姆会员商店采用踏板陈列的方式,所有商品进店以后都存放在卖场,不设仓库。这样做的好处,一是突出商品,渲染气氛,统计数据显示,大量存放在卖场比只摆样品能促进销量;二是确保库存,库存多少一目了然,如果某货位的商品卖空了,山姆店决不会把另外的商品摆过来,以免贻误了该商品的补货。
二、商品采购管理
沃尔玛实行进销分离的体制,总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购,而各分店是一个纯粹的卖场。
沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则,拿牙膏来说,市场上大约有1 000多个品牌,每个品牌又有若干个品种规格, 沃尔玛每个分店的面积在1万~2万m[2]之间,不可能进行系列化经营,同时也没这个必要。他们发现,一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做“80/20原则”。采购员的任务之一就是经常分析一下这20%中的商品是什么,然后把它们采购进来。
新品购进以后,采购员要注意顾客及商店营运回应,从第一个星期开始就要做跟踪,监控销售情况,然后根据不同商品的市场表现,增加有需求的品种,同时删除表现不好的商品,这样来减少供应商和公司的风险。
对于已购商品的销售评估,沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据,能够详细了解各周的销售情况。如果销量可以,就可以这样做下去;如果销量不大,就要做调整,调整以后销量仍然上不去,就把它从货架上取下来。
对供应商提供服务。这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系(第一是与顾客的关系)。沃尔玛商品售价低廉,在订单上尽量争取低价位,但强调与供应商共同发展,都应有合理利润,并每月结款一次,这是其一;其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况(对其他供应商保密),该资料细化到每一规格及不同的颜色的商品的销售状况。这对做到按需生产非常有利。
廉洁诚实。这是沃尔玛对本公司员工的要求。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明,以后还要经常进行廉洁诚实培训,特别是要求采购员一定要诚实,客户请吃、礼品、红包一概不能接受。如果接受了:(1)必然使供应商成本加大,最终反映在价格上;(2)采购员会受制于他人,不公平进货;(3)公司营运有风险;(4)违背国家和公司规定。所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。沃尔玛的管理人员说,诚实廉洁能使供应商去掉烦恼,又能使公司做到商品价格低廉,商品质量好,对顾客服务做得更好。沃尔玛这样要求员工,同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部,内部设调查员,专门调查采购员与供应商的关系。此外,对采购员一般半年调换一下业务范围。
三、电脑信息系统
沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、 多个特别产品配销中心,它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。
1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料:保存两年的销售历史,电脑记录了所有商品— —具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据,包括最近各周的销量,存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰;好销的品种每次进多少才能满足需求,又不致积压。
2.电脑系统给商店员工的资料:单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon 终端所能提供的信息。T elxon 终端是一个无线扫描枪,它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。它大小如一本32K书,商场员工使用它扫描商品的条形码时,能够显示价格、 架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用,使商场人员丢掉了厚厚的补货手册,对实施单品管理提供了可靠的数据,而且高效、准确。
3.电脑系统给供应商的资料:与提供给采购员的数据相同。这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销,然后按需组织生产。
四、人力资源管理
沃尔玛从1945创立第一家商店起,50年长成零售业巨头,其根本之点是有着明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则” ,并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是:忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝,失败亦保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上,放弃传统观念。
上述十大法则有七条是讲员工关系的,可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。山姆·沃尔顿在他的《自传》中讲过一段耐人寻味的话:“1976年商界前100名折价销售商中,现已消失了76家。 其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标,在大城市又有频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考,为什么他们会失败,而我们又是怎么成功的。我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系。我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜,甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。”
在沃尔玛公司的整体规划中,建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部分。这是沃尔玛始于70年代的传统做法。1971年,沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划,在公司一年以上以及每年至少工作1 000小时的员工都有资格分享。 运用一个与利润增长相关的公式,把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划,员工们离开公司时可取走这个份额——或以现金方式,或以沃尔玛公司股票方式。一旦尝试把员工当作合伙人,结果很快发现,它有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里,沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况,并且不只是向经理及其助理们公布,而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然,部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止,这样做并没有对沃尔玛构成损害。
尊重个人,这是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛,“我们的员工与众不同”不仅是一句口号,更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要,无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上,每时都在提升员工的自豪感,激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通,倾听员工的意见,同仁所提出的想法,始终都能受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学,营造敞开心扉的气氛,鼓励同仁提出问题,发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号,给每个人发表个人意见的权利,每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题,发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会,而且很多最好的主意都来源于此。
沃尔玛较少有等级森严的气氛,从创始人山姆·沃尔顿起,他就乐意和员工在一起,谈论一些问题或发表演讲,把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天,沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化,经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法,例如:“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通,几句真心感谢的话,不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任,提升主意,需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现=报酬”等等。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚,如果员工某件事做对了,他们就会对其良好的表现进行褒扬:“你做得很好!”;如果员工做错了,他们会对员工说:“换种方法你会做得更好!”
