Ⅰ 怎样提升人力资源管理能力
怎样提升人力资源管理能力
从事人事资源管理行业的人，要学会提升自己的人力资源能力，下面我为大家带来了提升人力资源管理能力的方法，欢迎大家阅读，希望大家喜欢。
一、 客户服务意识。
也许最重要的能力莫过于客户服务意识。当员工具备了一份不错的大学学位证书和丰富的工作经验后，服务客户的能力便成了区分绩效优秀的雇员与绩效一般雇员的主要差异所在。能力水平的范围可能是探究顾客问题的简单能力，也可能是当雇员真正站在客户一方时向更高一级管理层的要求或抱怨。
二、灵活性。
这一能力能够通过许多方式来表现——最低水平的表现是改变观点和看法的愿望，最高水平的表现是调整自己的战略来满足客户的需要。
三、 商业智慧。
在中国的大多数公司中，必须具备的另一个人力资源管理能力是商业智慧。也就是说，员工需要对大体的基本业务和公司特殊业务有一个基本的了解。对后者的了解主要是针对公司中最高层的人力资源管理者的，包括他们对于企业战略方向和公司目标的贡献能力。
四、主动性。
人力资源雇员所必须具备的第四个能力是主动性。这表示人力资源雇员将及早采取行动。当涉及到公司更高目标的最佳利益时，他们都会提前采取行动。这一能力最基本的层面是——当事情并不一帆风顺时，你会采取措施克服障碍或拒绝，不轻易放弃。主动性的最高水平表现在——当雇员的行为和创造的机会可能几年都不会被公司感觉到的时候。
五、组织的敏感度。
对于人力资源管理者而言，另一个关键的能力就是组织的敏感度。在这种情况下，雇员知道如何在企业目前的状况下做事情。这里，员工需要了解企业中其他员工和部门之间的各种各样的关系，运用这种了解他们可以开展工作。其最基本的形式是——这种能力需要运用正式的结构和指挥系统来把事情做好。在更先进的状态下，雇员可以确定出问题(员工保留)或机会(增加工作人员)如何成为公司的长期问题，需要尽快加以解决。
拓展阅读：关于运用大数据知识推动人力资源管理能力提升
当前，随着信息化社会的快速发展，大数据已经渗透到每个行业和领域，为许多企业和组织创造了商机并革命性地推动了管理效率提升。人力资源管理作为管理学科的一部分，也正接受着大数据的.洗礼，运用大数据知识推动人力资源管理转型，提升人力资源管理能力势在必行。
应该说，传统的人力管理系统对数据的收集与处理显得迟缓与吃力，难以成为企业决策的科学依据。大数据时代，企业建立数据化的管理思维，学会进行数据预测、统计分析、利用数据进行辅助决策成为管理革新和提升管理科学化的有力契机。因此，在当前情况下如何借助大数据给管理带来的机遇和挑战，理解数据，运用数据，相信数据，将大数据这一思想应用于人力资源管理领域，利用大数据的价值提升人力资源管理工作的效率，实现人力资源管理的创新，成为了人力资源管理中的重要课题。
一、企业人力资源管理中的大数据
人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理及员工关系六大模块。六大模块之间相辅相成，相互联系，对解决企业人才的“招、用、育、留”问题具有极为关键的作用。企业人力资源管理者在围绕六大模块的工作时会产生大量的数据，总的来说可以划分为四种类型：
第一，基础数据：包括员工的年龄、受教育信息、专业技能、实践经历、现任职务、所在班组等内容。这类数据信息，就像是记录一个员工成长轨迹的时间轴，将员工各方面的原始能力情况进行了忠实的记录。这些数据能够真实反映劳动者的个人素质，在人才招聘的过程中，给予人力资源管理部门客观的参考。
第二，能力数据：包括员工的培训经历、培训考核情况、解决问题时的效率、奖惩情况等内容。能力数据能够在人力资源管理部门考核员工的岗前培训效果等环节发挥巨大的作用，能够让人力资源管理部门客观地了解到员工的学习效果。并为下次培训的革新提供可靠的依据。
第三，效率数据：包括员工的工作任务完成效率、单项任务完成时间、具体工作完成质量等内容。这类数据能够向人力资源管理者客观的反映劳动者工作效率的有关数据，帮助其准确的了解劳动者进入企业后的工作效率，科学的制定人力资源培训计划。
第四，潜力数据：包括员工的工作效率提升、收入涨幅水平、职称提升频率等内容。这类数据能够客观的反映出劳动者劳动效率的提升和劳动效果的提高，以及劳动者劳动能力所呈现的增长状态。帮助人力资源管理者适时的为企业发掘优秀人才。
二、大数据时代给企业人力资源管理带来的影响
1.为组织人事工作提供更全面的量化参考
利用大数据的分析方法，得出包括人员流动分析预测、绩效考核结果分析、培训需求和效果分析等信息在内的各项内容，综合全面的人力资源信息，通过持续反复的深度挖掘，来建立企业人力资源核算或企业人才测评等方法，促使企业人力资源向人力资本的转换，为人力资源规划提供具有战略预判能力的分析成果。
2.促进企业组织结构转型，实现扁平化人员管理
大数据时代中，管理的幅度将大幅度提升，人力资源管理系统会更加靠近普通员工，打破传统的组织模式，不再依靠过去那种通过命令链、等级制、标准化的方式来管理员工，而是通过更多交换性数据的产生，提升员工的自我开发能力，使员工更好的参与到组织人力资源管理工作中来，从而建立更加规范的工作流程。
3.推动有效的人才数据管理模型构建
大数据以拥有大量的数据作为分析基础，通过不断拓展人力资源管理系统的数据来源、提升人力资源信息采集能力来加强企业人力资源数据库建设。企业和员工个人的所有信息，都可以通过各种录入终端转化为数据的形式进行储存，然后通过有效的数据管理模型进行分析和利用，从而使得人力资源管理工作更加客观和准确。
三、大数据时代企业人力资源管理变革的方向
1.做好数据管理工作
