1. 如何开拓企业资源
一、利用销售系统进行开发
客户销售系统是一种不错的客户开发工具，目前有大段成熟的在线客户销售系统，如何有效利用潜在客户也是电子商务化中主动开发的关键。
1,选择合适的客户销售管理系统.
2、将在线客服系统的客户资料功能实时对接起来;
3、从客户销售系统公海中寻找目标客户，像CRM业务助手就有数万公海客户可以开发.
4、利用客户销售系统按计划跟踪客户并科学记录和设置回访频率;
5,跟踪销售，达成销售;
6,售后客服，达成客户满惫度;
7、售后关怀并二次开发销售。
二、利用搜索开发客户
1、利用通用搜索引.设定你的客户目标关健词进行搜索，然后将客户资料导入销售管理系统。这样的方式缺点是:
（1）不支持导出功能，器要人工一个一个地搜索并复制，然后再导入客户销售系统;
（2）同样的关键词查找多次以后，寻找潜在客户的难度越采越大;
（3）搜索到新的潜在客户很困难，一般前几十页都已经搜索过了，费时费力。
2、利用商业搜索进行客户收集.然后导入客户销售管理系统。
如用258商业搜索，有数亿客户资料可以搜索，缺点跟通用搜索一样.只是内容更专业，搜索效率更高。并且高级会员支持导出功能。
3、利用专业的业务搜索，有更离的效率和投资回报。
（1）业务搜索的数据跟258商业搜索同步，数据量大:
(2)支持自动导入徽呼和秀客的访客统计结果;
(3)支持直接将你要的客户一键或批.导入客户销售系统:
(4）注册用户可以屏蔽你不豁要的类别，减少非目标客户数据的搜索干扰;
(5)可以自动判断已经被采纳的客户资料，不会每次搜索结果都一样，豁要大f翻页和肉眼判断是否已经采纳过了，提高效率、降低误判，增加潜在客户;
(6)如果使用的是CRM业务助手平台，还可以支持移动管理并一键发送设11好的邮件模版或设皿的短信或一诬关注微博和微信，提高效率;
（7）业务搜索还支持移动接口，可以移动合并客户短信或通讯记录。
2. 什么叫“三线企业”
20世纪60年代，中国政府为了应对复杂的国际政治局势以及发生大规模军事冲突的可能性，做出了深挖洞，广积粮，备战备荒的战略性部署。其重点步骤之一就是在中国广大的西部和西南部偏僻山区建设工业基地，特别是军事工业基地。以期在战争爆发的时候，能够保存工业的生产能力。
在当时的政治环境下，大批原来在东部相对发达地区的企业，向西部和西南部山区进行了搬迁。这种搬迁不仅仅是硬件设施，也包括这些企业的干部和工人。政府提出的口号是献了青春献终生，献了终身献子孙，要求这些背井离乡的员工扎根山区，一代一代地延续对国家的责任。
1964年至1980年的三线建设，在中国当代史上，是一个规模空前的重大经济建设战略。长达16年、横贯3个五年计划的时间里（如果算上三线调整改造，则延续到20世纪90年代），国家在13个省和自治区的中西部地区投入了2052.68亿巨资（占同期全国基建总投资的39.01%）；几百万工人、干部、知识分子、解放军官兵和上千万人次的建设者，在备战备荒为人民、好人好马上三线的时代感召下，打起背包，跋山涉水，来到大西南、大西北的深山峡谷、大漠荒野，露宿风餐，肩挑背扛，用十几年的艰辛、血汗和生命，建起了1100多个大中型工矿企业、科研单位和大专院校。形成了中国可靠的西部后方科技工业基地，初步改变了中国东西部经济发展不平衡的布局，带动了中国内地和边陲地区的社会进步。
由于历史的原因，三线建设曾经是个神秘的字眼，直到20世纪80年代后期才公开见诸报端，如今也鲜为当代青年人所知。当年三线建设的决策是如何作出的？十几年的三线建设是如何实施的？三线建设取得了怎样的成就、存在怎样的失误？三线建设者的青春、命运和悲欢，有着怎样的传奇？这些问题不是一一都能回答的，但是有一点说是－他们为祖国作出了重大的贡献！
