人力资源绩效考核论文如何写

4. 绩效考核在人力资源管理中作用论文的提纲怎样写

<绩效考核在人力资源管理中的作用>论文的提纲一、让员工清晰自己的工作目标 1、建立目标系统 2、纵向（时间分段）、横向分解目标 3、目标承诺签订，建立自我约束机制二、让员工在工作中进行自我过程控制 1、根据分解了目标（月、周、日），编写“个人工作任务卡” 2、“个人工作任务卡”中填写“完成时间、结果处理承诺”三、绩效机制激励员工 1、绩效结果数据收集 2、奖罚分明 3、员工得到激励四、绩效结果为明年提供“制定目标的参考依据” 请问,你还有什么不明白, 如果没有请你采纳,谢谢

5. 求一篇关于浅谈人力资源管理中绩效考核的问题的论文，

前段时间**省电信重组，然后去设计人力资源体系，交流之中发现，绩效考核虽然被每个公司都常常提及，但是真正懂得目的和程序的并不多，本人对此学科略通皮毛，就在此浅谈一下人力资源管理中绩效考核的一些问题，同时也梳理一下自己的思想，抛砖引玉和大家进行一些讨论，希望我和大家都有所获益。
本文开始先明确一个思想，绩效考核经常被人当作管理的工具来使用，实际在本质上是一个组织的服务工具，它的核心不在于控制和管理，而在于解决组织的公平问题。
在以前，企业进行绩效考核无非有两大块目的：第一，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，来决定我们最关心的奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等等可怕的问题。第二，通过考核，然后再运用考核结果，比如说奖惩或者调整待遇、工资等等，来激励员工努力工作。看官们恐怕在工作中一直要面对这些问题，我相信，每到考核的关头，我们心中都会捏着一把汗，呵呵，不过，家园中当老板的自然除外！
注意了，也正如这些目的，会带来一些消极影响，甚至这些影响会导致企业逐渐走向没落。决非危言耸听，大家都看过“第五项修炼”，应该知道青蛙的故事——跳进热水里青蛙会马上跳出来，因为受到强烈刺激；反之，冷水里放进青蛙逐渐给水加温，哈哈，笨青蛙会安乐死！同理，看不出来的危机才是导致企业死透的最大危机。恩，好象俺跑题了，接着说，这种考核的消极影响举例会有——
1、过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，然后呢，员工会有不同程度的绩效改善，但是，动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕！
2、作为管理者，过分依赖考核制度而削弱了他们对改善绩效方面的责任——管理者不是管人，而是服务！
3、正是如此，管理者也会单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。项目管理知识体系的大头戏为什么是过程控制？“执行力”这本书很畅销，讲的什么？呵呵，执行和控制！
4、看官们现在回想一个问题，绩效考核时你的管理者是个什么角色？是不是有点象警察？警察干的最多的事情是什么？——找事、挑毛病！所以，往往考核就是挑员工毛病，因此老式的绩效考核容易造成管理者与被管理者之间的对立和冲突。你为什么扣我工资？哈哈，你问过这句话没有？
5、我们管理者常常挂嘴上一句话“不看重过程，我只看结果”！尤其是在考核中，看着很有男人气概，听着也很过瘾，不过，仔细想一下，这种只重结果不重过程的管理方式，在一个想要基业长青的企业之中，非常不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工——没等他的资质发挥出来，就被管理者炒鱿鱼了！
6、我们在工作中经常会有抱怨，少部分是因为公司确实有问题，不过大部分真正的原因可能在于——当我们发现无法达到考核的工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界、他人和其他因素。然后就出现逃避责任——工作标准不能确切衡量时！换句话说，就是扯皮。
7、还有一种消极影响，估计在很多公司都会出现，因为绩效考核的目的不正确，会导致员工产生对业绩优秀者的抵制情绪，使考核成绩优秀者成为被攻击的对象！如果你考核得过第一名，是不是有不少人话里开始带刺了？呵呵，挨几个板砖吧。
好了，说了这么多，放了不少白色恐怖，形容的危害那么大，也开始要明白我们需要的考核到底是什么了。
首先，要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的——还是那句话，管理者就是服务者！
然后，应该确认如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，不要为了绩效而绩效。
尤其对新员工而言，我们作为管理者，还要明白员工工作执行能力和行为存在哪些不足。当事者可能由于资浅并不能完全了解自己的不足在哪里，管理者要帮助他们分析。
知道不足之后，管理者要确认如何改善员工的能力和行为——日本很多公司喜欢搞终身雇佣制度，此项工作便是核心了。
最后，很重要，确认管理者和管理方法的有效性。看官如果是管理者，就要反思自己做过多少次警察了，呵呵。
所以，现在开始明确一种绩效考核的主导思想——要什么考什么，而不是有什么考什么！
现代绩效考核的目的对比本文开头的，就分成了三大块：首先，考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；然后，也不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认，注意，是对价值开发的再确认；最后，再重申，管理者是服务者，所以，要不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性！别让本身就被剥削的劳动者们再害怕着被考核。
从目的可能看官们也看出来了，考核不仅仅是针对员工，更重要的是针对管理者，恩，点支烟，这段写着过瘾——因为，考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。
再总结一句话，管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。在人力资源体系之中，由于这种考核思想，可以说绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础。
绩效考核必定涉及到薪酬方案的设计，要说薪酬又扯的远了，但是根据工作的经验，要反理论而行之给大家说句大实话——工资的标准是老板的目的决定的，能承受开多少是他的钱，呵呵，委屈了，工资标准不是人力资源领导的思想，大多情况下仅仅只能是建议罢了，因此，人力资源领导们做工资设计的时候要考虑到老板的思想。举例说，你感觉搞策划的很有价值，说不定老板的脑子里就认为只是个出点子的！等你当老板了，你再拍板吧。
根据以上的思想，绩效管理就清楚的展现出一个流程，注意，是绩效管理，不是绩效考核。也就是绩效7步法（这个名词怎么样），前四步叫绩效考核，整体7步才叫绩效管理，不过，很多人都会弄混，认为绩效管理就是绩效考核。
所谓俺说的7步法就是：确定绩效评价的目的，建立工作期望，设计评价体系，工作绩效评价实施，绩效评价面谈，制定绩效改进计划，绩效改进指导。
可能会有看官会问，考核领导不能和考核下属一样吧？当然！基于上述的考核思想，“领导力”这门流行的课讲的什么你就考核什么，比如说，团队建设能力、激励能力、授权能力、培养下属的能力等等。
再有看官问，最难考核的是销售人员的考核，那他们怎么考核？？？很好，问的非常好，证明作为管理者的你已经开始注意他们的感受，自己先给自己一个表扬！作为销售员，需要考核的无非是三大项：销售额、利润、回款！但是看官们仔细想想，这三项在企业不同的发展时期有企业不同的侧重点。比如说，少天牌电动车7月的目标要占领市场，那么考核的重心当然是销售额，销售员在销售额此项的考核分值让它占最大比重！再比如，少天牌电动车7月已经占领了市场，8月老板少天说，现在这个市场是我的了，我要赚钱！好，这时要考核什么？当然是利润——你答对了！到9月了，少天发现吃饭埋单时口袋里没钱，好丢人，因为卖出的电动车很多帐没有到位，那么销售员要倒霉了，这时考核重心是什么，我自己说，回款！浓缩一下，成一句话，没有工作标准就没有绩效考核！