所谓大数据，目前公认比较有代表性的是4V定义，即认为大数据需满足4个特点：规模性（volume）、多样性（variety）、高速性（velocity）和真实性（veracity）。按照英国学者迈尔舍恩伯格等人在其《大数据时代》一书中的说法，大数据是指不用随机分析法这样的捷径，而采用所有的数据进行分析处理。可见，大数据带给我们的不是随机样本，而是全体数据；不是精确性，而是混杂性；不是因果关系，而是相关关系。数据量庞大，类型繁多，缺乏精确性且价值密度低。
在大数据面前，如若不能将其转化为有效信息，这项技术将毫无用武之地，因此，大数据时代下的人力资源工作者要与信息管理工作者紧密合作，做好数据库的基础管理工作以提高信息提取效率，企业也要为相关的工作人员提供可处理大数据的计算机设备以及统计分析软件，而数据库应用知识，统计分析方法也是人力资源工作者应该学习和掌握的重要技能。
2.用大数据提升人力资源管理科学化水平
在信息爆炸的大数据管理时代下，将大数据知识运用在人力资源管理的招、用、育、留各个阶段，创新企业人力资源管理方式，推动企业人力资源管理科学化水平是很有必要的。
人才招聘上，招聘过程的本质就是要在选人的过程中解决企业人-职匹配、人与组织匹配的问题，而大数据技术恰恰能更高效精准的完成这个匹配过程。大数据时代，信息来源将进一步多元化，信息通道将更加立体化和复杂化，信息将更加透明化。对企业而言，传统招聘的第一环节往往较多地依赖应聘者自己编辑形成的文字简历，如今大数据技术可以轻松实现背景调查，或者从社交网络上来查询并深入挖掘候选人的信息，让企业更清晰的了解候选人的情况，使候选人与职位更好地匹配，从而使招聘过程更加快捷和科学。
人才使用上，利用大数据技术可以追踪企业员工的行为数据，不仅能够实现工作环境的优化设计，而且能够更加合理地进行人力资源的配置。通过数据挖掘技术，找出数据背后的信息点及其潜在的联系，从而服务于人才测评和人员绩效考核。
人才培育上，随着大数据相关培训的开展，企业不仅要向员工普及大数据知识，提升自己整合数据、挖掘数据和处理数据的能力，更重要的是要学会如何让数据为我所用，即增强数据的敏感性，增强对未来业务的洞察力和执行力。就培训本身而言，大数据还可以分析员工的培训需求及培训效果。如，利用在线培训，分析得出职工的培训需求，并对培训效果进行前后测比较，进而使培训工作变得更有针对性、更加有效。
人才激励上，数据时代下的激励方式也将有所改变，从需求层次论或是效价理论的角度看，员工的需求以及某一激励方式对于员工的效价和期望值将在大数据配合云计算的作用下变得十分精确也易于掌握，因此激励手段的运用应该更具针对性。例如，谷歌公司就利用大数据技术研发一套数学算法，成功预测哪些员工可能会离职，哪些员工工作满意度较低，并为员工留任和激励提供个性化的解决方案。
四、结语
可以预见，未来的人力资源管理政策和决策的制定将会越来越多地以数据分析的结果作为基础，海量的人员数据、行为数据、经营数据以及外来数据将会被用来进行大量的深层分析，大数据给企业人力资源管理带来的影响将会越来越深。
参考书目
[1]熊怡.“大数据”时代的人力资源管理创新[J].中国电力教育，20xx（6）
[2]呼延罕I.大数据时代企业人力资源管理模式创新探讨[J].企业导报，20xx（6）
[3]孙连才.数据化管理趋势下人力资源外包模式创新[J].中国人力资源开发，20xx（4）
;Ⅱ 如何提升人力资源管理能力
如何提升人力资源管理能力
随着市场竞争的日益激烈，很多企业管理都已经意识到企业的竞争在于人才的竞争，那么如何才能吸引更多的人才，如何才能为公司培养更多的人才。那么企业的人力资源应该如何做到帮助企业进行人才的吸引和培训，把个人的竞争力和公司的团队精神结合起来让企业更好的发展和前进。
一、人力资源管理重点的变化
技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，如何快速培养人才使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是人力资源管理组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为了企业留住核心员的不可或缺的管理工具。
二、人力资源管理认识上的变化
随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员(包括各级直线经理乃至CEO)都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事;人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。
三、人力资源管理思路上的变化
目前，国外的先进企业，都是将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，从员工的招聘、筛选、录用到离开企业的各个环节，都重视相互的衔接与配套;在出台每一个政策或采用每一个策略之前，都要考虑是不是有利于企业战略目标的'实现和员工工作效能的提高。
就连看似简单的招聘、筛选和录用工作，也正在朝着战略性、系统化的方向发展。例如，无论是美国企业还是日本企业，从招聘之初就十分注重质量。仅从工作量上来看，微软公司曾经为了成功招聘2000名新雇员，审阅了门万份个人阐历、举行了7400次面试、访问了130所大学;而丰田公司花费在面谈和评估中心方面的时间，前后加起来也达到了20个小时以上。之所以花费巨大的成本与精力在这一环节，用这些企业人力资源管理者的话来说，就是只要想一想进入企业后正式员工会得到更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长时间，只要想一想他们将为企业做出的贡献，这些投入与努力都是值得的。
