Ⅰ 怎样防止人才流失
，许多雇主不顾涉及年龄歧视的讼诉案正不断增加，打算甩掉那些 50 岁以上的人。这是极为短视的政策。公司将最有经验的员工扫地出门，就可能在不经意间把下一批员工还没有来得及学习的关键知识也扫出去了。也许过不了多久，公司就要后悔，因为调查显示，单是那些自愿退休的员工，就可能给公司带来危险的知识流失。失去了这些人的智慧，公司若要重新获得，往往需花极大的代价。
国家航空航天局（NASA）便是个令人泄气的例子。早在 20 世纪 60 年代，它为了送 12 名宇航员登上月球，花费了 240 亿美元（以 1969 年的美元值计），一度雇用了 40 万人。在阿波罗登月计划结束后的 23 年里，那些满脑子关键知识的工程师有的退休，有的去世，有的退休后去世，他们未能把知识传授给同行。同时，一些重要的设计图被编制到了错误的目录里，有的根本就没有编制目录，而绘制这些图纸的人已不在人世，不能再绘图了。所以，为了实现布什政府在下一个十年重登月球的承诺，NASA 现在差不多是一切从头做起。以时下美元值计，它预计要花费纳税人 1,000 亿美元。
幸运的是，少数聪明的机构─包括通用电气公司（General Electric）、道氏化学公司（Dow Chemical）、诺思罗普格鲁曼公司（Northrop Grumman）─正在寻找及时留住老员工的知识并传给年轻一代的方法。它们的做法也许能为其他公司提供榜样。这些做法还显示出，对于那些职业生涯临近结束以及刚刚开始工作的人来说，职场游戏规则将会出现怎样的变化。
我们都看过那些统计数字: 到 2010 年，美国的职工有一半在 40 岁以上。 数千万婴儿潮时期出生的人在本年将满六十。在接下来的十年，他们会大批大批地退休，或者离开目前的全职岗位。麻省理工学院老年实验室（Age’s Lab）研究人员、劳动力部门主任戴维德隆（David W. DeLong）说，知识流失风险最大的公司，是那些“拥有固定的文化传统、成立时间超过 20 年的公司”。[德隆还是《失去的知识: 应对劳动力老龄化的威胁》（Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce）一书的作者。]“这类公司有许多已经削减了规模，剔除了中生代员工。所以，这些组织存在着年龄分化现象: 不是快退休的白发老人，就是一大批二三十岁的年青人，年纪介于两者之间的人不足。”许多人力资源经理都担心，在“白发老人”大批离开后，年轻的员工不能接班和独挡一面。不久前，波士顿的咨询公司 Novations Group 调查了 2,900 名人力资源工作者，发现仅有三分之一的人认为他们有足够的人才储备，可以在婴儿潮一代员工退休后，保证公司的正常运转。参加调查工作的保罗特里（Paul Terry）指出: “许多大公司的领导力危机已经迫在眉睫。它们的后备管理力量比以往任何时候都要薄弱。”麻省理工学院的德隆说，在那些缺乏转移关键知识的体制或体制不完备的公司，“年纪轻轻的经理们终将被推到不能胜任的岗位上。无疑，他们当中有些人会创造性地找到成功的方法，但多数人更可能感到穷于应付，甚至经历失败。这将给公司带来无法承受的更大人员流动。”看来，还真不是闹着玩的！
要保住这些关键知识，自然得从鉴别这些知识是什么、目前谁掌握了这些知识开始着手。知识管理专家把组织的关键知识分成两部分: 显性知识，指那种易被量化、解释和保存的技术能力; 默会知识，这种知识要复杂一些。诺思罗普格鲁曼公司知识管理主管斯科特沙法尔（Scott Schaffar）说: “默会知识更难于获得与交流。它存在于我们的头脑之中，包括事实、掌故、偏见、错误观念、洞察力、朋友与熟人组成的关系网，以及发明创造性问题解决方案的能力等。”你可以通过阅读指导手册得到显性知识，而默会知识通常需要凭多年经验的积累。
良师指导对于传授默会知识特别有用。1995 年，道氏化学公司启动了培养新领导人的战略，它主要依靠一套正式的指导课程
。例如，公司的信息总监和共享服务部门的副总裁达夫开普勒（Dave Keppler）就受指派向六个人提供指导。每个月，他都要和这六人单独见面，追踪他们的进步情况。此外，他还向另外六个人提供非正式的咨询。道氏首席执行官安德鲁利维里斯（Andrew Liveris）说: “别人不会在一夜之间就相信导师制度很重要并在上面投入时间和精力。但如果你一开始就站在着了火的月台上，情况会有所改变。”他这话的意思是说，“让客观环境创造出紧迫的需要”。比如，在 1993 至 1995 年间，道氏化学公司把中级管理层由 12 层砍到了 6 层。利维里斯回忆说: “这样，突然之间，主管和经理们要面对 60 份直接报告。想占用经理一点时间变得异常困难，为此，大家对导师的需求高涨。”
不过，单是传统的导师制价值有限，原因很简单: 它通常只向受指导的员工展示一个人的专门知识。因此，国防承包商诺思罗普格鲁曼公司创建了所谓的“实践社区”，即在公司范围内成立团队，面对面接触或在网上开会，以共享信息。沙法尔说: “社交网络，就是人们跨部门建立的联系，是突破性创新的来源。我们看到，从这些团队中涌现出了一大批青年领军人物。”
26 岁的塔玛拉约翰逊（Tamra Johnson）就是其中一位，她是加州埃尔塞贡多的航天工程师，正从事普罗米修斯项目（Prometheus Project，NASA 研制环绕木星卫星的飞行工具的项目）。诺思罗普格鲁曼公司航天工程师的平均年龄是 54 岁，因此公司拼命雇用年青的火箭科学家。在过去两年，招募了 2,000 名新员工。2003 年，约翰逊发起了一个新员工的实践社区，如今这个社区已经有约 600 名成员。不久前，公司请来了已退休的项目经理，在研讨会上传授知识，还安排年青工程师给老工程师做“跟班”，跟着他们工作数日或一周，从中学到大量显性与默会的专门知识。约翰逊说: “高层经理还要求我们对公司如何加快消化新员工提出反馈意见。可见，这种知识传授实际上是双向的。”
另一种能传授专门知识的机制是通用电气公司创造的所谓“行动学习小组”。在行动学习小组里，从事生产、销售、市场营销、法律、财务等不同工作的人们聚集在一起，解决一些特殊问题。公司挑选出一些年青经理加入小组，同那些更年长和更老练的同事一起，“接触重大项目和工作，但同时又保证不出差错。你可以边工作边学习，并不断看到有关你工作表现的反馈意见。通用电气首席学习官鲍伯科卡伦（Bob Corcoran）说: 搞行动学习小组的好处之一，是“鼓励人们多方面学习，不限于本职工作。它在一定程度避免了在婴儿潮一代退休后，你说出｀天哪，这事只有阿列克斯知道怎么做＇这样的话来。”
通用电气把这样的学习机会给那些最有前途的年轻人，希望他们能迅速成熟，向他们提供“弹性”的工作任务，意在教他们独立思考。科卡伦说: “我们要让｀X 一代＇（指未知、迷惘的一代─译注）在比从前短得多的时间内学会承担比从前多得多的责任。”托德怀曼（Todd Wyman）33 岁时是通用电气在墨西哥的制造业务（规模为 10 亿美元）的供应链经理，那时他处于担任这一职务的当打之年。而今年他不过 37 岁，却管理着通用电气供应链的全球铁路运输业务。怀曼大学毕业后曾换过九份工作。来到通用电气后，他参加了行动学习小组，先后到罗马尼亚、比利时、卡塔尔等地，还有一次跟随销售人员走遍了拉丁美洲，直接了解到了客户的需要与问题所在。他说，“公司想留住员工，重要的是要在他们职业生涯的早期就给他们安排一些挑战性强的工作。”
