‘壹’ 如何做好人力资源管理
做好人力资源管理工作需要良好的专业能力和沟通能力，立足于本企业的实际现状开展人力资源管理工作。
根据企业人力资源管理制度的现状，建立和完善人力资源管理系统：
1.认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。
2.认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。
3.构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。
4.根据公司的实际情况，建立岗位制度和岗位职责，明确岗位内容和所需要达成的目标.
5.有效发挥人力资源管理制度的整体效能，使人力资源管理制度系统中的各个模块相互互补和交融，服务于生产运营。
6.用人力资源管理制度规范、引导、发展员工的行为，形成员工和企业共同成长。
7.人力资源管理需要通过以目标为导向，建立绩效考核等方法激励员工，形成良好的氛围。
‘贰’ 如何进行人力资源规划
人力资源规划的方法与程序
人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。
对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。
人力资源规划的方法
人力资源规划有两种方法：定量和定性法。
定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。
这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。
定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。
值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。
人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。
就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。
在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下：
1．人力资源规划
2．力资源需求预测
3．人力资源供给预测
4．人力资源供需平衡
5．人力资源政策与措施
（一）人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期和中长期预测。
1．短期预测法
维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。
单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。
2．中长期预测法
德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。
多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。
（二）人力资源供给预测
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
1．预测企业内人力资源状态。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
2．人员流动的分析。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。
（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
（四）人力资源规划政策与措施
在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。
1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。
如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出较多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；利用高效的机器或设备等。
企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。
企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。
2．人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。
在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。