四、人力资源管理导向上的变化
如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处?受全面质量管理和流程再造理论的影响，美国企业界提出了“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位(USB)，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件界定业务内容。
以上四点讲述了人力资源价值的显现和地位，让人力资源有了更高的要求也要求了更高的人力需求，在现代企业中人力资源管理非常的重要成为了企业发展的支持者同时也给企业每一次转型的变革者和代言人，成为了企业发展不可少的一部分。
;Ⅲ 提高人力资源管理效能的方法
提高人力资源管理效能的方法
导语：人力资源管理效能是人力资源管理需要思考的重要问题，如何才能使公司的人才结构最优化呢？一起来了解一下吧！
问：我是一家中国企业的人力资源管理负责人。多年来，我和同事们的工作一直淹没在行政和事务性工作中，但我们希望人力资源管理部门能成为企业的战略和业务的合作伙伴。请问专家，什么样的人力资源管理是好的人力资源管理？什么是现在中国企业人力资源部要做的“正确的事”？
答：其实，这个问题也是中国企业人力资源部门目前普遍存在的问题。好的人力资源管理不仅仅是人力资源部在做人力资源管理工作，而且是一线经理和员工也参与、也在做人力资源管理工作。这些公司的人力资源部一定发挥出了“效能”。“效能”（effectiveness） 和“效率”（efficiency）是管理学中非常重要的两个概念，是现代管理学的开创者彼得．德鲁克首先把它们区分开来的。效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。
吸引、发展、保留人才，成为企业的战略和业务的合作伙伴，是人力资源部应该做的“正确的事”（也就是“效能”）的体现。制定相应的人力资源政策，并且帮助一线经理实施这些政策，是人力资源管理的重要任务。中国企业的 CEO 和人力资源负责人必须看到他们正面临一场人才危机的挑战。乍看起来，中国市场的人才供应似乎很充足。2007 年中国毕业的大学生总数达到 495 万，而在校大学生的 33% 都是工科生，相比而言，这个数字在德国是 20%，在印度则只有 4%。2005 年到 2010 年间，中国将有 300 万大学毕业生成为工程师，几乎是美国的 9 倍。但恰恰相反，这些乐观的数字掩饰了一个危机。埃森哲公司刚刚完成的中国员工队伍调查表明，企业仍然有很大的人才缺乏感，特别是研发人员和销售人员。吸引人才、留住和激励人才仍然是公司和人力资源部的重要挑战（分别有 38%、35% 和 27% 的接受调查者认为，激励人才、留住人才和寻找人才是最大的挑战），而这种挑战因企业的性质不同（国有企业认为最大的挑战是激励人才，国际企业和民营企业认为最大挑战是留住人才，而上市公司认为最大的挑战是寻找人才）和视角的不同（CEO 认为最大的挑战是留住人才，而人力资源总监认为最大的挑战是激励人才）而有所差异。另外，接受调查者将人才招聘和选拔及人才培训列为继绩效管理之后人力资源方面最重要的工作。
问：作为人力资源总监，我和下属的绝大部分时间都消耗在一些日常事务上——做薪酬报表、员工档案管理、日常培训、回答员工关于人力资源政策的各种问题，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能满足业务的需要。问题出在哪儿？
答：人力资源负责人“埋头干”的事情太多了，往往容易忽略“抬头看”。“抬头看”什么？主要有三点。一是需要看什么。要抬头看企业需要什么人力资源服务，业务需要什么人力资源服务。企业和业务最需要的人力资源服务包括人才的吸引、发展和保留；绩效管理和让合适的人在合适的岗位上做合适的工作。一部分企业的人力资源部已经注意到这一点，但还有的企业没有认识到或者没有把精力放到这一点上。二是谁来做和怎么做。要看谁来提供这些服务。是人力资源部独自还是人力资源部和业务部门一起承担这些服务？怎样提供这些服务？是集中地还是分散地提供这些服务？三是看什么时候做，配备多少资源。要看哪些服务应该更优先地提供，哪些服务需要投入更多的资源和时间。
这就是企业人力资源管理的三个最主要的任务。认识到了第一点但还没有给出好的答卷的企业人力资源部，多半也没有做好第二步或第三步。“抬头看”的过程，就是人力资源部向企业的战略合作伙伴转型的过程。人力资源部应该对更重要的战略性工作投入更多的时间和精力，帮助一线经理获得人力资源管理的能力，更关注政策的制定和监督执行，更有效率地提供人力资源基本服务，使业务部门和员工解除后顾之忧，更好地使人力资源管理切合员工职业生涯发展的需要，更好地体现企业文化。这样才能切实提高人力资源管理效能。
问：如果我们的工作已经习惯性地被大量日常事务性的工作占据，没有时间和精力去考虑更重要的事情，那么要改变这种现状，有什么解决方案？