不过，话说回来，想留住老员工的关键知识的最明显方法是留住老员工，至少让他们继续做兼职，直到他们把所知的都传授给别人。实行这种办法有一个障碍: 联邦政府对固定缴款型养老金有严格规定，员工在年满 62 岁或 65 岁并且完全离开工作岗位之前，不能领取养老金。财政部和国税局（IRS）正在制定新规定，允许阶段性退休。若员工继续从事兼职或时间上有弹性的工作，公司可以为其缴纳部分养老福利。新规定可能将于明年生效。财政部的官员说，根据这一福利计划，无论工作时间是否缩短，公司员工（条件是年满 59.5 岁）的养老福利可以继续累计，其待遇若降低，也不会影响到确定其福利的计算方法。
为华信惠悦（Watson Wyatt）做研究的高级顾问瓦莱里帕加内利（Valeri Paganelli）说，许多雇员都在期待，新规定能在他们认真考虑如何分阶段退休之前生效。她预计: “在今后一年内，推出新规定的时机会更加成熟，公司和员工都必须适应。问题在于，婴儿潮一代之所以想退休，原因多半是他们想做点别的事，并且认为他们要到别处去做这些事。公司面临的挑战是安抚住他们，以免完全失去他们。”帕加内利表示，在这方面做得好的雇主，“最终将具备巨大的竞争优势。”
令雇主感到高兴的是，阶段性退休颇受婴儿潮一代和更老的人们的欢迎。不久前，华信惠悦对 1,000 名达到或接近退休年龄者的调查表明，大多数人愿意逐步退休。在 TheLadders.com 网站（一家针对年薪10 万美元以上的经理人职位的求职网站）为《财富》杂志做的一项调查中，有 51% 的受调查者表示，打算在从当前的职位退休后继续工作。相比之下，仅有 16% 的人的想法较为传统，渴望彻底摆脱工作。“打高尔夫已经让人厌烦了。”通用电气的鲍勃科卡伦说。他预计，在不远的将来，“65 岁至 80 岁的人中有八成会与他人共同从事某项工作，甚至正常上班。这些人还可能做兼职，或延长休假期，把自己的知识传授给非赢利组织。”他透露，通用电气早就给正处于职业生涯中期的员工提供了这样的机会，这种做法迄今已经有十年了。“这些员工曾给我们带来累累硕果，难道在他们的职业生涯结束时，他们就不能这样做了？”
几家有创新意识的公司走在了前面。比如，马萨诸塞州坎布里奇的德拉珀实验室（Charles Stark Draper Laboratories）。该公司为联邦政府和私营企业做高技术研究，今年在美国退休人员协会（American Association for Retired Person）“最善待 50 岁以上人员”雇主排行榜（the best employers of people over 50）上排名第一。公司的人力资源主管珍妮贝努瓦（Jeanne Benoit）说: “我们的员工平均年龄是 42 岁。我们有很多上了年纪的员工，他们可以轻松地退下来。”
。她于去年 5 月份“退休”，过了一夏天后，她又回到公司，每周工作 20 小时，享受全额福利。撒特洛把大部分时间用于记录她的关键知识。她解释说: “我把怎么做计划、怎么管理我管理过的项目全都写下来，每一步都写清楚，让别人能重复我们的做法，并在此基础上继续改进。这可能要花掉我三年时间。干完这个之后，只要我还有兴趣，我还将继续留在这里。”
一些公司还采取了另一种方法: 汇聚资源。比如，2001 年，宝洁公司（Procter & Gamble）开始担心，婴儿潮一代大批退休将严重削弱它的研发部门。曾与宝洁共同开展过研究项目的礼来公司（Eli Lilly）也有同样的担心。为此，两家公司成立了 Yourencore.com 网站，这是一家属于已退休或半退休研究人员和工程师的在线网络，专为短期研发项目提供人才
。不久前，另外两家公司─波音（Boeing）和国家淀粉化学公司（National Starch & Chemical）也入了这个拥有 470 位科研人员的数据库的组织。
与 Yourencore 网站签约的人参与项目后，将按小时领取费用。他们通常在做咨询的同时还去教课。哈维阿尔杰里（Harvey Algeri）今年 64 岁，是克里夫兰的一位工业工程师。他的“退休”生活无疑将在不久后成为典型。他每周有两天在当地的一个社区学院里教课，同时还做项目咨询。目前，他已通过 Yourencore 为礼来的一个项目做咨询。“这种方式非常好，因为以前我做咨询的时候，要自己去找活儿干，这夺去了我授课的时间。”阿尔杰里还说: Yourencore 网站负责咨询人员的安排以及文书工作，我喜欢确定了开始和结束日期的项目
。”当然，公司要从前任老员工那里获取知识，完全可以在内部建立自己的 Yourencore。问题在于，既然这些员工已经退休了，谁也保证不了他们愿意回来，哪怕是做兼职。你愿意失去这些人花了一生才学到的东西吗？
Ⅱ 如何优化人才发展环境
一、坚持辩证的评价方法
优化人才成长和发展环境，首先必须解决怎样评价人才的问题。要坚持用全面的、历史的、发展的、辩证的观点看待人才，用干部的四化方针和德才兼备、以德为先的标准衡量人才。
评价人要看全面、看本质、看主流。金无足赤，人无完人。对于人才的不足、缺点甚至是过错，只要不是大的原则问题，都要本着用人所长的原则，量才施用。一味苛求，就会无才可用。没有宽容就没有人才。领导干部尤其要有容人的胸怀和雅量。但宽容并不是不讲原则。一些领导干部热衷于搞“好人主义”和庸俗关系学，面对错误的思想和行为缺原则、少正气，尤其是对亲近自己的所谓“熟人”、能为自己办事的所谓“能人”、有来头有背景的“狠人”、以及自己的“亲人”，即使问题严重，也往往“宽容有加”，这样的宽容，是对党的事业极端不负责任。
评价人要看表现、看潜力、看发展。一个人的德才素质怎么样，能不能起用，如何用，不能只看他的过去，看少数人的评价，更主要的是要看他的现实表现，看多数群众是否公认。讲凭实绩用干部，有的人就弄虚作假，搞假数字，虚报浮夸；有的为了显示“政绩”，搞一些劳民伤财、杀鸡取卵、祸及子孙的所谓“面子工程”、“样板工程”。对这样的干部，要透过现象看本质，坚决不予任用。要提倡比发展不比数字、比成效不比形式、比可持续不比一时之功。对于那些注重长远、埋头苦干，坚持做扎实的基础性工作的干部，绝不能忽视和亏待。
二、坚持正确的用人标准
未来十年是湖北发展的“黄金十年”。我们要以更宽的视野、更高的境界、更大的气魄，坚持尚贤任能，加强领导班子和人才队伍建设，把各方面优秀干部及时发现出来、合理使用起来。要坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持以德修身、以德服众、以德领才、以德润才、德才兼备的用人导向，大胆选拔任用那些政治坚定、有真才实学、实绩突出、群众公认的干部。
