1. 人力资源部薪酬绩效主管岗位等级是什么
具体要看公司级别啦，在集团公司人力资源部设 主办（一级、二级）- 部长（正、副）- 处长（正副）-分管经理-董事长。在二级单位则设有主办（一级、二级）-部长（正副）-分管领导-分公司经理。
2. 怎样设定人力资源管理部门的绩效考核指标
人力资源部门属于职能管理部门，所有的工作内容及成果都是支持性的，与公司的经营业绩并没有直接的关联，因此对其制定绩效考核指标时更多的要从其核心职能出发。合易建议，主要考核内容：
1、人均劳效：可以用人均销售收入，或百元人工成本增加值等指标来考核，体现人力资源部对企业人力资源效能的提升，侧面反映了人力资源部在编制压缩、技能培训等方面的成就；
2、招聘计划达成：可以用招聘计划达成率、招聘人数或XX岗位的招聘到岗等指标考核，最好能根据不同群体制定出合理的招聘周期，在周期内招聘到位算达成，以提高招聘效率；
3、培训培养：可以用人均培训课时、培训计划达成率、培训满意度、核心团队培养计划达成等指标来考核，不仅仅要关注培训做没做，还要关注培训效果如何；
4、人员保留：可以用关键岗位在岗率、员工流失率等指标考核；
5、绩效薪酬：绩效薪酬方面的工作通常都是常规性工作，除非企业要重新构建薪酬体系或推行绩效体系，否则就只需要从出错率、投诉率等角度考核即可；
6、劳动关系：针对劳动关系可以采用劳务纠纷次数或劳务纠纷处理指标考核，引导人力资源部门尽可能采取措施优化员工关系。
3. 如何考核人力资源管理部门的绩效
人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。
1、人力资源部门员工的素质
（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。
（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。
（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。
（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。
2、内部员工满意度
客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。
内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。
从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2.从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性； 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。
4. 人力资源部门的绩效考核如何做
目前在我国直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。 一、国内外相关研究现状 Tom E. Lawson，Regina L. Hepp(2001)提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen(1995)主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 (包括休假，医疗补助)等。Edward E. Lawler III. (2004)指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob Berman(1986-1998)认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况;二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况;三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。 国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。 二、因素提取和框架建立 人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。 1、人力资源部门员工的素质 (1) 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。 (2) 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。 (3)职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的;可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。 (4)职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。 2、内部员工满意度 客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。
5. 人力资源部在绩效管理中起什么作用
转载以下资料供参考
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管 绩效管理在人力资源管理中的核心地位
[4]理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理的作用