答：在埃森哲，我们有自己的解决方案。我们的目标是将人力资源部的工作时间分配从倒金字塔型转变成宝石型。我们的办法是进行人力资源部工作的“重组”，让合适的人在合适的岗位上做合适的工作，即一部分人成为业务的战略伙伴，直接支持业务部门的人力资源管理（如招聘支持、绩效考核和人力资源配备）；一部分人成为“人力资源专家”（如薪酬福利专家），为管理层出谋划策；一部分人专门从事人力资源服务（如档案管理、工资发放等）；再建立一个信息化平台，让员工自我进行基本的人力资源服务（如休假申请和审批、培训申请和审批等）。我们帮助一家国际知名化工公司在亚太区设计和实施了人力资源转型方案。方案完成后，这家公司实现了亚太区的人力资源信息系统的统一，大部分人力资源服务改变为自助服务，服务的机构从 46 家增加到 49 家，服务的员工人数增加了 3%。由于采用了共享服务中心，提高了人力资源服务效率，该公司亚太区的人力资源部门因而可以更关注为业务部门提供战略伙伴的服务。这期间，这家公司顺利地收购了三家公司，扩大了业务规模。它既实现了高效能，也实现了高效率。采用信息化人才解决方案，是一种选择。还有的公司做得更加彻底。比如，美国一家大公司把原来人力资源管理工作当中的行政性事务外包给了埃森哲，现在埃森哲在那里有 200 人的团队为它提供服务。通过这样的方法，这家公司的人力资源部门真正地从行政性事务的包围中解脱了出来，有了时间和精力关注更重要的战略性问题。现在，该企业的人力资源部门最重要的工作，是帮助企业完成海外收购后的人力资源整合，帮助企业提升客户体验和员工体验，从而促进客户忠诚度和员工敬业度的提高，有力地支持公司的全球化战略。
问：现在很多人都在谈学习型企业，如何看待这个现象？
答：这是个较大的话题，但我们不妨从这个理念的收益切入。中国目前的现实情况，一是尽管中国人才总数多，但实际上具有专业技能和管理才能的`人才还是不足；二是中国人才的流动率非常高，特别是高技能和高管理能力的人才流动速度更快，而人才的流失会导致企业技能和知识的流失。这些现实，都不能通过人才招聘或其他人力资源的措施完全得以解决。因此，成为学习型企业，是企业面对这样的竞争环境的重要战略举措之一。举例来说，埃森哲同样面对高技能人才需求的挑战，所以埃森哲采取的战略之一就是建立学习型企业。我们发现，我们每投入 100 元的学习资本，就可以获得高达 365 元的回报。这在一定程度上说明，学习型企业确实是一件有利可图的事情。当然，这个“利”指的是长期收益。
所以，现在大家都在谈学习型企业。不过实际上，至今为止真正做到的企业为数不多。为什么？首先，这个过程本身有诸多方面的挑战。例如，怎样设定合适的学习战略和计划？开发哪些相应课程？如何整合及配置企业内部的学习资源？中国企业过去常常出现不同的地区分公司设置各自的培训中心的情况，有的甚至高达 10~20 个，这是很大的资源浪费。其次，很多企业看重“速赢”，但这其中必须有策略的指导。这里，我们给出两条衡量企业在打造学习型企业方面成功与否的基本原则。一是要及时衡量学习的回报，找到“速赢”方案。不是所有的企业都可以将学习的投入与业务的产出挂钩起来的。二是学习是一项长期投资，所以它的回报应在更长时间内衡量。
这两条原则简单说来，就是及时性和持续性。在争取企业的学习“速赢”上，企业首席学习官（CLO）可以发挥积极的组织、推动作用。比如，针对刚才提到的及时性，CLO 开始时可以将学习的目标设置得更实际些，重点衡量学习对提高员工劳动生产率和缩短达到熟练程度的时间的贡献，这样有了短期的“甜头”，企业的学习才能顺利进行下去。而长期来看， CLO 需要组织、设计学习的绩效考核体系和激励机制，开发出一套学习与业务业绩、员工能力相结合的绩效指标，衡量相对较长时间内的学习回报，也就是上面说到的持续性。另外，CLO 还可以针对不同的群体需求制定不同的学习计划，促进学习型企业的构造。
问：很多企业都有培训计划，建立学习型企业与企业现有的培训计划有何区分？
答：培训是学习的一种形式，但不是全部。以前传统的组织培训一般由企业的培训中心或人力资源部来承担，培训是人力资源管理之下的一个职能。而事实上，传统的培训与学习存在三大本质区别。一是培训一般以课堂授课的方式为主，而学习却可以在企业每时每刻的工作中以多样的形式进行。二是学习更具有针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。好的学习计划，会针对不同岗位的需求、不同的竞争环境、商业模式、技术条件、法律制度和人员流动状况制定或选择不同的学习方式和内容，而传统培训采用相对固定的教案与课程，是被选择进行培训的员工在已有的课程中选择（或被选择）学习内容。三是传统的培训通常被企业按照费用、成本来处理，而新的学习模式是被作为企业的战略投资来对待的。四是学习型企业的最终目标是为了创新及更好地适应不断变化的商业环境。另外，它还包涵企业文化的要素，强调知识的分享和广泛学习。
;Ⅳ 人力资源优化配置与管理水平的提高
人力资源管理是一种经营：人的经营。她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。
人力资源部的目标任务应当是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属企业提供方向性技术指导。各下属企业在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。
一、鸿达集团人力资源情况 伴随着集团的高速发展，鸿达集团公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。 鸿达集团聚集了大批高级人才。现有员工总数613人，各类技术人员近500人，本科以上学历者占85%，拥有博士学位者17人，硕士学位者46人；有教授13人，其中博士生导师6人、副教授29人。2001年经国家人事部全国博士后管理委员会批准在集团公司设立了博士后科研工作站。