事实证明，用好一个人，树起一面旗；用错一个人，打击一大片。现在，人民群众反映强烈的是，有的干部忙于应酬，不注重提高领导水平和决策能力，盲目决策，滥上项目，造成人财物的巨大浪费，给后任带来沉重的经济包袱；有的干部为了达到个人目的，做表面文章，欺上瞒下，当面一套，背后一套；有的干部利用手中权力，贪污受贿，挥霍浪费；有的干部得过且过，不仅自己不干事，反而对那些干事的人，横挑鼻子竖挑眼。对这类人，组织上一定要“火眼金睛”，坚决把他们从领导岗位调整下来。要通过有效的组织手段，大力弘扬正气，表彰先进，让一切有识之士、有用之才的聪明才智得到充分施展，让一切搞歪门邪道、不守法纪的投机钻营者没有市场。
三、坚持科学的选人方法 优化人才成长和发展环境，最重要、最根本的就是要通过进一步深化干部人事制度改革，从体制和制度上改革创新，建立让优秀人才脱颖而出的绿色通道。一要重公认，真正落实群众“四权”。必须进一步提高干部选拔任用工作的透明度，真正落实群众的知情权、参与权、选择权和监督权。要在扩大干部工作民主上下功夫，把干部优劣、好坏的评判权、干部任用的选择权交给群众。二要重竞争，真正做到优胜劣汰。坚持民主、公开、竞争、择优的原则，加大竞争性选拔干部工作力度，变“伯乐相马”为赛场选马，使“上”者理直气壮，“下”者心服口服，引导干部靠工作和实绩去赢得竞争。三要重实绩，真正任用政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的人。德才的具体表现就是实绩。要进一步明确干部考察内容，改进考察程序，加强考察监督，力求全面准确地了解干部，避免失真和片面性。
在选人用人问题上，要注意克服和纠正以下几种倾向：一是凭个人好恶用干部。少数领导凭个人恩怨、好恶用干部，说到底是在选人用人上有私心，只凭个人印象，只讲个人关系，只认狭小地域，而不顾党的事业。二是任用优秀年轻干部不及时。用人贵在适时，错过了人才最佳使用期，人才就有可能成为废才、蠢才。要深入解放思想，看文凭而不唯文凭，论资历而不唯资历，重台阶而不唯台阶，不拘一格选人才，及时地把优秀人才选拔到合适岗位上来。三是重使用轻管理。一些地方只注重对干部交任务、压担子，却不注意严格教育干部、有效监督干部。无数事实证明，疏于监督就是害了干部，严格监督就是爱护干部。必须有效加强对干部的监督，让人才健康成长。 四、坚持有效的保障措施
新的形势下， 要综合运用精神、物质、行政、法律等手段，激励人才干事业、干成事业、干好事业，保障人才的合法收益和各项权利。对于人才在干事创业中遇到的一些困难和问题，各级党委、政府要满腔热忱地给予支持，做人才的坚强后盾。现在，少数地方存在这么一种现象，每逢班子调整或者干部处于提拔、晋升之时，告状信满天飞。有的当然是干部本人确实存在一些问题，但也有相当一部分是别有用心的人对干事的人恶意攻击。我们干部队伍中绝大多数是好的，但却有少数人，为了达到自己的目的，对能力强、实绩突出、对自己有威胁的人，对不是自己“一条线”上的人，心怀不满，为了不让他们提拔升迁，以坚持原则，向组织上反映情况为名，泄私愤，排“异己”，打击报复优秀人才。还有的人为了排除竞争对手，利令智昏，目无法纪，采取违法犯罪手段，产生了极坏的社会影响。
人才资源是第一资源。保护人才的积极性就是保护人才。各级党委特别是组织、纪检部门平时应当注意全面深入地了解干部，对干部情况做到心中有数，绝不可被一些不实的反映牵着鼻子走，使那些干事的人横遭折腾。要时刻保持清醒头脑，理直气壮地支持人才一门心思干事业。2007年6月至2012年4月，全省各级纪检机关在严惩腐败的同时，为7965名党员干部澄清是非，保护了干部干事创业的积极性。要严格执纪执法，对那些顾全大局，替党负责，确实是关心干部健康成长，如实反映情况的行为要予以肯定，而对那些捕风捉影、污告陷害、造谣中伤的人，不仅要严肃批评，情节严重的，还要依法处理。主要领导干部要一身正气，做到有胆识骏马，无畏护良才，敢为事业用人才，旗帜鲜明地支持干事者，保护改革者，警戒庸懒者，查处诬告者，惩治腐败者，营造鼓励干事创业、鼓励创新创造、鼓励敢闯敢试的良好氛围.
Ⅲ 企业如何留住关键性人才
只有抢占人才的制高点，才能掌握竞争的主动权。许多企业不惜重金招揽人才，纷纷建立人才基地，以图决胜于未来。然而，人才是流动的，特别是关键性人才，流动性更强，对企业的选择和要求也越来越苛刻。企业如果不实施人才战略，仅靠传统的人事管理，很难激活人才、留住人才，更谈不上形成核心竞争力。，是摆在企业管理者们面前的一个严峻课题。 一、为什么要留住关键性人才 关键性人才，是指那些拥有核心知识或关键技能，处于企业生产经营、组织管理系统的重要岗位上的那些人力资源。包括决策人员、中高级管理人员和技术人员。关键性人才是企业的栋梁，离开了他们，企业是一座空城。因此，留住关键性人才，对企业来说至关重要。 首先，人才是企业最宝贵的资源。人才是企业所有资源中最宝贵并且最有决定意义的资源。1960年，美国经济学家舒尔茨经过大量的分析和研究，提出了人力资本理论，他认为，人力资本是企业财富递增的源泉。这一理论更加科学地阐明了人才对于企业的重要性。因此，从某种程度上说，留住了人才等于增添了财富。 其次，留住人才，是企业实现生存发展的前提条件。关键性人才处于企业的重要岗位，或者掌握着关键技术，在企业管理中发挥着不可替代的作用。关键性人才一旦流失，会给企业带来严重的后果，会使正在实施的计划无法进行，正在攻关的科研项目被迫中止，甚至给企业带来致命打击。因此，可以说留住人才是企业实现生存发展的前提条件，没有人才作支撑，企业根本谈不上发展，连生存也很困难。 其三，留住人才，是企业实现经济效益的根本保证。企业的目的就是追求经济效益最大化。经济效益来源于市场竞争，只有在市场竞争中获胜，企业才能获得经济效益。在市场经济时代，企业间的竞争是残酷的，随着知识经济的出现，企业间的竞争逐渐演化为人才的竞争，企业间的差异性，逐渐由物质差异性转变为人力资源的差异性。因此，企业必须留住人才，打造竞争优势，提升竞争水平，才能实现经济效益最大化。 二、人才流失的原因人才流失是企业最棘手的问题。欧洲科学、艺术与文学院院士安特.格利博达在联合国教科文组织作了一个题目为《脑力的流失》的报告，脑力流失即人才流失，他站在全球的高度，探讨了国际间人才流失的问题，进入90年代以来，在世界范围内掀起了第二次脑力流失的高潮，人才流失成为一种普遍的现象，俄罗斯在整个90年代大约有50万到80万科学家流向美国、欧洲和日本，对俄罗斯科学技术水平造成根本性的打击，许多国家和企业面对人才流失，显得心有余而力不足。