⑴ 怎么转行到人力资源
一、转型前的准备工作
在进行转型前，首先要结合自身的情况，对自己的性格、优点、缺点进行分析，看自己是否符合做人力资源工作。做人力资源工作看起来是件很体面的工作，其实里面的艰辛只有亲身体会了才能感受到。鉴于现在部分企业对人力资源的重视程度还没有达到一个程度，因此把人力资源部当做一个后勤部门，仅仅理解为招聘、办理员工保险、入职培训的部门。因此工作有些琐碎，要具备良好的沟通能力、人员甄选能力，有时还要受“夹板子”气，公司需要裁员、辞退员工时也是通过人力资源部执行，因此人力资源部在有些时候处理不当容易得罪人。如果自己对这些情况望而止步，那就最好不要选择这个职业。
确定了自己符合做人力资源后，就要学习人力资源的专业知识。如果一个人没有人力资源的从业经验，又没有专业知识，想从事人力资源工作简直是天方夜谭。那么如何学习到人力资源专业知识呢？学习的途径很多种，因此我们首先要对人力资源的基本情况有个了解。人力资源管理共分为6大模块：人力资源规划、招聘与配制、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系管理。在了解了人力资源的工作内容后我们就要有针对性的开始学习了。学习的具体模式可以采取如下形式进行：
1、购买人力资源管理专业书籍，自己啃书学习。看书是获得知识最快的途径，尽管是最笨的办法，但是也是最有效的办法。充分掌握了知识，以后做了人力资源会得心应手。
2、参加企业人力资源管理师培训、人力资源学历教育。通过这样的学习可以进行系统的培训，很多在职人员也都选择这样的方式进行充电。
3、上网方便的人可以经常关于人力资源的专业网站、加入人力资源QQ群，使自己在转型前融入到这样的氛围中去，在网络上有丰富的学习资源，要善于利用网络。通过搜索引擎可以把自己的疑问寻找到，同时寻求到解决的方法。
4、结实几位人力资源专业人士，经常与他们沟通，向他们学习。每个人如果时间允许，都喜欢分享自己的工作心得。
5、购置人力资源的学习软件、光盘。这样的学习可以让自己以极少的成本学习到人力资源大师级人物所传授的知识，而且形象生动，对于在职人员是个不错的学习模式。
二、HR应该掌握的知识
1、企业管理知识。除了人力资源6大模块的专业知识外，还应该掌握一定的企业管理知识。加强学习企业管理方面的知识，因为人力资源管理本身就是一个管理工作，要善于利用各种管理技巧才能把人力资源管理工作做好。
2、心理学知识。人是最复杂的动物，心情连自己有时都很难控制，而且人力资源学本身就是从工业心理学分支出来的一名学科。掌握了一定的心理学知识，在工作中就能游刃有如。
3、人才测评学的知识。掌握一定的测评技术，对于选拔企业合适的员工是非常有用的。
4、公共关系学。人力资源部经常要与政府部门打交道，以及聘请外训老师的具体接待等各项外联事务，都要求人力资源从业者能够娴熟处理这些事情。
5、礼仪知识。员工者首先接触的是人力资源部的工作人员，人力资源在人才招聘时代表了公司的形象，良好的形象会给求职者树立一种专业的感觉，给公司赢得美誉。
6、策划知识。人力资源部要经常组织公司的各项活动，以及员工的生日策划等活动，因此掌握一定的策划专业知识无疑会使工作如虎添翼。
三、转型的几个途径
1、内部转岗。在掌握了专业知识后，可以试着向公司领导申请转到人力资源部。那么申请书的好坏直接影响着成功与否，因此申请书一定要写的恳切，并表明自己强烈的愿望。当然内部转岗的前提是公司领导认可你现在的工作，因此在现有的工作中做出成绩，获得领导的赏识。
2、直接去应聘。在应聘时，所学的专业知识就显得非常重要，要不对方问几个问题后就知道你的底子了。在应聘前一定要做好相当充分的准备，了解对方的公司，了解工作内容。
3、在现有的岗位上申请一部分人力资源工作内容，在现有单位主动申请参加公司的招聘及培训工作，为日后的转型积累工作经验。
在转型的过程中，会遇到很多难题，一定要坚持。如果轻易的放弃，那么就会前功尽弃，就不能顺利转型成为一名HR。转型后可能工资待遇有所降低，一定要着远长远利益，因为对于人力资源，你只是一个刚入行的人，是个初学者。调整心态，那么在转型的路上会走的更顺畅一些。
⑵ 人力资源应该如何利用
如何做好企业人力资源管理工作
现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。
人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。
人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。
近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。