鸿达集团人力资源管理工作正从基础的人事管理向经营型人力资源管理迈进。集团如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理制度。
二、鸿达集团人力资源管理整体战略
（一）、不同战略阶段的目标
第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节；
第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。
第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。
（二）、不同战略阶段的工作 第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。进行人力资源优化配置的基础工作，定岗、定员、定编。
1、根据集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、工作经验等），并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证培训、考核上岗的制度，结合ISO9001和CMM等质量管理体系，有效控制岗位数量和在岗员工素质，达到岗位与职称相匹配，切实提高在岗人员的持证比例。
2、明确人力资源管理基础制度的原则
（1）招聘原则与录用制度：
A少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。
B宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。
C公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。 D效率原则。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而产生的重复招聘。 E试用制度。对所有被聘人员实行试用，签定试用期合同和试用声明。
（2）培训原则：
①培训是福利。让员工知道获得培训机会是因为他们有接受培训的资格，是集团对他们的奖励。
②培训是企业文化。员工学习能力的体现也是企业文化的体现。
③订立协议。对一定金额的外部培训，集团要与被培训员工签定培训协议，以约定其在培训结束后为集团服务的年限，有效地控制人员流动。
（3）晋升、调岗原则：
①以绩效为主的晋升原则。
②以自愿与集团需要为调岗原则。
③以岗变薪变为调岗原则。
（4）辞退原则：
①以绩效考核为依据。
②以“末位淘汰”制为辞退原则。
3、确保现有人力优化配置应进行的工作
3—1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制
（1）初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的5W（为什么、做什么、什么时间、做得怎么样及结果如何来进行管理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用综合平衡记分法考评各下属公司及部门，应用“电子日志反馈系统”及目标管理法来考评员工个体。
①明确考核条线 以纵、横相交为条线。
②确立考核内容 对考勤、工作态度、日常工作、重要任务、团队建设、领导能力等内容进行考评。
③不同的考核使用不同的方法
a、目标管理法：对重要任务实行目标绩效考评。
b、综合平衡记分法：对工作态度、日常工作、 团队建设、领导能力等进行考评。
④考核与奖惩原则
a、公正、公平、公开的评定原则。
b、首位晋升和末位淘汰原则。
c、能上能下原则。
（2）“末位淘汰”机制 以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。
3—2、建立以绩效为依据的薪酬分配机制 集团处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以投资促进公司成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。
（1）划分明确的薪资等级 根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。
（2）改善薪资结构 人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基本薪资”、“绩效薪资”两块，“基本薪资”为员工的月基本工资；“绩效薪资”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在30%--70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。
3—3、完善福利措施和保障机制
（1）培训福利：给予优秀员工适合他的培训机会；
（2）假日福利：即带薪假日。可以根据员工工龄、贡献的不同而制订；
（3）健康福利：
①社会保险。根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等；
②休闲设施。集团正在建设有游泳馆、健身馆等休闲福利；