改革开放后，随着国际形势的变化和中国市场经济的建立，绝大部分三线企业都调迁到一些相对发达或者需要工业带动的新兴城市。有些企业在市场经济中失败了，而有些企业得到了良好发展并成为当地重要的经济支柱。
3. 企业资源怎么进行获取
企业资源的获取：
企业获取竞争优势的前提是拥有异质性和非流动性的资源，因此，企业要想成功，面临的首要任务是如何获取这些资源，并充分利用仿制者的认知限制、时间劣势和经济劣势等这些难以复制的独立性机制障碍及早获取租金，以及持续不断地获取新的资源，推动企业向更高、更深层次发展。根据资源的来源和采取的方式不同，可以将企业获取资源的方式归纳为以下三种类型：内部培育、合作渗透和外部并购。下面从资源的角度解剖一下这三种类型的特点和主要表现形式。
(一)内部培育
内部培育是指企业所需要的资源是通过自身长期不断地摸索、学习、创造等方式积累而获得的，几乎所有企业的发展都经历了这一方式。需要内部培育的资源主要包括几乎所有的形象资源和部分规则资源，其中以企业商誉和企业文化最为典型。在长期的探索过程中，资源及其使用、整合过程都深深地打下了企业的烙印，因而这种资源是企业最熟悉、最稳定、最具有独特性和不可复制的资源，同时也是企业最宝贵的资源。即使有些资源可以被他人部分仿制，但由于没有相应的具有本企业特征的黏滞资源或周边资源与之匹配，因而也就不能产生协同效应，也就不会给仿制方带来这方面的竞争优势。
(二)合作渗透
合作渗透是通过与外界建立正式或非正式的合作关系来获得资源，包括非正式的网络和正式的战略联盟。网络是以专业化联合的资产、共享的资源控制和共同集体目的为基本特性的组织管理方式，是介于“市场”和“层级组织”的一种中间性治理结构，包括基于高度信任、投资于高专用性资产的信任增强性网络和基于低信任、投资于低专用性资产的生产网络。信任和使用效率分别是这两种网络中的关键因素。网络的优越性主要体现在以下方面：
(1)它在合作伙伴的核心能力之间架起了桥梁，使合作伙伴有可能获得对方的核心资源和知识，从而显着增强组织学习的效果。网络可以促进创新，这已经成为共识。机遇条件、独占性条件、积累程度和知识基础是主要影响因素。
(2)网络可以节约资源、降低成本，包括外部规模经济和交易成本的节约。战略联盟是两(多)个企业(或特定事业和职能部门)为实现资源共享、风险分担等目的，而通过各种契约结成的优势互补、要素流动的松散型合作组织。优势互补是战略联盟的最大特征。从价值链的角度看，网络是双方共享各自价值链上的某些环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节，无形中扩大了单个企业的边界。这样，企业对资源的使用界限也扩大了，一方面可以通过学习将对方的部分资源“转移”到自己的企业中，以提高本企业现有资源的使用效率，降低转置成本和企业进出壁垒；另一方面，依据专业化分工思想、出于优势互补目的而组建战略联盟，从某种程度上也会提高社会资源的整体利用效率。
(三)外部购并
外部购并(收购和兼并，含一般意义上的市场购买)是采取直接的、一次性的，甚至带有“侵略性”的方式来获得企业所需要的资源。这是企业获取资源和能力的一种最直接、最迅速的方式，尤其是在这个以“10倍速”前进的信息社会里，速度竞争已成为企业战略管理的焦点，单纯依靠步步为营、稳扎稳打的战略，已经不能适应时代的发展。因此，企业尤其是高科技企业都竞相采用购并扩张的方式，力求以最快的速度增长，最快地获取发展所需要的各种资源和能力。购并可以有效地降低进入新行业的结构壁垒，获得靠内部培育很难或需要很长时间才能获得的资源，可以提高企业现有资源或获得新的资源的利用效率。购并可以产生协同效应，包括财务协同效应、经营协同效应和文化协同效应。财务协同效应包括降低资金成本、实现合理避税和促使股价上升等；经营协同效应主要体现在效率的变化上，使双方在产品、技术开发、生产、组织结构、供应链关系和战略能力等方面产生共振；文化协同效应是双方在核心价值观上的互相激荡并最终达成共识。这是购并战略成功的最高境界，是一种深层次上资源的融合。只有文化上的协同效应才能将经营协同效应和财务协同效应发挥得淋漓尽致，并能够长期保持下去。