6. 绩效考核的论文咋写

浅谈公司绩效考核存在问题及对策
摘要:着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难
题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值
相同的奋斗目标。
关键词:绩效考核;存在问题;对策;重点事项
1绩效考核制度存在的问题
1)对绩效考核的定位不够清晰
一般公司在制定员工的绩效考核标准时,往往
没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进
行深入的分析,而只是简单地追求理论上的完美性,
考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏必要而
准确的评估信息,最终造成考核陷入尴尬的境地。
结果是考核流于形式。
2)考核周期的设置不够合理
由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从
不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对
于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因
为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面
的工作产出有较清晰的记录和印象,另一方面,对工
作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进
工作;周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期
内进行考核,因为这些关于人的表现的指标具有相
对稳定性,需要较长的时间才能得出结论。
3)把绩效考核等同于绩效管理看待
很多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会
造成绩效目标不明确,绩效管理过程无法控制,最终
绩效得不到反馈,从而使员工绩效和组织绩效都无
法提高。
2采取的措施
1)制定一整套强有力的组织保障体系,确保绩
效管理有效落实
成立各个部门的绩效管理推进小组,小组成员
由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各
小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并
定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询
小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员
和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制
度内容和注意事项,并向全体员工进行宣传。
最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对
绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、
部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、
吸取教训,以便及时对制度进行优化、改进工作。
2)开展详细的职务分析和职务评价
公司要通过职务分析,制定公司每个员工的职
务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩
效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评
价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价
值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3)制定系统的员工培训发展计划
通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训
方式,为企业培养当前和未来所需要的各级各类合
格人员,在提高公司整体管理、技术水平的同时,整
合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体
系的运行,可以为组织提供了总体人力资源质量优
劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力
的数据,为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4)做好绩效管理各个环节的相关工作
a制定切合实际的绩效计划
绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找
准路线、认清目标。根据目标管理的原则,在制定绩
效计划时,应由公司高层领导人先制定出企业年度
业务目标:在此大方向下,各个部门的目标设定后,
部门主管再根据这个目标,根据部属的具体情况,通
过与员工的有效沟通,为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通
绩效管理是一种双向的交互过程。而且,这种
交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先,
在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目标,分
析工作,然后制定绩效标准,并把标准告知员工加以
讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内
容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、
工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。同时,
还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效
管理才能达到预期目的[1]。
5)整合创新绩效考核
a考核指导思想上新的创新。由原来的强调考
核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标,
明确绩效考核定位。
b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变
为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工
填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工相互
沟通的一个机会。形成“宽带信息往来空间”,避免
因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅
仅注重效果,而且更注重创新,为员工规划出有意义
的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而
也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩
效回顾变成不断的信息反馈过程,由过去的亡羊补
牢变成了现在的未雨绸缪,从而能够更为主动地把
握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这
种持续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工
作的不容忽视的组成部分,也成为管理者自身绩效
的一个重要考察内容。
6)绩效管理制度的贯彻落实
a寻求公司高层领导的全面支持。实践证明,
绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,实施
过程中可能遇到很多障碍,这些问题没有高层领导
的支持和帮助是无法得到解决的。
b赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对企
业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消
极的态度看待绩效管理。因此,需要管理者必须借
用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的
重要性和必要性,特别是让员工知道,绩效管理并不
是要把人分为三六九等,进而给予相应的奖惩,绩效
管理的目的是提高员工和组织的绩效,最终实现组
织的目标,以提高他们参与绩效管理的积极性。
c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中
各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效
管理负主要责任,他们既是被考评人,同时也是考评
者。抓住了”企业领导层”和”一般员工”这两头,致
使解决了问题的一半,更重要的”吃透中间”。所谓”
吃透中间”,就是要端正中层管理人员的认识,提高
他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极
的有效的考评者[2]。
7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系
绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织
为了达到目标,通过持续开放的沟通过程,使员工明
确未来的工作,指导并监督任务的完成。绩效管理
是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效控制、
绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了