如何留住人才，减少人才流失的损失，首先必须认真分析人才流失的原因，人才流失的原因是多方面的，有来自企业外部的原因，有来自企业内部的原因，也有来自人才自身的原因，本文重点探讨企业内部的原因，主要有以下几种:（一）落后的人才观念企业人才观念落后主要体现在四个方面:一是没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视,没有树立人才资源是企业第一资源的观念，对人才问题缺乏系统的理论研究和探索，不能正确把握人才变化的规律；二是不能正确把握人才的特征，对人才的认识仅仅停留在传统上，即认为“听话、老实、能干、肯吃苦、政治合格”就是人才，对人才特征的认识存在严重的片面性和主观性，忽略了人才的创新本质；三是人治大于法治，企业领导者个人素质低下，缺乏应有的以人为本和科学管理理念，对人才缺乏尊重意识，管理随意性大，不了解、不尊重人才的个性特征；四是缺乏完善的用人机制，存在着任人唯亲、任人唯钱的现象，严重挫伤了关键性人才的工作积极性和工作热情。（二）工作环境不能满足人才发展的需要工作环境包括硬环境和软环境两个方面，硬环境包括办公场所、办公设施、办公用品等方面，软环境包括企业人际关系、学习氛围、创新和竞争机制等方面。企业软环境对留住关键性人才至关重要。许多企业管理者对环境留人的功能缺乏必要的全面的认识，往往过分看重硬环境的投入，而忽略软环境的建设。这样有些企业看上去富丽堂皇，气派十足，但由于软环境建设不足，企业内部人际关系紧张，创新机制、竞争机制不符合人才发展的需要，结果导致人才流失频繁，人才管理成本加大，从而影响企业的发展和人才价值的实现。（三）缺乏有效的激励机制企业的激励机制在某种程度上决定了企业的综合竞争力，构建完善的激励机制是企业留住人才的关键举措。相反，如果企业激励机制乏力，则导致人才大量流失。企业激励机制乏力主要表现在：一是激励机制不能促进人才的进步与成长，企业在制定激励机制时，没有考虑人才的个性特征，激励缺乏针对性，甚至出现激励不当；二是激励手段单一，激励分物质激励和精神激励，许多企业管理者缺乏科学有效的激励手段，或者片面加重物质激励的砝码，或者片面加重精神激励的砝码，造成激励手段单一，激励效果乏力，既满足不了人才成长的需要，又不利于留住人才；三是激励原则把握得不够好，激励手段过多、过滥，激励不公平，激励的功能得不到有效的发挥。（四）战略管理意识不强企业应该有一个清晰明确的人才发展目标，从战略管理的高度制定人才发展规划，从而为留住人才构建长效机制。现代企业实践表明，战略管理是企业管理的重要组成部分，它决定企业的发展方向和未来面貌。缺乏战略管理的企业只能实现短期的经营行为，根本无法做大做强。战略管理意识不强，没有建立必要的战略管理体系，在人才管理上缺乏前瞻性，这也是造成人才流失的一个重要原因。 (五)没有形成良好的企业文化氛围 很多人离开企业的原因其实很简单，就是感觉自己很难融入这个企业。这是企业文化缺乏的原因，整个企业没有形成一个统一的良好的企业文化氛围。一方面，企业中的每个人好象与企业没有什么关系，个人与企业交流、沟通少，相互尊重的气氛不够，企业不能为个人进步提供有益的信息，导致个人进步受阻；另一方面，企业价值观念模糊，缺乏人本思想和诚信品质，没有形成强有力的团队精神和制度文化，个人对企业无法产生认同感和归宿感，处在这样的企业文化氛围里，人才精神生活枯燥乏味，丧失工作兴趣，极易导致人才“跳槽”。三、如何留住关键性人才 分析人才流失的原因，不难看出，企业自身素质低下是导致人才流失的重要因素。因此，笔者认为，企业要想留住关键性人才，必须加强自身建设，必须树立科学的人才观念、营造良好的工作环境、建立完善的激励机制、实施战略性人才管理、培育卓越的企业文化，引进、吸收先进的人才管理经验，不断增强企业自身综合素质，筑牢人才流失防线，以达到拴心留人的目的。（一）树立科学的人才观念 树立科学的人才观念，必须转变传统的落后的人才观，真正把人才问题摆在企业发展的突出位置，视人才为第一资源，用发展的眼光审视新时期企业人才变化的规律，根据人才的不同特点制定不同的管理措施，做到人尽其才、才尽其用。 首先，要强化人才观念。把人才观念同传统的人事观念区分开来，人才观念高于人事观念，它是企业价值观的重要组成部分。要把人才管理纳入企业决策管理范畴，把人才问题作为企业的核心问题看待，树立以人才为核心的发展观念。 其次，要把握人才的特征。人才具有三个基本特征，即历史性、实践性、创造性。把握人才的基本特征对于留住人才十分重要。企业管理者必须认识到人才的历史局限性，回避人才的缺点，同时，为人才创造一个适宜的发展空间，支持人才的创造性活动，鼓励创新，允许创新失败，使人才充分发挥专长，不埋没人才，更不压抑人才。 其三，要尊重人才。获得尊重是人的一项基本需求，也是一项基本权利。企业管理者必须关心、爱护关键性人才，尊重他们的价值和尊严，尊重他们的个性，容忍他们的缺点。企业强化尊重意识是“以人为本”的现代管理思想的真正体现，只有尊重，人才才能安心工作，人才的积极性、创造性才能充分发挥，企业才能形成强大的凝聚力、向心力。世界电信业巨头爱立信的成功归因于它“职业精神及相互尊重”的用人哲学，在爱立信，企业间充满了浓厚的尊重氛围，每个人都能感受到自身价值的存在。 其四，要合理运用人才。实践证明，大胆地使用人才、合理地开发人才，是企业留住关键性人才的成功做法。因此，企业必须拓宽用人视野，“不拘一格用人才”，把关键的人用在关键的岗位上发挥关键的作用。同时，注重方法策略，讲究用人艺术，尊重人才的个性，激发人才的潜能。（二）营造良好的工作环境 关键性人才对工作环境的要求很高，企业只有创造良好的工作环境，才能提高对人才的吸引力。1999年，美国一个专门机构曾对6000多名企业员工，做过一项“你为什么留下来”的调查活动，结果发现，有高达75%的员工留下来的理由是：愉悦的工作环境。笔者认为，企业应加强以下五个方面的环境建设，以强化留人功能。1．加强人际关系环境建设。 企业中的人际关系主要表现为，横向的同事间的协作关系，纵向的上下级间的领导与被领导的关系。关键性人才虽然只是企业中的少数，但他们处于企业的核心位置，从某种程度上说，也处于企业各种矛盾的中心，因此，企业管理者必须高度重视并妥善处理与他们有关的矛盾和问题，使他们置身于一个良性和谐的人际关系环境之中，这样他们才能安心工作，积极奉献。爱立信的人际关系充分体现了平等的特色，在爱立信，公司无明显的上下级关系，管理者和一般员工平等相待，坦诚交流，完全没有身份限制，这样的人际关系环境极大地激发了人们的工作热情。2．加强学习环境建设。 一般说来，关键性人才对个人的发展极为重视，如果企业的学习环境和学习氛围很差的话，他们将很难谋求新的发展机遇，会使个人发展受阻。因此，企业要想留住关键性人才，使之长久地服务于企业，就必须不断地改进和完善企业的学习环境，为人才的成长提供永久的动力。3．加强创新环境建设。 创新是关键性人才的显着特征。企业要想留住他们，就必须培育创新环境，鼓励创新，为他们实现个人价值搭建平台。“允许失败，但不允许不创新”，是现代企业人力资源管理中所普遍推崇的理念。一是鼓励创新活动。美国惠普公司在鼓励人才创新方面的经验值得借鉴。在惠普所倡导的企业价值观里，创新是基本精神。它的创始人之一比尔十分尊重人才的创新活动，大胆鼓励人才创新。二是建立创新机制。企业应把创新管理纳入日常管理，制定长远的发展规划，为鼓励创新提供一个制度保障。