[5]无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
6. 人力资源部按绩效该降级,没有降薪,是怎么回事
公司不正当扣绩效工资(实际上是全公司变向降薪)的，可以向当地劳动局的劳动监察部门进行投诉，或向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁。
《劳动合同法》
第八十条用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。
第八十五条用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：
(一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；
(二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；
(三)安排加班不支付加班费的；
(四)解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。
《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》
第五条 发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解；不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的，除本法另有规定的外，可以向人民法院提起诉讼。
7. 人力资源机构的业务流程是什么样的
人力资源管理基本制度 一、总则：为了规范公司人力资源管理工作，明确公司各级部门人力资源管理职责，特制定本制度。二、员工招聘1、集团公司各部门/分厂根据业务发展等工作需要，如有用工需求，提前7天填写招聘申请书，由分管副总签字后，报人力资源部。2、如需大批招聘员工，人力资源部依据各部门/分厂招聘申请汇总情况，提出公司招聘计划，报总经理助理及总经理批准。3、招聘员工应有明确的职位、岗位职责和学历、经历、技能、年龄等要求。有应聘意向者填写应聘人员登记表。4、人力资源部在拟定招聘人选时，须优先从公司内部选择调配人才。5、 招聘来源主要有两种，一是内部招聘，对于中高层员工的招聘主要通过竞聘上岗的形式进行；二是外部招聘，公司进行外部招聘的主要方式有：1）通过新闻媒介（报纸、电视、电台）发布招聘信息；2）通过定期或不定期举办的人才市场设摊招聘；3）从各类人才库系统中检索；4）大中专、职业学校毕业生推荐；5）在职员工介绍；6）与教育培训机构联合培养；6、员工的挑选公司成立招聘组负责对中高层人员的筛选，招聘组至少由3人组成，分别由人力资源部门、用人部门、公司分管副总抽人组成。1）初选。人事部对所有应聘材料通览后，挑选初步合格者，由人力资源部通知面试。2）面试。招聘组对面试人员进行考查，填写面试记录表；有必要时，可对面试者进行笔试、专业技能测定、个案研究，及其他能力的测试。3）录用。招聘组对所有复试者作出评价，提出录用或不录用意见，报经总经理批准后，向应聘者下发录用通知。对不录用者，发函或致电通知并致谢。三、员工培训1、人力资源部负责安排、管理统一的培训项目，并参与督导各部门的内部培训工作。各部门必须把每月培训计划及培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，以便人力资源部进行监督与统一管理。2、各部门及各分厂应根据培训计划及员工的排班情况安排并通知员工参加培训，并把培训名单报人力资源部。员工应按所安排的时间参加培训，因故不能参加者应办理请假手续。3、根据我公司实际情况培训分为一级培训和二级培训。一级培训主要针对中高层管理人员，二级培训主要为各部门和分厂的普通员工。4、培训实行培训积分制，积分细则及培训情况见《新瑞集团培训制度》。5、每次课程结束后，人力资源部将对培训效果进行考评。效果考评的形式为书面问卷结合口头问答及岗位抽查。岗位抽查指人力资源部就所讲授的课程内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核。6、人力资源部将为关键职位员工建立员工培训档案，记录员工所接受的培训课程，考评成绩等。培训考评结果将作为员工晋升、调整工资等的依据。四、员工晋升与降级1、适用范围：集团公司各部门及其各分厂所有员工的晋升与降级管理。2、根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，人力资源部每年组织一次员工晋升或降级工作。若职务出现空缺时，且已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程序办理晋升。对于工作出现重大失误的人员，经经管理委员会裁决，对该岗位人员有权予以降级处理。3、晋升应全面考虑员工的个人综合素质、能力以及在工作中取得的成绩，即员工个人品德和业绩并重。降级应全面衡量在职人员工作失误造成的重大影响以及部门绩效连续一周持续下滑。4、员工一般逐级晋升，为集团公司做出突出贡献或有特殊才能的员工，可以越级晋升。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化调整晋升通道。同时根据绩效考核结果，员工职位可升可降。5、人力资源部负责集团各部门及下属子公司员工的晋升降级管理工作（主要是资格审核、晋升考核），并在经营管理委员会授权下发布集团各部门和各分厂中高层管理人员的任免令。6、员工晋升条件依据每个晋升岗位的任职资格设定。