如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置需要提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。
永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。
解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会的振荡。
‘叁’ 如何进行全面的人力资源诊断分析
人力资源诊断一般就是人才盘点，人才盘点的方法有九宫格、人才发展能力模型、人才战略发展模型等。
以上这几个模型层次逐级递增，需要的专业能力也更加强。
九宫格一般从绩效和潜力两方面来分别划分出三个级别，组合出九种人才类别。
具体的操作可以根据公司，现有的发展阶段，选择合适的工具。以上希望对你有所帮助
‘肆’ 如何做人力资源运营状况分析
一是深入调查研究，到基层一线，到管理一线，到高级管理一线调查研究掌握各阶层的人力营运状况，掌握最真实的人力基础性材料。
二是收集涉及本部门的相关人力资源管理的法律法规和规章制度，并分析法规制度的合法性，执行情况，优缺点，存在问题及其原因。
三是充分的与上层管理层领导沟通协调争取更多的获得领导意图和单位战略规划和人才计划；
四是充分的查阅本单位的现行文件，充分掌握本单位的人才管理现状和优缺点，存在问题及其原因。
五按照上述收集的材料按照人才现状，存在问题，单位未来人才需求，对策这个文章结构展开分析。
‘伍’ 人力资源需求分析怎么做
人力资源的需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。主要包括包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。
一般会计算一个人力资源净需求，通过人力需求减去内外供给计算得出。
人力资源需求分析是根据组织的外部环境、组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对组织未来所需员工的类型（质量及数量）所做的估计和分析预测活动。它是人力资源规划中一个非常重要而又难度较大的一个环节。
实施人力资源需求分析需要运用定性和定量的方法进行组织内外部的需求预测。
定性方法有：经验预测法、专家预测法、德尔菲法、驱动因素预测法；定量的方法有：简单趋势模型预测法、单变量预测模型法、多元回归预测法和计算机模拟法。
具体使用哪些方法或者方法的组合，需要根据你们公司的情况来选择。
以上希望对你有所帮助，有更多问题，欢迎互动交流。
‘陆’ 如何做全面的人力资源诊断
对企业的人力资源诊断，包括两方面：
一是企业内部员工的各自状态和相互关系，以及人与物之间、人与劳动环境之间相互的关系；
二是企业和员工之间的关系，包括招聘、培训、考核、晋升以及奖惩等多方面政策和方法。
进行全面的人力资源诊断，可以让企业的人力资源结构更加优化，发现企业在人力资源管理领域所面临的机会、可能存在的危机，从而把握企业自身人力资源的优势和劣势，进而帮助对人力资源管理进行决策找到依据。
通常人力资源诊断有定性和定量两种方式：
一、 定性诊断
定性诊断是建立在诊断人员丰富的专业知识、多年的实践经历和精准的分析判断能力之上的，通过对被诊断企业的调查研究，对该企业存在的问题作出系统性的判断。
这种诊断不能单独开展，是与定量诊断工具相结合的，与定量方法相互补充。
二、 定量诊断
定量诊断就是指根据已经掌握的数据资料，运用量化方法对数据进行加工处理，并进行分析，根据数据分析结果判断企业在人力资源管理中存在的问题，这种判断方法相对客观。主要的定量诊断工具和手段主要有以下几点：
1）调查问卷方法
这种方法是人力资源管理诊断最常见的方法，通过设计问卷，了解企业员工的想法和行为倾向。在人力资源诊断之前，根据不同目的，设计出针对不同调查对象的问卷，这些问卷各自有不同的结构、不同的内容。
正因为问卷有独立性强的特点，在问卷结束之后对调查结果进行加工和分析，才能综合提出让员工便于接受的改革措施。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来对人力资源管理部门的工作效果进行单独分析。
这种调查方法的调查面比较大，主要在于抽样调查，事先需要HR先做出问卷设计，然后根据调查目的，编制出结构性的问题，由回答的员工在不受任何干扰、暗示的条件下个别独立填写，并在规定的时间内结束、回收，最后由调查人员进行汇总整理。
在问卷调查中，HR必须注意下面的几项要点：
①要运用正确的用词用语，所问的内容要和调查的目的相符合、相统一。
②不要用暗示性或者威胁性的语言提问。
③问句排列要清楚，同时要合乎逻辑，也不要将两件事放在同一个问题中。
④问卷的回收率，必须达到一定的比例。
⑤对问卷调查的可行度，事先应该进行调研分析。
2）量表调查法
这种方法通过标准化的等级量表进行，通过集体测评、员工相互测评和个人单独测评等不同的途径，对企业人力资源的管理状况，进行全面调查的方法。