4．加强竞争环境建设。 渴望竞争是人才的显着特点。企业培育竞争环境，有利于人才脱颖而出，有利于人才价值的实现，有利于留住关键性人才。经济学界有一个着名的“鲶鱼效应”理论，所阐明的就是在企业内部实施竞争的重要意义。在挪威，渔民们捕回的沙丁鱼如果活着，将会卖一个好价钱；如果死了，价格则十分低廉。因此，渔民们想方设法让沙丁鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘鱼船总能带回活着的沙丁鱼，收入相当丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个秘密。原来，这艘船在每次返港前，船长都要往沙丁鱼槽里放一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动，到处挑起摩擦，而大量的沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，于是变得紧张起来，开始不停地游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了港口。“鲶鱼效应”告诉我们：一个企业内部如果缺乏竞争气氛，人才极易产生惰性，企业也将失去活力，因此企业必须培育竞争环境，通过竞争，激活人才，激发人才的积极性和创造性，为人才的发展创造良好的空间。5．加强参与环境建设。 在倡导以人为本的现代企业管理中，人的价值和作用被提到一个很高的层次，他们不再是传统的被管理者，而一跃成为企业的主人，渴望参与企业管理，是他们共同的心声。另一方面，在信息共享的今天，企业的发展仅仅依靠企业家的智慧是不够的，还必须重视和调动全体人员的智慧，这样，企业的发展空间才能宽阔，发展前景才能远大。因此，企业必须培育良好的人才参与环境，让人才参与到企业的管理中来，让他们尽情发挥聪明才智，同时，培育良好的参与环境也是吸引和留住关键性人才的重要措施。（三）构建完善的激励机制 激励是一个心理学的概念，是指满足职工需要的各种条件，激发人的动机和内在动力，鼓励人们朝着期望的目标采取行动的心理过程。激励是管理的一项重要职能，在调动员工积极性以及留住关键性人才方面，发挥着举足轻重的作用。激励不当，会造成人才流失；激励得当，则会促进人才进步、企业发展。1．建立促进人才成长的激励机制。 不同的人才，具有不同的性格，其需求也不尽相同，根据马斯洛的需要层次理论，只要知道他现在处于哪个需要层次，就可以有的放矢地实施激励。因此，企业应了解每一个人才的个性特征，掌握每一个人才的需求层次，在总的激励原则下，制定符合每一个人才的激励措施。对于内向型人才，要增加沟通机会，帮助解决生活中的困难；对于外向型人才，要鼓励冒险，容忍缺点；对于技术型人才，要尊重技术创新，提供创新环境；对于管理型人才，要提供晋升机会，满足个人成就感。2．选择灵活多样的激励手段。 一是运用薪酬激励。灵活掌握薪酬给付技巧，对不同的人才实施不同的薪酬激励，对关键性技术人才，可以加重薪酬激励的砝码，因为薪酬对他们仍然具有很强的诱惑力；但对关键性管理人才来说，片面地加大薪酬激励的数额，而不改善其它激励方式，高薪也难留人。二是实施福利激励。企业为关键性人才除正常缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等法定福利保险金外，还主动提供住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴等其它福利补贴，以提高关键性人才的物质待遇。三是实施股权激励。把企业的股票期权按照一定的分配原则授予关键性人才，通过授予股票期权的方式把人才和企业牢牢拴在一起，这样人才的利益和企业融为一体，人才自然不会“跳槽”。四是采取精神激励。通过表扬、授予荣誉称号、树立先进标兵、评选优秀工作者等方式，来激励关键性人才，以满足人才的精神需求。3．合理把握激励原则。 企业必须合理把握激励原则，提高激励效果，以实现留住人才的目的。一是激励方式要适当。激励方式要具有针对性和灵活性，要找准关键性人才的需求特征，并结合企业的实际状况，采取有针对性的激励措施，只有激励方式适当，激励效果才能最佳。二是激励强度要适中。如果激励过多过滥，必然造成激励效力减弱；相反，如果激励强度不够，则达不到激励的效果，会使人才产生消极情绪，甚至会诱发人才“跳槽”。三是激励必须公开公平。不公开的激励会在企业内部造成不稳定因素，不公平的激励必然会引起人才的不满，给人才管理带来很大困难。因此，企业必须制定公正合理的激励政策，既要有所侧重，又要兼顾全局，这样才能真正实现拴心留人的目的。（四）实施战略性人才管理 人才战略是指企业为谋求生存和发展，而制定的具有长远性、全局性的关于人才开发与管理的规划或方案。企业实施战略性人才管理的目的在于激活人才智能、优化人才结构、加速人才进步，从而留住关键性人才，促进企业发展。企业对关键性人才的管理决不能满足于日常管理，必须把握长远，企业管理者要具有超前的思维意识，引领关键性人才起跑，为人才的进步和发展绘制美好的蓝图。1．全面提升人才管理高度。 战略性人才管理是一种较传统的战术性人才管理更为深入、更具战略性的新型管理模式，它要求企业必须突破传统的人事定位，从更宏观的角度，思索企业内的人才部署。实施战略性人才管理，必须全面提升人才管理的高度，真正树立人才资源是第一资源的观念，把人才管理纳入企业决策范围，把开发人才、留住人才作为一项长期的任务和使命。2．全面谋划人才战略管理大局。 实施战略性人才管理，要求企业必须统筹谋划人才管理的各个环节，增强人才管理的组织协调能力，提高选人、育人、用人、留人水平，为企业培育强大的竞争优势。一是实施人才招聘战略。通过严格的招聘程序，把优秀的人才吸纳到企业内部，为企业发展打下基础。招聘是企业实施人才管理的第一关，把好此“关”有利于留住人才。二是实施人才培训战略。“培训是企业送给人才的最好礼物”，是促使人才成长的有效途径。企业应当制定人才培训方案，建立人才培训基地，创新人才培训方法。三是实施人才结构优化战略。人才结构优化的目的是使企业内部各方人才形成一个科学合理的搭配组合，以实现人才的合理开发与运用。3．构筑人才战略管理体系。 首先，构建战略性人才管理结构。战略性人才管理结构包含以下三个层次：一是战略层次，主要负责制定人才发展规划；二是管理层次，主要负责把人才规划转化为具体的实施方案；三是运作层次，主要负责人才规划、方案的具体实施。其次，建立持续激励的人才管理制度。随着人才素质、水平的不断提高，人才的需求也不断增长，与之配套的激励水平也需要提高。这就要求企业管理者必须不断更新激励观念，调整激励手段，完善激励措施，以适应新的人才发展的需要。其三，建立开放创新的人才管理制度。在信息开放和人才竞争加剧的今天，谁拥有开放、创新的人才管理理念和管理制度，谁就拥有一流的人才资源，同时拥有核心的竞争力。（五）培育卓越的企业文化 卓越的企业文化对企业的发展有着至高无上的影响力，也是企业拴心留人的一个重要手段。