具体晋升条件要在每次晋升前张贴的晋升或竞聘公告中说明。7、员工晋升或降级程序1）集团各部门及各分厂中高层职位的晋升主要采用竞聘上岗或部门推荐的方式，本部门初审合格后，个人或部门需向人力资源部提出晋升申请（填写职务晋升推荐表），由人力资源部根据晋升条件对晋升人员进行资格审核。2）集团各部门及各分厂基层管理人员的晋升，主要采用部门负责人指派、部门内人员民主选举或部门内人员自荐的形式。确定晋升人员后，需在人力资源部备案。3）集团各部门及各分厂中高层职位的降级主要采用经营管理委员会裁决或绩效考核的方式，报总经理批准后，由人力资源部根据裁决决议或绩效考核结果对降级人员执行降级处理。4）集团各部门及各分厂基层管理人员的降级，主要采用部门内人员民主评议后，部门负责人最终裁决的形式。确定降级人员后，逐级报批后转人力资源部备案。8、员工晋升的其他规定1）员工晋升属本职系内晋升的，对晋升员工进行培训和考察期共1个月，在此期间晋升员工享受原工作岗位工资待遇。2）对于工作表现突出，为公司作出重大贡献者，允许职系内跨职级晋升，对晋升员工进行培训期1个月，考察期2个月，在此3个月期间享受原工作岗位工资待遇。3）员工晋升属于跨职系晋升的，对晋升员工进行培训期1个月，考察期2个月，在此3个月期间享受原工作岗位工资待遇。4）以上职位晋升须考察合格后方可享受晋升岗位工资待遇，考察不合格退回原岗位或另行任用。9、员工降级的其他规定1）员工降级属本职系内降级的，对降级员工进行培训和考察期共1个月，在此期间降级的中高层管理人员每降一级原工作岗位工资待遇相应下浮20%，降级的基层管理人员工资下浮10%，经考察合格后方可予以恢复原职级和工资待遇。2）对于工作出现重大失误为公司造成重大损失者或连续绩效考核成绩排名最后者，执行职系内跨职级降级，对降级员工进行培训期1个月，考察期2个月，在此3个月期间原岗位工资待遇自行停止，享受降级后的工作岗位工资待遇的70%，经考察合格后享受降级后工作岗位的工资待遇。3）对部分不适合在原系统内工作的员工将采取跨职系降级，对降级员工进行培训期1个月，考察期2个月，在此3个月期间原工作岗位工资待遇自行停止，享受降级后的工作岗位工资待遇的70%，经考察合格后享受降级后工作岗位的工资待遇。4)反受降级处理的员工，考核观察不合格的，将予以辞退。
8. 行政人事部在设置绩效考核制度过程中应该充当什么角色应该做哪些事情怎么开展绩效工作
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一、绩效管理与企业战略员工绩效是指员工工作表现、行为及其结果，通俗地讲就是员工完成任务的数量、质量和效率。员工绩效评估则是指上级和同事对自己工作绩效的评价，即通过收集、分析、评价和传递员工在其工作职位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息情况的过程。而绩效管理不只是绩效考评，还应包括绩效计划和反馈面谈的全过程。绩效管理作为一种有效的企业人力资源管理方法，它的结果可直接应用到员工的晋升、离职和调动，以及报酬的决定等。因而绩效管理的效果是可见的，有利于企业员工工作积极性的调动和激励，有助于更好地进行员工管理。现代企业的发展不能仅依靠技术和资金，更多的是依靠企业人力资源能力的发挥，因而组织内的任何一个人的工作绩效如何都有可能影响到一个组织的战略目标和战略任务的实现，其重要性已越来越引起企业的重视。然而绩效管理的有效性不仅体现在企业的日常管理的能力上，而且体现了企业的战略执行的能力，但是不仅仅这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证组织中每个人都能够理解。所以，绩效管理不仅是评价员工个人工作绩效、衡量个人价值的有效手段，而且可以将企业的长期战略规划和阶段性目标及企业经营管理目标通过绩效管理具体到每个员工身上来实现，从而更好地促进企业的发展。二、绩效考评前的准备首先，企业人力资源管理部门要明确企业的目标及达到目标的方式方法和政策等，并据此制定绩效考评的计划。实际上，绩效考评就是对企业目标的实现程度以及员工的职位表现进行鉴定的一个连续过程，从中发现企业的问题所在，确定企业员工优劣。因此，一个适合企业的绩效评估计划是必不可少的。在这里要针对企业的实际情况制定详尽科学的员工绩效评估计划，即回答以下问题：对谁进行工作业绩评估（明确评估对象）？怎样确定评估标准？谁来进行评估？及怎样进行评估？然而在现实中，企业从有利于管理权威的维护和简便操作着手，通常会采用由人力资源管理部门或直接上级主管直接进行绩效考核的方式。由此所产生的问题是所谓的“黑箱操作”，员工既无法了解考评的内容和程序，也无从知晓考核的结果。整个考评成了考评者的自演自唱，缺乏有效操作和反馈，从而绩效管理的效果便大打折扣，不能达到其应有的目的。结合实际状况，在目前绩效考评采取由直接上级主管考核还是有可取之处，符合我国目前大多数企业的现状。因为毕竟是只有他们才是企业战略的执行者与实施者，因此能有效地将部门绩效同企业战略目标相衔接。而且作为上传下达的桥梁，他们了解的情况也是最有效的，作为直接考评者自有其可取之处。现代企业人力资源管理，就是要把员工当作客户，通过企业的优异的产品与服务去满足员工的需求，以及它的价值的实现，赢得员工忠诚。因此，企业人力资源管理部门要进行具体的参与和指导，充分发挥它的参谋、引导职能，系统地建立绩效考核的制度和方法，从而充分利用直接上级考核的优点而避免其缺点，为整个绩效管理打下基础。其次，企业人力资源管理部门要进行与之相关的工作分析，并依此制定绩效考评的标准。工作分析与绩效考核体现了人力资源管理的“因事择人、适才适所”的要求。