持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略
目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战
略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作
用。绩效管理的过程,通过规范化的工作目标设定、
绩效考核与反馈工作,改进管理人员的管理能力和
成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实
现组织整体工作方法和工作绩效的提升[3]。
3公司在实施绩效考核中应注意的重点事项
1)全体员工中宣传、渗透绩效管理的理念
宣传、渗透绩效管理的理念,要达到这样一个目
的,引导考核双方认识到:a实施绩效管理惟一目的
是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径,帮
助员工和企业提高绩效,更为及时有效地解决问题,
并非为了批评和指责员工;b通过宣传让企业所有
成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的
问题,却旨在成功与进步;c绩效管理虽然平时需要
投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未然,
最终将给企业带来长远效益。让员工懂得:企业推
行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制造
员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的
长处和短处,从而扬长避短,得以改进提高。
2)建设高绩效的企业文化
良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致
的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步
调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围。因
此,公司要成功实施绩效管理制度,适应这个急剧多
变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于
建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企
业文化。主要做法有:a奖惩分明,创造一种公平考
核的环境,制造一种主动沟通的氛围;b鼓励员工积
极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机
会,使员工不断提高素质;c创造一种良性竞争的工
作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同
一工作水平的同仁放在一起评比,就能合理考核每
个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;
e提倡多变,鼓励承担责任的文化;f为高素质人才
提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;g通
过满足客户需求来保障股东利益的文化。
建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结
合,这些配套措施主要有:
a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业
实施某种政策、塑造某种文化的原因;
b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的
变革;
c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;
d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工
自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于
产生良性循环,创造更高的绩效;
e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化
兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。
参考文献:
[1]贝金兰,董保真,黎娜娜,等·企业员工绩效管理的有效途径探
讨[J]·兰州学刊,2002,(3):25-27·
[2]吕际荣·走出绩效管理的几个误区[J]·中国集体经济(下半
月),2007,(7):13-15·
[3]王旭·绩效考核重点解析[J]·辽宁行政学院学报,2009,(4):
164-165·

7. 绩效考核论文应该怎么写

觉得你应该先确定一个框架，即要写绩效考核体系如何建立，还是写如何使绩效考核深入员工内心，发挥最大效益，上网搜一些相关题目，确定一下你的论点。论文不可以全部照搬网上的，老师会上网对的，但你可以采用网上的论点，论据，加一部分自己发挥的东西，凑一篇的。

8. 写论文:绩效考核实践应如何入手

绩效考核与管理假设
作者：林 彬
2006-2-16 12:50:56
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。

不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。

绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。

考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：

特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点

管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。

特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。

“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

特征三：管理者是绩效考核的直接责任者

谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核

组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面，现代管理科学理论和技术（例如IT技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营分享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设。

假设一：企业存在明确的价值取向和目标

既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？

假设二：员工的职责是明确的

既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。

假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机

既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！

假设四：企业愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的

员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。

行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？

9. 绩效考核在人力资源管理中的作用的论文

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摘要：绩效考核是人力资源管理的一个重要工具，本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发，进行了一些薪酬结构管理上的探索。

关键词：薪酬；探索

绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。
一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核；对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制
对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。
对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务，例如5年内，那么就会得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权，参与企业剩余的分配。很简单，你一年经营好了还不行，虽然给的激励很高，但是5年都要经营好才能行权。例如年终奖当年只能运用30%左右，其余留存。为什么？因为你今年经营得好可能是以危及到企业明年的利益为代价的，例如今年完成指标了，但却损害了企业明年的利益。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。
二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度
随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。
1997年国家劳动和社会保障部提出建立工资指导线制度以来，经过几年的试点，目前企业已普遍将工资指导线作为确定年度企业工资增长的重要依据，根据企业效益情况合理确定工资增长。据了解，在2000年35个大中城市发布了劳动力市场价位的基础上，两