卓越的企业文化是一个集信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统风气等诸要素为一体的复合体，是一种强大的精神力量。它象一根纽带，把人才和企业的追求紧紧联系在一起，使人才产生归属感和荣誉感。企业应从以下四个方面培育卓越的企业文化：1．树立人本思想。 人是企业文化系统的中心，建立企业文化必须树立以人为本的思想，确立尊重精神，承认员工的价值，保护员工的权益。海尔的企业文化大力倡导人本理念，实行“三心”原则，即热心、诚心、知心，真诚关心职工，解决职工的困难，帮助职工进步。企业对员工的“三心”，换来了员工对企业的铁心，更加激发了员工干事创业的热情，使海尔成为中国企业的佼佼者。2．打造诚信品质。 “产品如人品”、“以德治企”、“诚信经营”这些理念的形成，说明了在企业管理中强调诚信的重要意义。“诚”就是竭尽全力、真心实意地为用户、为员工、为社会服务；“信”就是讲究信誉、说话算数。市场经济是自由经济，也是道德经济，其经济秩序是以参与者的诚信为基础的。可见，诚信品质对企业的生存发展至关重要，同时，也是留住关键性人才必不可少的一个因素，只有诚信待人，才能真正留人。3．塑造团队精神。 中国有句古话是“天时不如地利，地利不如人和”，可见“人和”是事业成功的第一要义。构建企业文化遵循团队原则就是企业要充分利用可以利用的一切资源，友好、理智地和别人共事，制造“人和”局面。团队精神是形成企业凝聚力的主要力量，也是彰显企业价值观念的重要体现，因此，企业必须培育自己的团队精神，以增强企业的生命力。4．培育制度文化。 在现代企业，没有制度根本无法运转，但是制度并不等于制度文化。只有把科学、合理的制度内化到管理的实践中，渗透到工作的细节上，形成了风气，久而久之，员工遵循制度的自觉性提升成了素质，这时制度才升华为制度文化。企业家的生命有限，但制度的生命是无穷的。
Ⅳ 如何留住我们宝贵的员工资源
在很多时候，人们提起“精益”，第一反应是精益生产和精益工具或方法，事实上精益更是一种思想，不仅是生产方式上的精益，也包括了精益供应链、精益办公流程、精益人才管理、精益组织，等等。在精益的发源地丰田公司有一句名言“造车之前先造人”，而丰田的前辈田中正知也也有样的总结:“如果说今天的丰田还算成功的话，那么也正是因为通过丰田生产方式的实践在育人上取得了成功，才能取得这样的成绩。”
然而，在国内很多企业导入精益的时候往往忽略了这最重要的一点，特别是在目前中国人力成本大幅上升，招工难而企业本身人员的流失严重的情况下，更应该好好考虑如何留住我们的宝贵资源—员工。常见的招数都是人力资源的传统招数，如加薪、增加福利、改善伙食、改善住宿条件、改善工作环境等等。大部分都是大幅度增加企业的投入。这些措施都很不错，也确实可以在一定程度上缓解员工流失，但这里要和大家分享一种不同的精益留人方法。
Ⅳ 人力资源风险及应对措施
1、人力资源规划风险
2、人力资源招聘风险
3、人力资源培训风险
4、人力资源绩效风险
5、人力资源薪酬风险
6、人力资源人事风险
应对措施
（1）人力资源规划
人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作，具有明显的时段性，但企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，其影响是十分重大的，规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险。
人力资源规划要是总量不够，就有可能带来人才短缺风险，影响企业正常用工需求，进而导致企业运作不太正常；人力资源规划要是总量过大，大量招聘新员工，也有可能造成人员规模过大，人浮于事，相当于“人才积压”；人力资源规划要是结构失衡，可能造成有的“原材料”过多，有的“原材料”过少。
（2）人员招聘
人才招聘主要解决企业员工的“进口”问题，相当于人力资源这种特殊“原材料”的采购工作。企业需要的人才不能及时“供应”，相当于“原材料”短缺；企业招聘的人才要是质量不过关，就相当于“原材料”质量问题，进而影响最终的“车间生产”。
（3）员工培训
人力资源培训相当于对“坯子”进行打磨与粗加工，使之更具有实用价值，这也是一个增值的过程。任何一个企业的员工要是原地踏步，这个企业很难说取得很好的经济效益。在得不到升值的同时，人员极有可能面临“贬值风险”与“流失风险”，一旦核心人才被竞争对手挖走，就转化为“竞争风险”。
（4）薪酬与绩效管理
不同于一般的资源，人力资源具有主观能动性，因而薪酬与绩效管理就有用武之地。而且，相比于前面提到的几项工作，这两项工作要是处理不好，其带来的风险更大也更直接，可能导致“流失风险、竞争风险、短缺风险、泄密风险”，甚至也会造成“积压风险”与“贬值风险”。
优秀人才没有得到足够的激励，就可能流失，流失到竞争对手那里，就可能导致泄密，产生竞争风险，还可能造成核心人才短缺；反过来，薪酬绩效工作不能体现公平公正，也有可能让绩效差的员工“积压”在企业，个人与企业一起“贬值”。
（5）人事管理
在新的《劳动合同法》实施后，劳动者的权益得到更好的保护，企业人事管理相关工作受到更加严格的规范。同时，随着劳动者自我保护意识加强，企业人事管理风险明显上升。
(5)如何保护自己人才资源扩展阅读
人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、人力资源规划、劳动关系管理。
1、招聘与配置管理类负责策划开展总结招聘的各项适宜并建立人才储备库。
2、培训与开发管理类按绩效考核等相关指标负责策划开展记录和总结培训的各项事宜。
3、绩效管理类负责制定绩效考核标准和实施绩效考核记录总结并不断完善。
4、薪酬福利管理类按照相关制度和法律规定计算和制定薪酬方案包括基薪酬和福利保障并随时监督和调整。
5、人力资源规划管理根据企业的发展规划进行对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析估计对企业内部的编制人员配置教育，培训人力资源管理政策招聘和选择等做出具体实施计划。
6、劳动关系管理包括劳动关系和人事档案管理。保障用工制度规范处理好劳动关系，避免劳动纠纷，处理劳动纠纷并将其影响降到最低。制定实施用工制度和规范，完善劳动关系管理建立人事规章制度。
Ⅵ 怎样留住人才
目前，企业人才流失现状比较严重，本文认为，企业要从环境、事业、待遇和离职面谈四个方面入手，积极开展工作留住人才。在环境上，企业要通过制定人才录用制度，积极开展培训工作，建立公正的用人制度，加强与人才交流沟通，帮助人才发展，选拔好的管理者等工作，营造良好的企业环境，吸引人才，留住人才。在事业上，要给人才搭建事业平台和安排合适的工作，大胆用人，实行“者上，平者让，庸者下”的动态管理机制，让人才积极参与企业决策。形成鼓励人才干事业，支持人才干成事业的事业驱动机制。在待遇上，要重视工资分配制度改革，建立和完善科学合理、行之有效的薪酬制度，提高人才的福利待遇，加强物质激励，留住人才。另外，要注意开展“离职面谈”，米不留人措施，降低人才流失率。
