❶ 领导的最大资源是什么如何向领导申请资源呢
尽最大努力坚持不懈的努力进到企业的核心团队。一般来说，机构的大多数资源将侧重于好多个核心团队。这种情况又被称为“羊群效应”，即一个组织当或简神中团队越是有能力，领导者的赏析和认可也就越多，所获得的资源也就越多；机构当中团队能力越不好，越容易被忽略，所获得的资源也越少。
展现劝服领导者相关证据。有些时候，无论属下怎么讲，假如领导看不见充足的“直接证据”说服自己，她们也就不会取出真正意义上的黄金白银来支撑她们。这就好比天使投资者投资好项目一样。假如创业者无法得到真实东西，或是不可以为投资者留下深刻的印象，那样学生的嘴巴和创业计划书写得好是没用的。因而，向领导人寻找资源的关键环节是给予令人信服的直接证据。如果你取出成功样版和精致的方案向领导报告时，也许领导难以无动于衷，由于让你领导看见了方案的具体概率，让领导看见了你在这件事之上的热情和资金投入。
❷ 领导太讨厌了，我该怎么办
一、改变定势思维，重新认识自己的领导
讨厌原来桐慧的领导，很可能是自己原有的思维在作怪，比如你讨厌他独断专行，老让自己干活，能力一般，实际上你从最开始就没有把他当作你的领导。你的领导可以决定你的工资，奖金，评优等等，甚至可以决定的提拔晋升，领导可以走到领导岗位，他肯定有一定的背景和人脉，你讨厌他，那是因为你们那所处的位置不同。假如你所处在他那个位置，可能你做得还不如他，所以一定要改变原有思维，尝试理解，重新认识，也许你就没有那么讨厌他了。
二、不选择正面对抗，尝试把情绪隐藏起来
每个人都有优点和缺点，你讨厌他，肯定只是看到了他的缺点，所以你可以试着用不同的角度看你的领导。我们上局毕答学的时候，讨厌一个老师，常常不去上他的课，或者选择在课堂上不学习，殊不知，到最后，自己反而学不好，影响今后的学业。同样的道理，你讨厌你的领导，工作上肯定会不开心，所以我们要有绕道思维，破除原数蔽有的定势思维，换个视角看你的领导，也许会好一点。如果你还是做不到，那就试着改变自己，试着将自己的情绪隐藏起来，让你的领导发现不了。
三、将对抗转化为合作，学会利用领导的资源
有些时候，并不是你的能力达到了一定程度，你就可以去当领导，而是你当了领导之后，才具备了什么样的能力，领导可以上位，其实最大的优势是他可以掌握很多资源和优势，你要学会利用这些资源，为自己今后的发展铺平道路。当你学会隐藏自己，欣赏领导的优点，然后和领导搞好关系，你可能得到的不只是提升，也许是提拔。在职场中，想要发展的好，必须学会合作双赢，穷尽办法之后，没有好的途径再选择对抗，对抗对于双方都没有好的结果。
❸ 试试哪些招，把领导变成你的后台
如果对工作不满意，可以换老板。你为什么不辞职，人即使没有能力，也有实力。就这样。如果他们没有能力，他们有亲戚。只是王力可思聪，他们说他没有能力，但是他们有实力。他们有旺达的爸爸。就说你不接受。反正我接受。即使他没有能力，我也愿意做他的下属。我们单位的财务总监是我们老板的妻子。所有人都拒绝接受她。如果你拒绝接受她，你会辞职，并立即改变人们。
你会发现你在工作的时候，领导对你的工作没有意见也从来不搭话。从某一天开始，他会不断挑你工作中的错误。说白了，他会挑你芹汪鸡蛋里挑骨头，没事找事。抓住你的小问题，不断批评你。如果你不知道领导的真实想法，很可能会让你感到内疚，觉得自己的能力有问题，最后离开。努力工作如果有些领导想让你从困难中退缩，他们会选择不断增加你的工作量，也就是不管大事小事。
❹ 秘书如何合理开发领导影响力资源
秘书想弯键要更好更合理的笑闹漏开发领导影响力资源，必须要发挥自己的碰烂能力以及细心的特长，合理的利用资源开发资源。
❺ 领导者通过什么来开发领导素质资源来塑造领导形象
领导者自身素质规定着领导者的形象，领导形象必须建立在领导者自身素质的利用和开发的基础之上。实质上，领导形象是领导素质的外化或表现形式，领导素质投射到环境或社会中去，就表现为领导形象。从这个意义上说，领导素质是一种可资利用的资源，领导形象则是领导素质资源利用和开发的结果。比如，领导者的气质和性格是先天的，这在很大程度上决定了领导者角色建设。“江山易改，秉性难移”，领导者在追求改变自己的本性和气质时，如果不能成功，反而可能表现为虚假，不自然，也不长久，很难取得积极的效果。从积极方面来说，领导者不断提高自身素质，就扩大了塑造领导形象的资源。在人与人之间，共同点越多，就越容易相互欣赏，彼此越容易留下更好的印象。在此基础上，领导者就可以学习和掌握塑造领导形象的方法和技术，充分利用和开发领导素质资源来塑造领导形象。
❻ 请谈谈您是如何把领导作为一种资源来运用的
领导,是大家非常熟悉的一个概念,不同的人会对领导产生不同的理解。领导是一种特殊的资源,它是人力资源中的重要组成部分。领导科学中的“领导”既是动词 也是名词。因此,领导科学可以看作是一门既研究领导活动又研究领导者的科学,或是一门研究领导资源的科学。如果从资源的角度来看,领导活动是由三种资源组 成,即领导者资源、被领导者资源、环境资源。其中,领导者资源是主体资源,它与被领导者资源、环境资源的相互联系、相互制约、相互作用,形成领导资源发
❼ 获取领导权力的路径主要有哪些