3—4、进行自愿与集团需要相结合的岗位轮调 通过绩效考核和自我评估，在各部门和下属公司中，进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的员工，或对现职有倦怠的员工进行岗位调整，使其更能发挥所长，进一步培养“综合型”职业员工；建立“灵活反应”式的弹性组织结构，使员工具有较宽的适应能力，取得多种技能。
3—5、后备管理人员的培养与储备 集团和下属公司都应有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工，使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。 初步形成集团化人力资源管理体系 一、明确集团与下属公司的人力资源管理关系 集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台，研究大型民营企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属公司提供方向性技术指导。 各下属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 集团人力资源部应提供准确及时的人员配置 人力资源部根据集团的经营需要，有计划、有准备地确定人才来源，建立人才库，科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系，并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作为内部人选。
二、建立内部、外部人才库
（1）建立集团内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源管理软件为工具，详尽录入员工的个人资料、所受教育程度、接受的培训记录、考核记录、专业持证情况以及家庭人员情况等等，为管理层提供岗位轮换的依据。
（2）建立下属公司内部人才库：要求下属公司按照集团要求，设立公司内部人才库。
（3）设立外部人才库：根据集团的经营战略目标，有计划、有目的的将一些优秀人才纳入人才库，保持联络、定期问候，为未来使用打下良好基础。
三、加强本部门内部管理，培养较全面的人力资源管理人才
（1）订立部周例会制度：每周的部例会可有效地对上周工作进行小结和本周工作计划。
（2）部门的内部培训：针对人力资源管理工作中的各项政策、信息和应有的职业道德进行培训和沟通。
（3）合理分工，开发潜能：对本部门员工进行合理地分工，并充分发挥个人特长，给予他们更多实际工作经验，为集团培养比较全面的人力资源管理人才。
第二阶段：系统规划，全面实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。
（一）严格执行第一阶段制订的制度规范 要求各级管理层遵循公平，公正，公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。
（二）分级管理，综合统筹 建立会议制度，形成有效的反馈机制 由集团人力资源部召集各下属公司的人力资源管理者，定期召开会议，将所遇到的问题提出、汇总并寻求解决方法；这样，可在集团和下属公司的人力资源部门间形成互动，有效地体现集团化管理模式。 综合统筹
（1）定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调，可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验，从而达到提升管理水平的目的。
（2）对重要岗位的有效控制：人力资源部应根据集团的经营战略目标，对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取“集团拟定、统一考核”的方式。
（三）达到全面提升管理水平的目标
（1）推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性；
（2）切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；
（3）对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合集团的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。
第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。
（一）对各项制度加以修订和升级 对各模块的制度进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段；形成一套具有国际竞争力和集团特色的"选、用、考、育、留"人才制度和运行机制；
（二）提高管理手段并运用新的管理方法 将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段
（三）达到初步实现同国际接轨的目标 人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？ 人力资源部应当以：了解人；观察人；善于安排人；有效激励人为服务宗旨，为员工、为集团服务，为集团的经营战略目标圆满达成尽职尽责。
Ⅳ 如何提高管理效能
1.面向企业经营绩效需求，识别人力资源能力和绩效差距，通过薪酬、绩效、任职资格等机制导入，建立人力资源效能保障机制。
2.一手抓能力建设、一手抓价值观建设，综合提升员工能力和绩效。
Ⅵ 如何借助流程优化让人力资源管理效能持续提升