4. 三线企业简单的解释
三线企业简单来说就是三线城市的企业。 所谓三线，一般是指当时经济相对发达且处于国防前线的沿边沿海地区向内地收缩划分三道线。三线地区指长城以南 、广东韶关以北、甘肃乌鞘岭以东、京广铁路以西，主要包括四川（含重庆）、贵州、云南、陕西、甘肃、宁夏、青海等中西部省区和山西、河北、河南、湖南、湖北、广西、广东等省区的后方腹地部分，其中西南的川、贵、云和西北的陕、甘、宁、青俗称为“大三线”，一、二线地区的腹地俗称为“小三线”。
温馨提示：以上解释仅供参考。
应答时间：2021-06-21，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
[平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html
5. 如何进行企业资源分析
进行企业资源分析的步骤：盘点现有资源、分析资源利用情况、资源应变力分析、资源平衡分析；进行企业资源分析的目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是通过分析和判断，找出企业资源的强势和弱势所在，由此确定形成企业核心竞争能力和竞争优势的战略性资源，并围绕这些资源进行持续投资，以提升资源基础，增加竞争资产，减少竞争负债。
6. 怎样做企业资源整合
资源整合分为三种形式：纵向整合，横向整合和平台式整合，因此有三种方法进行资源整合：
第一种方法：纵向进行资源整合
纵向整合是处于一条价值链上的两个或者多个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业价值链资源，创造更大的价值。
传统的“原材料供应一设计制造一产品分销”就是一条典型的纵向价值链，企业在其中要考虑的问题是：自己是否处于价值链上最有利的位置?自己是否在做最适合自己、最能发挥自己优势的工作?如果不是，自己在哪些环节上没有相对优势?而应整合哪些具有相对优势的资源、又如何整合。
例如，按照传统的经营方式，花店从花农处采购鲜花，然后再卖给顾客。几十年来，都是如此。但是，这并不意味着它是最好的经营方式。美国某花店放弃传统的经营方式，而与花农和快递公司结成战略联盟。花店作为一个鲜花的订购中心，顾客到这里订购鲜花(可通过网络或电话订购)，花店记录下顾客订购的花的种类和数量，以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间。同时，把顾客需要的花的种类和数量信息发给花农，通知花农准备鲜花。然后，把顾客订购的花的种类和数量，以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间等信息发给快递公司，由它从花农处取得鲜花，再送给顾客。花店通过与快递公司的合作，整合快递公司的运输资源，把传统情况下的两方合作变成三方联盟。新的战略联盟大大扩展了生意量，每个参与方都获得了更多的收入：花农可以卖出更多的花，快递公司得到更多的生意，而花店得到更多的订单，并同时节省了运输成本。顾客也可以享受到更多的鲜花选择和方便快捷的上门送花服务，这都是传统的花店做不到的。
第二种方法：横向进行资源整合