人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。
首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。
其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理
部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。
第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每
个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。
第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。
第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：
一是熟悉企业的业务：
二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段； 三是在企业中具有良好的个人信誉；
四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。 员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。
让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：
第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。 1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。
2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。
3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。
第二、注重人力资源的获取与准备。 要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。
人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。
员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。
第三、做好员工评估与开发工作。
管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。
人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：
1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。
2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。
3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。 第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。
最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作
⑶ HR如何才能转型成为HRBP
随着企业新的管理模式的出现，不仅企业面临着前所未有的挑战，企业的核心管理部门人力资源从业者也面临着巨大的挑战，那么为了面对这种挑战，企业的HR如何才能转型成为HRBP呢。
首先HR要自我认知和规划，做为一名HR首先要做的就是认识自己，找到自己的兴趣点，肯定自己的优点并且能够找出自身的不足，这样才能够加强自身的优势，然后弥补自己的缺点。
要明确HR的成长阶段，一般HR成长的阶段第一个时期就是刚步入社会，依靠企业的光环，依托企业的管理模式，第二个时期就是在企业不断历练的过程中，不断总结出自己的经验和管理，形成自己的思维和管理模式。
最后一个时期HR已经精通各种HR的管理知识，并且能够熟练运用，并在某一行业模块成为行业知名专家，受人尊敬，并喜欢分享自己的经验和知识帮助同行人才并指导HR后辈们成长。
HR要想转型成为HRBP就要明确自己是处于哪个阶段，这样才能成功转型，那么HRBP除了要具有HR专业的知识外，还有了解企业内部的核心业务知识，并且HRBP的工作与企业的业绩指标相挂钩。
HR要想转型成为一名HRBP要明确自己是关键客户的合作伙伴，解决业务的战略发展问题，能够为企业的发展提供有效的HR解决方案。