正文
当今社会时人才流动总宽松、最快捷也是最平凡的时代。争人才、抢人才已成为当今世界最大、最激烈的竞争。企业如何在人才流动频繁、竞争激烈的环境中留住人才，笔者认为应注意以下几点做法：
一、 以良的企业环境留住人才
1、 制定科学的录用制度
一是录取个人发展目标一企业目标一致的人才。面试时应通过一系列的提问、交流和沟通，对应聘的职业取向、兴趣爱好等进行了解把握。尽可能地选择个人发展目标与企业目标一致的人才。这样会避免或者减少日后由于两者目标不一致而出现的离职行为。
而是录取合格企业需要的人才。人才不一定最好，但一定要最合适。企业应在工作分析的基础上，结合岗位对员工的要求进行招聘。招聘中，不少企业盲目设定了很多条件，如在学历、经验、性别、年龄等，存在比较苛刻的要求。这不仅增加了成本，还为日后的人才流失埋下了隐患。所以，企业一定要招聘最合适岗位要求并有潜力的员工，而不是选择学历最高的或条件最好的。
2、 营造积极的企业培训环境
在知识经济的时代，很多企业积极为员工提供培训机会。一方面，通过培训，可以改变人才的工作态度，增长知识，增强技能，提高企业运作效率，时企业直接受益；另一方面，丰富的培训内容、众多的受教育机会，可以让而人才体会到企业对他们的重视和关心，
认识到培训是公司为他们提供的最好礼物，真切地感受个人的发展与企业发展是息息相关的，离开了企业个人的发展将失去依托并受影响。因此，培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对人才的吸引力和凝聚力之所在。从公司未来发展的角度看，培训跟上了，企业的吸引力就会大大增强，从而有效的防范人才的流失。
在国外，一些企业不仅将培训作为提高企业有效的手段，而且作为留住人才的一项必不可少的措施。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个下士仔细审阅员工的简历，从中精挑细选企业内最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。应为他们认为，给予员工在公司内的发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失证明通用电气的人才战略是想当成功的。
3、 营造公平公正的管理制度和竞争环境
要留住人才，企业必须要建立一套科学的管理制度，特别是人才管理制度，在贯彻执行中坚持“公平、公开、公正”的原则，科学的考核评价员工之间的业绩和能力的差别，将科学的理念植入每个职工心中，让每个职工都清楚地认识到制度的严肃性，在工作中遵章守纪，时企业的各项管理工作有章可循，处于井井有条当中。
在人才提拔使用上摒弃“论资排辈”，实行有限的用人政策。谁有能力就用谁，谁没能力就淘汰谁，给能力高的人更多的利益，以吸引和保留他们。新员工要能做出成绩，证明自己的能力，就可以横快提拔，为人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，使他们能人尽其才，才尽其用。人才得到了制度公平、公正的保护，才愿意留在企业发展事业。
4、 营造和谐的人际交往关心
一是加强沟通，创造平等融洽的关系。多与人才沟通交流，关注员工的“新看法”，了解员工的疑问，询问员工对公司发展的意见和建议，同时，要向员工积极宣传企业文化，培育员工企业精神，凝聚共向的企业观念，熔炼团体，倡导忠诚，应道员工树立正确的道德观、价值观，增加企业的凝聚力和向心力，提高他们的满意度，增强对企业的信任感、依恋感，从而树立与企业共生存、共命运的主人翁信念。是企业成为极为融洽的气氛。
而是要以人为本，在力所能及的范围内为他们解决实际困难，排除后顾之忧，使他们与企业正真做到同呼吸、共命运。
5、 为人才设计职业生涯规划
要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。企业要事先建立一套企业内部晋升路径（包含若干条晋升路线）不同类型的员工有不同的晋升路线，称“职业梯”（如技术人员、管理人员等）。新员工到企业后，部门领导或人力资源部的门的人员应和员工进行一次有关职业生涯设计的面谈。告知员工企业的晋升制度和路线。使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识，在不断追求职业发展，实现自我的价值的过程中为企业做出贡献。
如果企业缺少职业生涯规划，许多优秀的员工就会感到他们就像棋盘上的卒一样，不知道下一步走向哪里。特别是企业不能保证员工终生就业时，员工必须保持自己的“应聘能力”，一旦员工在企业内部的成长就跟不上外部的发展，他们的离职就成为可能。因此，职业生涯设计是企业留住人才的一个重要因素。
6、 选拔好的管理者来留住人才
有一个良好的管理这也是横重要的，要留住能干的员工，就必须靠能干的人管理他们，对于才华横溢、个性独立的员工来说，他们时不会委身于平庸的管理者门下的。
作为领导，一方面要以身作则，尊重人才，耐心聆听、虚心接受人才的建议与要求：关心人才，经常升入基层，倾听人才的意见，了解其在工作中遇到的困难和粗要的帮助。领导和员工之间不在只是一种单纯的领导和被领导关系，而是一种全新的伙伴是关系，共同樱草出一种民主、进取、合作的健康氛围，团结互助的企业文化，在员工间营造一种和谐融洽的人际关系。有时候良好的人际关系、有效的人员沟通往往是吸引和留住人才的重要因素；而相互倾扎、勾心斗角的人际关系却又是造成人才离职的罪魁祸首。
二、以事业驱动机制留住人才
建功立业，有做成就，可以说是人才的共同追求。没有那个有志者甘于平庸，不思进取，当一天和尚撞一天钟。要想聚才，就要让他事业有成。因此，为了留住人才，就要坚决冲破一切束缚人才发展的做法和规定，形成鼓励人才干事业，支持人才成事业的良好驱动机制。
一是要给人才施展才华，搭建一个没有天花板的事业平台。作为人才，要求工作更具挑战性、独立性、多样化和技术性，以增强独立性和自主性。为此，一方面要根据其个人优势，积极推行一系列新措施，如课题公开招标、课题承包、岗位公开竞聘、专技人才跨系统交流等，尤其要实施管理和技术两条腿走路；另一方面为人才提供其创活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括人力资源的利用。
二是要为人才安排合适的工作岗位，让他们从工作中得到满足感。一方面。应科学合理的进行各种配置、安排工作内容，将合适的人放到合适的岗位上，用人之长，为人才提供一展所长的机会。另一方面还应注意复合人才对业务的兴趣。兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，它既是不分昼夜地工作也不会觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也会觉得身心疲惫。要让人才留在企业，久的让他觉得他现在所做的工作是非常符合他个人兴趣的。