职场上，领导为了发展需求、降低人工成本、稳定下属情绪等常常会对下属作出承诺，并且在履行承诺后往往能够筛选并留住可用之才，增强团队凝聚力，鼓舞下属更加积极地去完成组织目标。可以说，下属一般都是承诺的受众，但在向上管理的过程中，要想得到领导的信任和器重，下属也要对领导作出可达成目标承诺。
你可能有疑问：为什么要对领导进行目标承诺呢？老王认为有两个原因：
1、是为了获取领导所掌握资源的需要。
企业资源的分配权在领导手上。当你需要完成领导下达的任务时，获得资源的支持和权力的倾斜是必不可少。那么，如何才能有理有据地向领导申请到资源的支持和权力的倾斜呢？
老王认为，那就是通过向领导作出必要的目标承诺。
这种承诺的前提，一定是你对于自己需要何种资源、多少资源，可以利用资源获得多大的效益回报等是十分清楚的前提下，只有这样，你才能保证自己的承诺是可以实现的，而这种可以实现的承诺，才可以让你给予领导明确的信心和让领导吃下定心丸，再说服领导，你的领导会把有限的资源和权力交到你的手上。
2、是为了实现劳资双方期望的需要。
北美着名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年提出了着名的期望理论，他用公式表示为：激动力量=期望值×效价，说明人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。在具体实践中，一般都是领导运用此理论调动下属的积极性，在向上管理中，下属也同样需要善用此理论来激发领导对你工作支持的动力，最直接有效的方法就是对领导承诺可以达到的目标，实现领导对员工的期望。
对于下属而言，一旦对领导做出可以达成目标的承诺，既是实现领导期望，调动领导积极性的要求，也是实现自己职业期望的必要手段。原因如下：
1）你的领导也有目标压力，你对领导的目标承诺可以帮助领导实现对工作可知可控，如此就会激发领导向你提供必要支持资源的积极性。
2）你对领导做出目标承诺后，就要详细分解目标任务，增大对目标的把握，提高达到目标的概率，这一系列操作也会激发你强烈的工作动力和积极性。
那么，如何向领导进行承诺，才能保证其可以实现，增强承诺的稳妥性和合理性呢？老王给你3点建议：
1、让领导了解你的工作。
每个下属都希望领导清楚自己工作的强度和负责的工作内容。在作出承诺之前，就一定要先让领导了解你的工作内容和能力，帮助领导建立合理预期，做到心里有数。
老王认为，职场其实没有什么信任不信任，只有能不能完成工作，如果你完成了工作，你的领导就会对你完成此项工作的能力给予信任，但不代表对你以后的能力的信任。别忘记了，领导都是根据“工作需要和工作的利害关系”来做出决策的，绝不会根据信任来做决策的。对你来说，如果你不能让领导了解你的工作，你的领导就可能有以下几点判断：
1）对你的工作能力了解不足，不知道你是乎唯否有能力按时完成任务；
2）担心你对此项任务的关注度不够，怕你不能全力以赴来做这件事；
3）担心你对完成这项工作的信心不告扮足，因为没有足够的士气岁友培的话，要完成一项重要工作是很难的；
4）将一件对于你很难完成的任务交代给你并提出较高要求等等。
所以，无论以上哪一种情况的出现，都将不利于你对领导作出目标承诺，并且，一旦你做出的承诺，领导没有理解或你自己无法按期完成，领导就会对你心生失望。职场，当领导对你失望时，也是你离职倒计时的开始。
2、了解领导的目标。
每个人都有工作上的目标。你被要求达到向领导承诺的目标，你的领导其实也有。不管你的领导是公司经营者还是中间管理层，他也背负着业绩指标，他也会在意获利、营收、客户关系等事项，也会在意业绩、KPI、或是更高层领导的观感，甚至也会被政府法规、合约、或是股东监管等事项所制约。
所以，我们平常工作时，要自觉将自己向领导承诺的可以达成的目标与领导的目标紧密结合，共进共退。你需要注意以下3点：
1）不能只埋头于自己被交付的事项，还要换位思考，以领导的视角，想想这件事情跟领导的目标关联性如何。
2）根据领导的目标来决定如何取舍。
3）你所承诺的目标及取舍都要和领导最终目标一致。
总之，在对领导做出目标承诺之前，你还要考虑领导的目标是什么，你承诺的目标是否能和领导的某个目标有契合，或你承诺的目标对领导目标的达成有多大影响。如果你的工作成果跟他的目标有很直接的连动，你就能跟他在同一战线上讨论、并较容易得到援助。但如果你想要承诺的目标不能帮助到领导时，你就要重新思考与调整策略，确保你能承诺的目标可达成且在领导的大目标框架之下。
3、管理领导的期望。
在向领导作出目标承诺之前，要管理好领导的期望，其中重要的一条就是要经常沟通双方的期望。因为无论能力高低，作为下属最基本的任务就是让领导满意，而领导满意的一个主要指标就是能否达到他心中的期望值。
例如，领导让你起草一份行业计划报告，他希望你能在周三提出报告，而你在周三当天或之前就完成工作，便符合、甚至超越了他的期望；反之，若你拖到周四、周五，很可能已经在领导心中留下办事不力的负面印象。所以，对于领导期望的时间，就需要你提前去做沟通了。在沟通的同时，你也要事先提出你的期望和困难，确保双方信息对称，更方便于后期执行。
写在最后
承诺可以达成的目标，不高估目标完成的难度，也不低估你自身具备的能力。只有这样，才能促使下级与上司之间相互成就，把双方上下级的关系变成合作伙伴关系，朝着共同的目标努力奋进，最终实现共赢。
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