横向整合是把目光集中在价值链中的某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源，才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。它与纵向资源整合不同，纵向资源整合是把不同的资源看做是位于价值链上的不同环节，强调的是每个企业要找准自己的位置，做最有比较优势的事情，并协调各环节的不同工作，共同创造价值链的最大化价值。横向整合的资源往往不是处于产业链内，而是处于本产业链外。
第三种方法：平台式进行资源整合
不论是纵向还是横向资源整合，都是把企业自己作为所整合资源的一部分，考虑怎样联合别的资源得到最佳效果。而平台式资源整合却不同，它考虑的是，企业作为一个平台，在此基础上整合供应方、需求方甚至第三方的资源，同时增加这双方的收益或者降低双方的交易成本，自身也因此获利。
阿里巴巴就是一个典型的搭建平台整合资源的例子。它整合了供应商和需求方的信息，打造了一个信息平台。供应商和需求商可以通过它交换信息，互通有无，达到最佳的交易效果，而阿里巴巴则通过收取服务费而盈利。类似的成功的例子还有携程网等。
同样，现在所有的展览会都通过平台式资源整合方式打造供求双方的平台，通过满足双方各自的需求而盈利。一个展会至少要整合三方面的资源：一是参展商；二是专业观众；三是为展会服务的服务商(如物流商、酒店、搭建商、保洁、安保、展馆、旅游商等)。
7. 怎样看待"三线建设"的历史遗产
“三线建设”是一个规模空前的重大经济建设举措。由于鲜明的特定时代特点，在现有的研究中对“三线建设”的评价看法各异。正确评价“三线建设”是正确认识改革开放前后两个历史时期的重要环节，宏观地、历史地、科学地解释中华人民共和国史上这场持续多年的大规模建设，是中国当代史研究者义不容辞的责任。
所谓“三线建设”，是指 1964年中共中央针对严峻国际形势和中国东西部经济发展不平衡状况，作出的重大战略决策。它是在毛泽东的直接领导和周恩来、邓小平等亲自视察部署下，在三线地区进行的以建设国防工业为主导的大规模工业和交通建设。“三线建设”历时15年，共投资2052亿元。1983年开始，在国务院直接领导下，又对全国三线企业进行了历时23年的调整改造，使之适应改革开放新形势发展。
“三线建设”取得了重大的成果。到1980年底，国家在“三线”地区建立起约2000个大中型企业和科研单位，包括攀枝花、六盘水、酒泉等钢铁、煤炭基地，酒泉、西昌卫星发射基地，成昆、湘黔、襄渝、青藏（西格段）等重要铁路干线，湖北中国第二汽车厂，重庆常规武器制造基地，贵州、陕西飞机制造和电子工业基地，葛洲坝、刘家峡水电枢纽等，至今仍然是中国中西部地区工业的支柱。“三线建设”大大改善了我国工业的整体布局。当然，“三线建设”的决策和建设过程中存在着失误和偏差之处，关于这一点，我们必须本着历史唯物主义的态度，毋庸讳言。决策者在指导思想上确实存在对战争估计过于严重的偏差，“三线建设”上马仓促，工程的选址、规模等前期决策工作不够科学合理。在遭遇“文革”时，片面追求政治目标，忽视规律，进程过快、过急，造成了许多不应有的严重事故。
1978年十一届三中全会召开，党和国家的工作重点转移到以经济建设为中心上来。国际形势也发生了重大变化，和平与发展成为时代的主题，中共中央认为争取一个较长时期的国际和平环境是有可能的。1983 年，中央财经小组和国务院作出了对“三线建设”进行调整改造的战略决策。1999年，中共中央作出西部大开发的决策以后，“三线”企业在西部大开发战略下通过各种方式进行了改组变革。“三线建设”虽然结束了，但在“三线建设”中形成的基础设施、大中型企业、科研院校等仍在继续发挥作用，尤其是在“三线建设”中的大型机械制造和军工企业为发展新兴产业提供了强有力的技术支撑。