三是大胆用人。在用人上坚持“人有多大胆，就搭多大台”，要敢于让有才华、有抱负的人才特别青年人才“挑大梁”，担重担，承担具有挑战性的，前沿性的工作，为他们成长创造条件、营造环境、搭设舞台，使他们尽快在子的岗位上做出成绩，干出一番事业。让人才留在事业中，留在企业里。如果有人才不用或不敢放手使用，是他们的不到锻炼，无法成长，有那一个人才甘心青春岁月白白耗费，一事无成呢？
四是实行“能者上、平者让、庸者下”的动态管理机构。通过不断调整，优化组合，市人才在企业内部人力资源的流动中不断调整、完善，从而找到最合适自己的位置，发挥出人在的效能。要给能人施展才华的舞台，用事业留住人才，让人才在竞争中求发展，实现人才的“再生产”。现在有些企业存在认识上的误区，认为“外来的和尚会念经”，当关键岗位出现空缺时倾向于重外部招聘人才，殊不知这样的后果挫伤了内部人才的策略，是企业的每一位员工都知道，只要在工作中不断提高能力，努力工作，就有希望担任更重要的工作，从而大大降低了员工流失。
五是让人才积极参与企业决策。而今我们面对的知识爆炸的时代，各种学科、领域之间较差的越来越多，管理这不可能掌握所有的知识和信息，分权成为客观要求，技术方面的决策也可适当放下，让员工选择工作伙伴，这样就可以决策切实可行，又能使员工感到能驾驭工作环境，满足知识员工工作的兴奋感和被企业委以重任的成就感等需要。
三、 以科学合理的薪酬激励机制和优厚的福利待遇留住人才
环境、事业对留住人才，无疑是重要的。更重要的是“待遇”。着名经济学家、北京大学教授萧灼基在一次演讲中一针见血的指出：只讲“重视”，不讲“待遇”，不是正真的重视人才。讲到“待遇”最核心的当属工资了。在市场经济条件下，工资是引导人才流向，控制人才流量非常有利的杠杆。为此，我们必须重视工资分配的制度改革，建立和完善科学合理、行之有效的薪酬制度。
1、薪酬制度必须体现公平性。从横向看，企业从三方面确保形成制度的公平合理：一是同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的报酬应基本型同；二是同一企业中不同职务所获报酬与各自的贡献成正比，使员工感到自己与同事间付出和所得到的关系上合理；三是同一企业内部那些承担相同工作或具有相同技能水平的员工间的薪酬关系合理。从纵向看，企业的薪酬水平随市场水平的变化随时加以调整。企业应完善工资增长与职业能力水平及市场工资水平的增长保持同步，甚至略高。
2、薪酬制度必须有差异性，让人才价值得到尊重和体现。这主要体现在表现突出的人与表现平庸的人的茶具一定要拉开，必要实行绩效工资制。人才管理的关键，时要有一个能充分体现人才价值的激励机制，“大锅饭”是滋养庸才的乐土，磨灭人才激情的利刀。薪酬不仅是“面包”的来源，更代表了人才再企业中的地位与价值。
3、薪酬制度结构必须科学合理。一个结构的合理，管理良好的薪酬制度能吸引且留住人才。较高的薪金会带来更高的满意度，与之俱来的还有降低的离职率。在企业要建立以岗位工资为主体，多种分配形式并存薪酬制度。对高级管理员工实行年薪制；对优秀的销售人员采用营销提成制；并设立奖励制度，对提出合理化建议、取得重大技术改进等人才实行重奖。
Ⅶ 如何发挥人才作用
转载以下资料供参考
如何发挥人才作用
怎样才能科学配置和整合人才资源，用最恰当的人做恰当的事，最大限度地发挥人才作用，应做到以下“四个必须”。
一、必须要用活人才
人才作为第一资源，只有用好用活才能真正发挥作用。
1、要知人善任，用得其所。要全面了解人才的知识水平、思维方式和性格特征，树立德才并重的人才观。学历虽然重要，但有才穷不久，无德富不长，德才兼备者才能成就大事业。“骏马能历险，犁田不如牛”，要学会量体裁衣，把人才放在最能发挥其特长的岗位上，实现人与岗的完美结合。比如，具有高度抽象和空间概念的人应该搞科研，从事党建研究就可能出问题；精通外语、乐观自信的人适合去招商，做通讯员就有点大材小用。
2、要扶正抑短，博采众长。“金无足赤，人无完人”。要善于放大优点、包容短处，做到扬长避短、用人不疑，就会使效益最大化。此外，任何短处必定蕴藏着可用的长处。比如，性格倔强的人一定颇有主见；办事缓慢的人往往踏实细致；我行我素的人通常富于创新，我们在使用时不能机械，要善于变消极因素为积极因素，让人才的短处也能闪光。
3、要合理搭配，优化团队。人才组合不一定追求“强强联手”，更重要的是优势互补，要体现知识、能力、年龄、性格等多边互补原则，让每个个体各得其位，各展其能，优化组合成一个和谐的群体。在团队中，最好有一个直觉型的人出谋划策，一个思考型的人负责设计管理，一个情感型的人提供培养联络，最好再有一名激情型的人实施某些临时任务，这种互补定律将使整体大于部分之和，即1+1＞2，我们做人才工作必须明白这个道理。
二、必须要流动人才
人才流动是科学配置人才的重要手段,是提高人才使用率的重要环节。
1、通过创新机制促进人才流动。组织人事部门要创新人才引进、晋升、竞争等机制，为各类人才提供舞台，让优秀人才得到提拔，打破岗位终身制，形成竞争流动的局面。
2、利用公共服务合理流动人才。推进人才资源共享，挖掘人才市场潜力，通过招聘、公选、人事代理、中介服务等渠道，提高人才流动的经济和社会效益。
3、选择创业载体加强人才流动。先筑巢后引凤，创办高水平科技研发中心、实践基地和功能园区，利用载体吸引人才源源不断地流入，为我所用。
4、完善制度防止人才流失。人才流失是人才的被迫流动，是由个人、组织、制度等多种因素造成，比如跳槽、移民等现象，发人深省。我们千方百计地招揽人才，却不经意地错失了身边的资源，因此，我们一定要修订政策、完善制度，防止人才流失。
三、必须要激励人才
激励是促使人才充分发挥作用的催化剂。
首先是物质激励，做到待遇留人。优先保证人才投入，探索完善协议工资制、项目工资制，鼓励科技成果、知识产权等要素参与分配。要大胆改革户籍、社会保障等制度，为人才提供力所能及的物质保障。其次是事业激励，做到事业留人。但凡人才都具有较高的事业追求，要提供良好的工作条件和职业空间帮助他们实现个人目标，创建适合高层次人才的攻关项目，让他们洒下汗水的同时，开创新事业，获得成就感。再次是精神激励，做到感情留人。每个人都希望得到社会的尊重和认可，人才更不例外。我们必须尊重、信任和关怀各类人才，走近他们的内心世界，激发和谐的心理气氛,兼顾工作需要和个人志向，尽量满足人才的精神需求。
四、必须要培训人才
人才不是万能的，知识不是一成不变的，只有持续不断的开展人才培训，才能保持其知识常新、思维常新、意识常新。一方面，要加大高端人才的培训力度。高端人才社会进步的引擎，要采取产学融合、海外深造、岗位轮换等丰富的手段，下大力气培养他们的创新活力和创造智慧。另一方面，要加大培训资金的投入，广泛培育人才队伍建设载体，推进实施重大人才工程，切实发挥基地、院校、人才服务中心等主战场作用，突出培训的针对性和实用性，使各类人才都能跟上知识更新的速度，从而更好的服务发展。