那么做为一名HR要想转型成为一名HRBP修炼的核心技能就是培训与开发员工的能力，主要集中体现在培训提升员工能力，通过机制改变员工行为，培养后备人才。
⑷ HR如何实现个人价值的快速提升
最近一直在看《人力资源管理必读12篇》这本书，书中也谈到了极多HR从财务角度创造价值的问题，引发了我的很多思考，自己也想发表自己的一些浅薄之见。
确实是现实问题，HR从业者在企业里的价值极难体现。当然不可否认，确实有不少重视人力资源管理的大型集体性企业，例如行业内某着名商业地产企业，在去某一座城市开辟新疆土发展连锁商业地产的时候，只要人力资源总监否定，则一票否定，人力资源总监说我司人才未曾储备完全，未曾培育完全，需要等待一些时日，则董事会就不予支持在那家城市马上开辟新疆土；更别提众多已经创办了企业大学，XX学院的大型行业巨头企业了，将人力资源在企业中的各项重用，无论是利用三支柱模型还是采用传统模块化管理都发挥到淋漓尽致。
但若我们回过头来认真思忖，会发现在更多中小企业民营企业或从生存期到发展期的企业，因着尚未到如此完善的地步，且企业领导的思想层面参差不齐，故而着实不甚重视人力资源发展或企业内的人力资源管理。
那么，如何在企业内提高人力资源管理的重要性地位，如何为企业真正创造价值已成迫在眉睫之事。
理解企业
这个问题包含几层含义，HR从业者需要首先考虑自己是否理解企业现阶段的发展方向，是否理解企业现阶段重点目标，是否理解企业现阶段能力指标。
理解这三层含义需要了解以下这些问题：
1、企业现阶段各项业务的发展情况及业务指标、变化趋势；
2、企业各项业务的发展情况及业务指标变化趋势；
3、企业各项业务的核心内容与主要流程；
4、企业短期经营目标；
是，没错，大家都在拼命鼓吹HR要了解业务，一大波人都在谈HRBP，仿佛不明白这个就已经不是HR一般，其实，不是所有企业的HR都非要以HRBP的形式来呈现，因为有了HRBP是不是要考虑企业内部有COE?有SSC？如果没有如何变成三足鼎立的三支柱呢？所以有不少企业想要模仿大企业，一个个也开始玩起HRBP，结果呢，画虎不成反类犬，其实不过就是把HR部门放在了业务部去上班而已。
而我所说的你真正要去理解企业就是即使你用传统模块化管理方式，HR也必须要去了解企业与理解企业的各项经营业务发展。其实，懂业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流程、公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。
举例：某发展型研发型企业要招聘一位前端开发组组长。
甲HR与技术研发总监沟通：您要招前端开发组组长，现在这个是要离职吗？
技术总监回复：是的，他要回老家结婚生孩子。
甲HR：那您对招聘的前段开发组长有什么要求？
技术总监：至少五年前端开发经验，带过两年团队，其他的嘛，是个本科就行了。有过同行业开发经验的肯定是最佳。
甲HR：给多少钱啊？
技术总监：1.5w左右吧。
甲HR：急不急啊？最近忙死了，一大帮要招聘的。你懂的。
技术总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
甲HR：好，那我尽快。
我们再来看另外一位乙HR如何与技术总监沟通：
1、回老家？这位前端组组长已经工在我们这里工作三年了，您对他也是一直青睐有佳，能不能想办法留下？您觉得XXXX这个办法是不是有可能留下他？
2、实在留不下，他之前是在XXX\XXX企业也工作过不少时间，而且据说他在这个圈子也认识不少人，能不能让他帮忙推荐推荐有什么合适的人？
3、您在这个圈子也应该认识不少优秀的前端组吧，您有合适的人选推荐不？？
4、您觉得咱们有可以提拔的内部人选没？如果没有是什么原因?是哪几个方面不够呢？
5、外面哪家同行公司的前端做的最好？
6、做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？
7、1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是需求更接地气一点，比如他只做过前端5年，带团队只带了半年行不？
8、具体前端开发量目前有多大？
9、这个前端组长来了之后，你希望他主要解决什么问题？
10、您认为各项开发进度协调统筹好？还是迅速提升现有的前端开发水平？
11、未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？新招进来以后是否会影响到咱们的产品上线？
12、您在复试的时候希望通过笔试或者统一上机考试那种类型来辅助进行吗？？如果是您什么时间可以给我关于这个岗位的笔试呢？