综上所述，可以看出，“三线建设”是特定历史条件下的特定经济和国防建设，是在战后两次局部热战（朝鲜战争、越南战争）都威胁到中国安全，以及中国与苏联、印度也发生武装冲突的环境里开展的，因此它没有将投资的经济效益和机会成本放在第一位，投资结构和布局以及施工方式也显得仓促，这些是可以理解的，因为它的投资里面实际上包含了国防费用和成本。同时，这种主要出于备战和国家安全的投资在客观上又兼顾了缓解中国区域经济发展极不平衡的状况，为经济落后的内地偏僻地区带来了现代工业的技术、人才以及文化，对当地经济发展起到了拉动作用。
那么，怎样看待“三线建设”？对于“三线建设”的评价莫衷一是，其中基本否定或认为得不偿失的评价主要集中在两个问题上：一是“三线建设”是以备战为主要目的搞的，花了这么多钱，既然大规模战争没有打，说明当时决策有误；二是从经济的角度看，在当时资金那么紧张的情况下，投资的机会成本很高 ，将那么多资金用于基础条件极差的“三线”地区和国防工业，远不如当时用于沿海地区和民用工业的经济效益高。
上述两种观点的形成有其客观环境，这就是1978年以后，一是世界的主要问题是和平与发展，我们党也转变了对形势的估计，认为大规模战争爆发的可能性越来越小；二是我国转入“以经济建设为中心”的改革开放新时期。因此，一方面资金短缺，对资金运用的机会成本和效益看得很重；另一方面，“三线建设”进入调整时期，还需要国家投入很大的资金来保证搬迁和转产。此外，80年代实施的“两个大局”设想、优先发展条件好的沿海地区，也需要转变“三线建设”所体现的区域均衡发展思想。正是由于上述客观原因，使得自80年代以来对“三线建设”的评价莫衷一是，基本否定的声音不小。我认为，对于“三线建设”的评价，一定要以历史的、辩证的眼光来看待。
第一，不能就经济论经济，就战争论战争，而应放在上世纪60年代特定的国际环境中看待。60年代的国际环境对中国而言充满了威胁。从世界局势来看，美苏争夺世界霸权事件不断，美国在越南的战争不断扩大，苏联又发动对捷克斯洛伐克的武装入侵。从国家间关系来看，在新疆塔城事件、珍宝岛事件后，中苏关系紧张；越战升级，中美关系紧张；中印边境武装冲突导致中印关系趋于紧张。在当时的决策者看来，战争是否爆发和爆发的时间和规模，无法准确地预料，有准备比无准备要好，准备多一些比少一些好。在这个问题上，不能把国家的安危寄托在对敌人的估计不足上，也不能完全用今天的国际形势和认识来评价昨天的判断。
第二，要从开始“三线建设”时内地工业基础极端薄弱的客观情况来看待。幅员辽阔、人口众多是中国的最基本国情。以毛泽东为核心的中共第一代领导集体面对生产力水平极端低下、发展极不平衡的经济形势，选择了优先快速发展重工业、改变落后农业国面貌的工业化战略。在战略实施中，沿海地区与内地经济由于历史因素形成的发展差异，特别是工业发展的较大差异成为一个阻碍。“三线建设”的上马，确实是以备战为中心的，但也有在工业化推进过程中改变我国经济布局、开发落后地区资源的长远考虑。“三线建设”在中国西北、西南掀起一轮工业建设的高潮，客观上形成了中国工业建设的一次战略性大转移，这对于改变我国旧有的不合理的工业布局、促进内地经济的全面发展是有巨大影响的。
第三，应看到在努力探索真相、客观评价历史的前提下，仍然有一个史学研究的立场问题。从史学的功能和文化传承来看，应以发扬中华民族精神、增进正能量、提高中国软实力为目的。每一个重大历史事件或重要人物给后世留下的遗产，不仅有有形资产，还有无形资产，或称其为精神遗产。“三线建设”虽然已经成为历史，但是“三线建设”中所体现的“自力更生、艰苦奋斗”的创业精神和为国家、为人民的奉献精神，仍然是值得我们继承和发扬的中华民族优秀文化遗产。
8. 如何有效利用手上的企业老板资源
跟企业老板打好关系，扩宽人脉，也许还会产生业务上的合作，学习其他企业老板的经营理念，学习经验，结合自己企业的情况，找到问题解决问题。