改革不停顿，发展不止步。面对当前内外形势，着眼全局，着眼未来，改革与发展同样是烟草行业的主题。“十八届三中全会以及通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》决议，所展现出的改革力度之大、强度之高、深度之广前所未有，意义重大，影响深远。”国家局局长凌成兴上任以来，提出全行业要思考、谋划、实践“三大课题”，即改革的红利在哪里，发展的潜力在哪里，追赶的目标在哪里。正是着眼于烟草专卖制度的巩固发展和创新完善，着眼于行业改革与发展的大局。如何让大家都享受到改革发展的成果，如何提升单位人力资源管理的效能，使企业更加持续健康发展。
一是领导重视，统筹规划。人事工作，是党组工程，是“一把手”工程，一个单位的人力资源利用的好不好，与党组的责任息息相关。要充分的发挥单位的人力资源效能，最大能量的发挥作用，首先要领导重视，党组统筹规划，制定长期目标与短期目标相结合的规划，做到老中青科学合理搭配；其次，充分利用好现有人力资源，使单位每位干部员工朝气蓬勃，能够把工作当作事业来干，把企业当作自己的家来对待。杜绝人情网，浪费人力资源，闲置人力资源。
二是科学合理，定编定岗。一个单位能否健康持续发展，因素很多，其中人的因素起关健性的作用，如何充分的发挥单位员工的最大正能量，在于科学合理的定编定岗，发挥每一个员工的特长，调动每一个员工的工作积极性，首先让每一个员工有一份满意的工作，再使每一个员工对工作都有一种感恩的心态，还有一种对工作满意的成就感。坚决杜绝因为人情网，关照个别人，影响一大片。设岗做到因需设岗，把握工作量稍紧平衡的原则，不能胜任工作的该换岗的就应换岗，不设空岗，不设闲岗，把人力尽量向基层倾斜。
三是面向社会，广纳人才。人才是一个单位一个企业发展的重心工作，人才的结构要实现多元化，后期的培养十分关健，但前期的选拔也不容忽视，历史上历朝历代，善于使用人才，发现人才的领导，都是能做到面向社会，广纳人才，首先是善于发现人才，培养人才，然后是不拘一格使用人才。
四是人尽其才，建立人才内部流动机制。拥有了人才并不等于拥有了一切。企业不但需要各种不同类型的新型人才，而且还需要对这些不同的人才进行有效的组合，以适应企业发展的需要。企业的管理人才、技术人才和业务人才是相互交叉的，他们的知识结构、专业特长和性格特点都不一样，企业在用人方面的其他许多情况也是具体的，因此，难于找到一个既定的标准来组合人才，只有按照和谐互补、高效精干的原则，动态地配置现有人才，使每个人在工作中找到最适合自己发挥才能的位置，才能创造出最大的效益。
通过建立并完善企业内部人才流动机制来达到有效的人才组合，可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出更大的能量，既有利于人才实现自我价值，也有利于企业的发展。反之，如果企业内部人才不能合理流动，就难以实现高效的人才组合。目前，在大多数企业内部，由于没有建立内部人才流动机制，企业不能最大限度地开发员工的潜能，这样对单位和员工本身都是一大损失。
五是创新激励方式，积极调动员工积极性。提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。建立合理的内部人才流动机制，也就是建立了“竞争上岗，优胜劣汰”的人才激励机制，为每个人都能提供不断认识自我，不断展示自我，不断完善自我和不断实现自我的机会与条件，员工有机会选择符合自己职业生涯设计的岗位，工作可以带来一种成就感和满足感。这样的激励形式，比单纯的物质激励更有效。美国学者彼得•德鲁克提出了“知识型员工”的概念，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励知识型员工的动力更多的来自工作的内在报酬本身。因此，内部流动的激励方式对于知识型员工来说尤为有效。对单位（企业）的持续健康发展十分重要。
Ⅶ 如何有效提高人力资源管理的能力
一个好的管理者不仅体现在公司有效合理的管理，利润与业绩的提升，更重要的是如何与员工合理相处，发挥其独特优势和核心竞争力，从而使得“事得其人，人尽其才，人事相宜”。
识人，即工作分析。工作分析是搜集与工作岗位有关的信息的过程，并以此来确定工作的任务和内容，以及那种人（从知识，能力，技能和其他特征的角度）可以胜任。所以，一个好的岗位说明书尤为重要。根据不同的岗位制定不同的计划，把目标定位在选择什么类型的员工上，选择合适的工作分析方法，简述工作的职位和任职的要求，任职资格管理非常重要，有利于员工和企业的双向选择，更能减少成本，提高效率。
选人，即人员的招聘与选拔。古人云：千里马常有而伯乐不常有。当今社会人才济济，管理者应该“慧眼识英雄”，老师常说选拔比培养更重要，一个企业的核心竞争力是人。所谓得人才者得天下，企业就要及时制定招聘策略，程序和方法，通过各种途径广征优秀人才。因为信息的不对称，导致招聘的人才可能不适合企业的职位，这就需要人力资源管理部门制定合理的招聘程序，内部、外部、校园、网络招聘方法等都可以考虑，合理准备面试环节。无领导小组讨论、公文处理测验、演讲、角色扮演都是好的测评方法；最后对招聘结果、录用人员、招聘方法进行合理评估。