13、您什么时间安排面试不会影响工作与开发会议？
如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容？精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高！技术总监或者其他部门领导人才会对你竖起大拇指。
这只是其中一个案例，从招聘入手的，如果是绩效考核更是如此，绩效考核管理闭环中，考核方法与考核指标都是极为重要的，若由一位尚未对业务熟练到一定程度的HR独立运作、设计，那基本上是无法落地了。较多没有什么远见的HRD的通病是认为自己是"管理者"之一，因此最喜欢把各种"权力"与"权利"牢牢抓在手上，殊不知，权利是把双刃剑，若你对我上述说到的几个点并未完全GET到，那你极有可能会误伤自己，会让更多人认为你"嘴大喉舌小"，不专业（业务不专业）还要拼命叫嚣，最终结果就是领导与其他部门负责人对你不再信任。须知HR工作者还有一种角色叫"协调者"。当然能够加强版体现价值的角色是"专家"角色，接下来我们聊专家角色。
在企业内成为"专家"
HR从业者切忌空谈，正所谓空谈误国，把所有的一切都放在"战略"二字不代表你就是一个极有本事的"专家"，天天围绕着老板去要"战略"发展文件的HR管理者只能是说毫无经验。真正要做到实处的是先去了解企业利润与企业人力资源发展的关系。从数据中来，到数据中去，获得数据不是为了获得而获得。一个能成为优秀HRD的从业者从简单的数据就可以分析出我应该如何修订人才培育计划、如何修订人员编制或者如何减员增效等。
一、组织架构分析是成为企业内专家第一条；
如何合格的分析组织架构，要考虑组织架构是否符合企业发展。
案例背景（案例来源于网络）：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。
大多数HR会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。通常情况下，老板给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。HR按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。有一些业务意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，做出粗步盘点与判断，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案，同时会将一些基础数据给出做出支撑。而实际上呢，这样的做法确实是只知其所以然，从HR出发，执行到HR为止，基本上是纯执行的角色。
一个了解业务并且明白数据应该如何运用的HRD应该考虑的问题有：
1、WHY？为什么要进行这次调整？为什么要在这个时点提出调整？
2、公司的业务发展是否遇见重大调整？这个业务发展的调整原因是什么？
3、过去的组织架构为什么不符合公司即将的发展？在哪些问题上不符合？
4、公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？老板认为现有人员在哪些方面会有问题或者哪些人员有问题才会提出组织架构的调整？
5、公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？
6、如果调整成A\B\C等情况会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？这样的变化会要用多少步骤来化解？
7、现有人员编制情况是如何的？可以支持多长时间的业务发展，是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？现有人员定岗定编定级情况如何，如果调整了组织架构又应该如何进行配比？
8、调整组织架构以后，现有能力素质模型与技能经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？
9、整个组织架构调整方案的实施分几步，应该是怎样的？
这些问题我不太可能一一为你们解答出来，因为每一家企业肯定是不一样的情况，但是只要如果是由这位有经验的HRD来分解组织架构，会更具逻辑、论据充分、更接地气也就是不可能半途而废，HR也不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。
二、做好员工关系管理
接下来，咱们聊一聊员工关系管理的价值体现。
员工关系管理在平常HR眼中只是最最简单的，管管档案，做做入离职就算完成了。而我却不如此认为。员工关系管理做的好可能是最最能体现HR价值感的地方。