值得一提的,是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的培训观念就是:我们认可每一位同仁的价值,并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是,我们为同仁提供培训发展计划,让他们与公司一道迈向成功。
上述人力资源的管理与开发,应当是沃尔玛最具远见的举措,也是沃尔玛成为世界第一的最重要之点。
❼ 沃尔玛的各级别员工薪水
沃尔玛基础员工工资2000-3000左右,主管工资3000-4000实习生1800采购助理4500-9000经理6000-12000。
沃尔玛的薪酬制度是:固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员,而是合伙人。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平,但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
1. 固定工资:沃尔玛基本员工的基础薪资都是处于较低的水平, 随着职位的升高工资也不断增加,员工待遇按照城市级别划分,郑州沃尔玛基层员工待遇大概1300 到 1500 左右,包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估,主管基本工资大概 2500 到 4000 之间。
2. 利润分享计划利润分享计划是指员工根据工作绩效获得一部分公司利润的组织整体激励计划, 现在分享计划除了分红之外还包括雇员购买企业股票。利润分享计划形式有现金计划和延期利润分享计划,现金计划是每隔一定时间,把一定比例利润作为利润分享。延期利润分享计划是在监督委托管理下企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户, 在一定时期后支付。
个人利润分配(综合法) :公司根据利润情况和员工工作资数的一定百分比提留。
发放方式(延期支付) :当员工离开公司或退休时,可以提取这些提留,提取方式可选择现金,也可选择公司股票。 凡是加入公司一年以上,每年工作时数不低于1000 小时的所有员工,都有权分享公司的一部分利润。
公司根据利润情况按员工 工薪的一定百分比提留,一般为 6%。提留后用于购买公司股票,由 于公司股票价值随着业绩的成长而提升, 当员工离开公司或是退休时 就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。
3. 员工购股计划沃尔玛内部员工本着自愿的购买公司的股票。以低于市值15% 的价格享有购买股票的权利,可以交现金,也可以从工资中抵扣。这 项计划从1972年开始实施,是属于职工福利。
4. 损耗奖励计划损耗,是零售业最伤脑筋的大敌之一。它是指记录显示的库存在 和实际库存之间的差别。它包括少量由于不正当操作导致的损耗,和 大量的商品失窃。在零售行业中,这种损耗达到实际销量的 2.%。
这种收入分配制度,既使得业绩好的店铺经理的收入可以超过高层管理人员,又保证了高层管理人员在总体上收入平高于基层管理者,从而有利于调动各个层次管理人员的积极性。
5、 其他福利勤工奖:每一位员工都应在指定的工作时间内准时打卡上班,对准时上班或工作积极的员工每月发勤工奖, 副总经理和副总经理以上人员除外。对于无薪假,长病假或其它无效假期,勤工奖相应扣除, 出现旷工取消当月全额勤工奖。
❽ 洪湖沃尔玛三楼有人力资源部吗
有人力资源部
沃尔玛人力资源部职位有:人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管以及招聘、薪酬、绩效、培训、劳动关系专员。
人力资源部主要职责:
1、制定本部门的工作计划,经上级领导审批后组织实施。
2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法,建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。
3、根据公司发展战略,分析公司现有人力资源状况,预测人员需求,制定、修改人力资源规划,经上级领导审批后实施。
4、在各部门的协助下进行工作分析;提出岗位设置调整意见;明确部门、岗位职责及岗位任职资格。
5、根据岗位需求状况和人力资源规划,制定招聘计划,做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。
6、组织建立绩效管理体系,制订相关方案;牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督,协助总经理室对各部门负责人的考核。