这种调查法，其优势在于调查项目经过严格的设计，调查的问题明确清楚，同时，被调查者的选择方向也比较规范。
在对调查结果进行统计时，能有统一的计量方法，便于进行科学分析。
3）面谈调查法
面谈也是HR在做人力资源管理诊断时的有效方法。
优秀的HR只需要和少数人进行面谈之后，就能够对企业的整体人力资源管理状况、乃至整个企业的状况，有较为准确的概念，并能够准确把握组织运转的情况。
因此，面试也是HR获取人力资源现状第一手资料的重要方法。
4）统计分析法
利用这种方法，可以对人力资源管理部门所掌握的有关报表，进行指定的数理统计方法的综合分析，这样的分析能够揭示出具体朝向某种方向的变化趋势。
同时，正因为报表的来源一致、数据客观，因此得出的综合分析的结果也相应地更有说服力。
5）案例分析法
HR可以在企业内部寻找和确定比较典型的事件、人物和单位，进行人员组织、人力结构、资源功能、发展规划和人力开发等多方面的研究判断，从而确保在案例分析的基础上，获得科学性和应用上的可实践性。
采取这种方法，一般都会借用“多层测评法”：即在分析案例时，首先在总上设定足够多的员工数字，并对其中的不同员工进行分层取样，这样就能确保合理的案例来源结构。
同时，案例分析法还要求评定者能够在保证不受到外界干扰的情况下，积极自主地进行评定，从而确保充分科学公平，能够系统性地从不同角度获取信息，从而防止评价的片面性。
6）图像描绘法
HR管理诊断的目的，是为了充分改善人力资源的管理状况，最终需要在诊断基础上，通过被诊断的员工、诊断的管理者和其他所有员工进行共同努力，并促进企业发展。
因此，在采用不同的方法进行诊断之后，HR可以将分析结果进行量化处理，并直接用统计图表等图像的形式加以展示，让全体人员进行参观，并召开会议，听取所有被诊断人员的意见，获取他们的评论和看法。
显然，这样的方法能够超越文字和数字的隔阂，带给员工更多的说服力，获得他们更大的共鸣。
7）德尔菲催化法
这种诊断人力资源管理状况的方法，基本步骤如下：
首先，由诊断者从企业的不同部门，获取数据或者数据抽样；
其次，具体分析这些数据，并做出和诊断有关的初步报告；
然后，围绕对报告的分析，将可以选择的解决方案，制成一览表，并提供给各个部门，要求它们对此提供各自的意见；
最后，当上述报告所得到的回答达到最大限度时，就能够形成最终解决方案。
‘柒’ 如何有效的将人力资源数据进行分析
数据分析可以帮助企业更好地洞察数据本质，协助人力部门监督员工表现并合理调度，辅助企业高层确定工作重点，预测未来趋势。
1、 人力成本统计分析
通过人力成本统计分析报表，能够清晰地看出各公司在人才的投入产出比的对比情况，通过钻取功能，能够查看每一个企业的人均利润、人均成本发展趋势情况。
‘捌’ 人力资源诊断分析怎么做
问题有点大，因为没有明确到底要达成什么目标，我尝试给你抛个砖头，希望能帮助你自己找到合适的答案哈，
题目涉及两个构成要素， HR诊断，分析
首先，针对目前HR现状进行梳理进行诊断，要通过诊断找到企业可能存在的问题、可能存在改善的空间、存在的挑战等，一般通过梳理基本信息开始【目前企业人力资源状况现状，人才构成、部门分布、最近几年人才入离转调、整合出售、人力成本情况】，HR专业模块类诊断（员工关系、薪酬、绩效、福利、招聘、培训、组织发展、人力规划等）另根据企业战略需求，也可以进行行业情况，组织情况信息说明；
其次，分析，大方向分为对内（本企业）、对外（对标企业）、同行业&跨行业（一般很少跨行业，可参考意义不大，除非有战略调整要求）针对HR的操作现状信息进行收集整理；往往会采用一些分析工具进行分析，如SWOT, PEST, 波士顿模型，五力分析等进行分析。
具体根据你需要达成的目标，来选择需要阐述问题的合适方式。
最核心的是，这个有点类似写论文，最好提前有解决方案再去拼凑论点和论据，否则破题会变难。 个人观点哈，非喜勿喷，望给予你帮助。
‘玖’ 怎么才能做好人力资源管理工作
想要做好人力资源管理工作，一般包括专业知识储备、相关经验、性格加持和工具辅助等多方面，东宝人才研究院通过对HR人群的大量数据研究发现，在企业人力资源管理领域做得非常不多的人，一般都具备以下几点：
1、丰厚的专业知识储备，作为HR，主要细分到人才引进、人才培养、薪酬绩效规划与实施，本身是需要强大的知识储备和专业素养的，如果只是懂得最基础的专业知识，在进阶之路必定困难重重；
2、一定的相关经验，很多初入人力资源管理行业的人员，都会有经验丰富的老员工带领，从专业理论到实操，还是有一定差距的，这是一个不断摸索和改进的过程，也是不断提高人力资源管理质量和满意度的过程；
3、开朗与沉稳并存的性格，人力资源管理是一个需要频繁沟通的岗位，但同时在某些岗位又需要十分的严谨，过于跳脱和过于内向的性格，可能都不太合适；
4、借助一定的数字化管理工具，当企业发展到一定的阶段，即使HR本身能力和素质都很优秀，也还是需要借助数字化人才治理系统才能更高效、高质地完成相关工作。
想要做好人力资源管理工作，除了自身条件、外在的管理环境也很重要，所以做好人力资源管理工作本身就不是一件特别容易的事情。