育人，即员工的培训与开发。培训作为开发与发展人力的基本手段现已成为现代企业管理的重要手段和企业竞争力的重要组成部分。在新员工上岗培训之前，还应有一个新员工文化引导培训，首先确定培训需求，对新员工和现有员工传授本职工作基本技能；设定培训目标，对员工知识、技能、态度进行培训；设定培训计划，对不同的管理者和员工分别制定不同目标，通过培训提高能力，更好的适应企业竞争；实施培训计划，讲授法、视听法、工作指导法、研讨法、远程培训法、案例研究法、角色扮演法、游戏法、网上培训法、团队培训法等都可以提高员工能力和核心竞争力；最后评估培训效果，明确项目的优秀和不足，总结经验教训，考核培训结果，提高管理人员技能，树立终身学习观。员工培训要服务于企业发展战略，员工培训应是对员工职业发展需求的满足，建立起任职资格管理系统。
用人，即事事有人做，做到人事相宜。通过培训使员工达到一定水平和技能，运用自己的专业知识使企业发展的更好，对员工进行分析评价和定位，让员工确定自己的兴趣、价值观、资质和行为，以积极的态度在自己的岗位上做出一番事业。
留人，即绩效考核和薪酬设计（物质激励）。建立一套任务明确、组织严密、分工具体、考核严格的管理规则。制定考核的标准和要求，符合二八法则，以公平、公正的态度考核员工的素质、行为；提高考核效率与被考核者进行面谈，不同行业不同规模的公司，考核内容与关注点也有所不同。让员工感受到自己的价值所在。报酬是员工给企业提供劳务和所做贡献的回报，根据员工的能力、努力、贡献确定所得到的报酬，工资与奖金。激励员工努力工作，还应打好人情战，时刻关心员工情况，了解其心理，为其安全与健康着想，给员工进行职业生涯规划，使其有一种满足感愿意为企业奉献一份力量。
人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本，人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具，企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，企业要想提高人力资源管理能力，首先应把员工思想与企业思想相统一，这就需要企业文化的熏陶和职业发展的创建。所以，企业要想在竞争中立于不败的地位，必须注重人才的培养，思想决定行为，员工行为的规范，就要依靠企业绩效考核的鞭策和薪酬设计的激励。现代企业充分体现了“以人为本”为核心，更重要的是，以人才的中心。与人为善，发挥人的最大潜能，不断地学习，引进新的技术，方法，实现企业利润最大化的目标同时也实现人的价值,有效提升人力资源管理能力。
Ⅷ 企业如何优化自身的资源配置
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、 空间上和数量上的要 求， 其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。 也可以认为企业资源配置是企业根 据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。
Ⅸ 如何进一步加强财务资源精细化管理提高资源配置效益
在行业大力推进精益管理的背景下，为了进一步提高企业经济效益，财务管理工作必须摒弃粗放的管理模式，导入精益管理理念，努力为企业经营管理提供翔实、有效、及时的经济信息，服务好企业经营和决策。
财务精细化管理就是通过对财务管理内容的细化、分解和整合，使财务会计管理与经营管理紧密结合，使各部门紧紧围绕企业经营效益目标开展工作，确保各部门、各环节运营顺畅，降低财务成本，实现效益最大化。结合当前企业财务管理中存在的政策把握不准、核算不规范、信息失真、风险防范意识不强等问题，笔者就做好财务精细化管理谈一点自己的认识。
明确财务精细化管理的重点
转变职能，细化财务工作内容，实现全面管理。随着财务工作职能由记账核算型向经营管理型转变，财务管理的内容也应从单一核算延伸到经营工作的各环节、各领域。财务工作者要熟悉本企业业务内容、各环节规范要求，根据各个控制节点制定相应的财务管理措施，将财务管理渗透到企业管理各环节，从而杜绝财务管理的空白区，降低管理风险。
完善制度，细化财务工作流程，实现全过程管理。要根据国家财经法律法规的变化，及时修订、完善财务工作制度，使财务管理活动有章可循；加强对制度的学习培训，使财务人员及其他员工熟悉财务管理制度；细化流程，对每一岗位、每一项具体业务都建立起对应的工作流程和业务规范，实现全过程管理；行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，挖掘财务活动的潜在价值，防范经营过程中的风险。
夯实基础，优化财务管理方式，实现全员管理。利用经常性自查、内部审计等方式，及时发现工作中的错、漏、忘、少等问题，夯实财务工作基础；运用预算管理、对标管理、资产管理等手段，实现全员参与、全过程控制，将财务管理由事后管理转化为事前控制、事中监督、预警管理；实现对财务工作的动态管理，根据具体需要运用信息技术，实现对财务资源的充分利用；针对财务管理各环节制定相应的量化指标，做到每个环节都有精细化指标，分工明确、责任清晰、目标到位。
夯实财务精细化管理基础
全面提升财务管理人员整体素质。加强继续教育、日常培训，强化财务管理人员的道德修养和职业素质；组织开展业务知识学习，使财务管理人员熟悉财经法律法规、明确财务管理目标，努力打造一支务实、认真、稳健、严谨的财务管理工作队伍。
加强交流，营造精细化财务管理氛围。通过召开座谈会、聘请专家讲解工作流程、组织经验交流等方式，使财务人员明确业务环节、工作要求和各环节控制节点，使各部门对精细化财务管理有充分的认识，达成共识、协同工作，努力实现企业财务目标。
Ⅹ 如何进一步提升人力资源管理效能
提高企业人力资源效能的因素有很多，其中最关键的一点就是执行力，人力资源岗位是比较综合的，实践性比较强的岗位。