工作分析是绩效考核的前提，工作分析要为绩效考核的内容、项目和指标体系的确立提供客观的依据。进行绩效考评，必须要了解工作岗位的特点及能胜任这些工作的人员的特点。而通过工作分析，可以将每一种职位的工作内容、责任明确界定，员工应该做什么，不应该做什么，应该达到什么要求都变得十分清晰，从而据此制定的相应工作标准使员工绩效评价比较合理、公平，达到科学评价员工绩效的目的。若是原来就做过工作分析，其结果也不能拿来就用，而是要有个加工改造的过程。这主要是工作分析作为人力资源管理的基础性工作，由于目的不同，工作分析的结果和重点也是有区别的。很显然，针对工作设计与针对绩效评估的工作分析的内容及形式肯定会有差异，即使其最终结果可能差不多。因此，进行客观的员工绩效评估，进行翔实科学的工作分析是必不可少的。最后也是最重要的一点是，要取得高级管理层的支持与合作，否则绩效评估的计划再出色也不可能获得实施和落实，更谈不上所谓理想的成效，只能成为纸上谈兵。另外要公布绩效考评的信息，宣传绩效考评的目的和意义，取得各级直接考评者的全力合作与支持。同时，使员工认识到绩效考评的作用与意义。做好绩效考评的思想准备，积极参与配合考评活动。三、绩效考评的实施企业人力资源管理部门在绩效评估过程中要积极参与推动绩效考评，但这并不等于说是由人力资源管理部门直接进行考评。现代的人力资源管理部门并不仅仅将自己看作企业的一个简单组成部分，而是将自己看成企业的策略伙伴和具有影响力的咨询提供者，通过内部客户（在这里指企业本身及参与考评者）的协作解决其在绩效管理中出现的问题，即企业人力资源管理部门要充分发挥其专家职能，在实施绩效考评中进行以下工作：1、培训考核者研究表明，评价者即使无意歪曲评价结果，也有可能在绩效考评过程中犯各类错误，出现各种差错，例如：宽大或严格误差、居中趋势误差、近因误差、定势误差、首因误差和从众心理等。因此，为了提前发现并纠正考评者在考评过程中可能发生的主观错误以保证绩效考评结果的客观与公平，推进考评工作的顺利进行，应该而且必须对考核者进行培训，让其明了考核意义，理解考核原则，熟悉考核标准，掌握考核办法，提高他们对绩效考评的重视。有时为了强调考评者的责任重大，高级管理层应该公开宣布，对绩效评估的有效与否将作为评估人的评价标准之一。同时，企业还应该通过指导与培训让评价者了解组织者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价者对象形成一种具有参照作用的共同框架。2、积极协助考评者进行考评即使前面的工作做得再完善，现实中的考评工作还会有一定的偏差和误解，尤其是在由直接上级主管进行的绩效考评中，考评者的个人生活经历、感情态度及对员工好恶标准的不同，评定结果也不一样。故而考评者的评价难免带有一定的主观性和随意性。所以人力资源管理部门应与其加强沟通交流，就考评中遇到的各种问题及时进行协助解决，从而保证绩效考评工作的顺利进行。四、绩效考评结果的反馈绩效考评以评价和发展两种体系为主绩，其重要性在于奖励与绩效相联系，为员工发展提供合适场所。所以把绩效的结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明目标和方向，而且可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。不过首先要明确的是，绩效考评结果反馈方式主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级主管）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，并征求其看法、建议和要求。人力资源管理部门应该做的是协助考评者确定反馈的方式方法及注意事项，同时使反馈正规化、系统化，形成形式较统一的文字记载，并且对反馈过程中出现的问题加以总结，寻求解决问题和不断完善的办法。另外，人力资源管理部门可以运用员工访谈、员工满意度调查、个人性格测试、专业能力测试、强制考核分布及以及信息分析等多种手段收集大量信息，从而可以对员工及主管考核结果进行相应的调查验证判断，保证绩效考核的客观性与公正性。同时应注意的是在此过程中员工与评价结果之间的关系不能泄漏，公开的只能是评价程序及结果。这同时体现了以人为本的思想，也就是说注意原始资料的保密性，也就要保护员工的隐私权。五、针对实际中出现的问题进行绩效管理制度的完善与再造绩效管理在实践上为工作任务的分配者和执行者之间提供了一个适宜的相互沟通的机会，从而让他们可以明白彼此之间的期待及实现期待的方法和途径。然而由于现实中的种种原因，如绩效管理制度和企业管理风险及企业文化的整合等，再完善的考核系统都有可能会失败或者不能正常发挥作用。考评过程中发生的各种问题都会影响到考评的信度和效度。因此，考核制度本身需要经常检查和不断完善，人力资源管理部门要就绩效考评征求搜集考评者与被考评的反馈意见，要定期不定期就有关绩效考核的具体形式和内容与他们进行沟通和了解。从而了解制度存在的问题与不足，并广泛搜集有利改进和完善考核制度的种种建议，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善。现在我国已经加入WTO，面对国外企业的步上进逼与国内市场竞争的日益激烈，企业通过绩效管理可以来整合企业的管理系统及企业文化，在逐步规范化的进程中实现企业战略。而人力资源管理部门在此进程中发挥着越来越重要的作用。因此，人力资源管理部门人员要提升自身素质，学习各种现代人力资源管理理论和技术，力争使人力资源管理部门成为企业的管理理论的探索者与实践先行者，引导企业蜕变为具有国际竞争力的现代企业。