1、入职管理。如何将入职管理流程做到最佳，如何在入职流程就已经让人体会到企业的雇主品牌是极不容易的。入职管理不是简单的一个入职引导就算完全。入职管理从风险防控到新员工培训样样不可少。新员工离职率与新员工入职后适应企业的情况有关。也有HR管理者说和企业文化有关，其实入职管理就是最初能够给新员工带去企业文化第一步的关键环节。
新员工在新职后普遍面临如下问题：对于新工作感到担心与迷茫、不熟悉公司规章制度、对于新上级还处于未了解状态；由于首因效应的影响，新员工往往会在入职后的几个小时或几天内形成他们对组织的认识和评价，这个认识和评价将直接影响到他以后的工作和人际关系。
人力资源部是新员工进入公司首先要接触的部门，并且人力资源部在新员工入职管理中责无旁贷，所以人力资源部在主动接纳新员工的工作中应该做好各项工作。那么这些工作分解开来可能会有无数步骤，后期该会专门录制这样的课程，这里先截一部分与大家一起探讨。
上图只是节选了其中一个行业的部分，不同的行业特征在做这样的事情时肯定也会有细微差异，因此我们可能是需要进行一些调整来适应自身企业。以上在设计时肯定是包括了规避企业劳动用工风险、降低企业用工成本、规范入职流程、加强新员工对企业的迅速认知，当然，更好的情况下，咱们使用的高科技可以让员工对企业的雇主品牌也有了更良性的感知，从而降低了新员工流失率。这盘棋好大。。。
2、离职管理。离职管理里包括了离职类别与定义、离职办理程序、离职手续、离职清算等。一个合格的HR管理者要考虑离职类别与定义，统计分析不同类别离职情况，离职办理程序的合法合规性、从企业降低用工风险出来完善离职手续，重中之重自然是各类离职清算，包括各种补偿金、赔偿金的计算。
从员工提出离职开始就要有书面的、可追溯的文件和流程，确保离职流程的顺利进行，本着对双方负责的态度，严密设计每一个环节，需要交接的工作内容、文件资料、客户信息、项目进度、相关人员和部门等都应有明确的规定和文件记录，把离职对企业正常运转的不良影响降低到最低。当然还有离职面谈，现在有几家公司把离职面谈真正的做到实处？举起你们的小手让我看看？
离职面谈是离职过程中非常关键的一环，HR要认真对待，不要敷衍了事，要从员工身上深刻挖掘企业管理当中存在的问题，并真诚地希望员工站在实际工作的角度上给与建议，时间积累的多了，你会发现这是一笔宝贵的财富，从某种意义上来说，不亚于你找咨询公司出具的咨询方案。离职面谈在每个企业形式都不同，但是专业的离职面谈的内容一定包含以下几个方面：
1）、真实的离职原因。
2）、从离职员工的角度发现企业的问题。
3）、希望员工给出自己的建议。
4）、后期手续的顺利办理。
5）、感谢员工一直以来的付出。
商业秘密和竞业限制也是现在各科技型企业相当看重的，尤其对核心岗位的员工，离职后保护企业商业秘密是必须的。企业要有相关的制度来加以限制和规定，以免将来伤害企业的利益。根据情况与员工签订保密协议、竞业限制协议，明确保密的期限、竞业限制的期限、竞业限制补偿金，以及违约后果等。
优秀的HRD要透过现象看本质，学会总结离职原因，从内部总结离职的原因是聪明的做法，通过员工离职这件事情看企业管理的本质，就会发现问题，如果及时将问题解决掉，那么必将在未来降低离职率而且给企业发展带来裨益。当然要做这件事情的前提就是你首先要有一个离职统计。
在此，我要插入一句话，很多人说，HR为毛要做那么多统计？也有不少HR为了做统计而做统计，最终变成了表哥表姐，其实我想说，要想上位的HR，你需要从这些当中得到精益。
如今不少HR都懂得要做趋势分析图得到入职统计、离职原因统计等的图表，可是你做完了怎么办？获得了真正的离职原因再进行趋势分析就可以得到，是否因为中层领导力的问题？是否是企业薪酬缺失了外部竞争性？是否是企业对核心人才的保留出了问题？是否是企业的中层遇见了发展瓶颈？针对这些问题我们提出改进措施就是将离职管理进行了闭环管理。而不仅仅是将离职图表做出来展示。
3、合同管理。在员工关系管理中还有一项重要的事件，只是这个事件看起来与高级HR管理者无关，仅仅是操作层面的事件，但恰恰却是最最容易被忽视，从而导致HR从业者阴沟里翻船的事件！那就是合同管理！
因为合同管理不及时不规范导致企业仲裁的数量越来越多，劳动纠纷也越来越多，不可否认新劳动合同法颁布以后，劳方的腰杆子越来越硬，资方与劳方天天斗智斗勇，我认识的那帮老板们和我感叹：与供应商斗与客户斗与员工斗，其乐无穷啊。（瀑布汗）
因此，HR从业者要想在企业老板眼中提高价值，这个环节出纰漏必定是等同自断两臂。
这是我拿我另外一个哥们的企业，我让他给我截图给我的。我在南京那帮兄弟们的群里呼吁，我要写一个关于HR的价值的文，需要一个案例，最好是明显的有没有签合同的证明。这哥们"义不容辞"站出来了。我一看就一头汗，你不担心啊？这么多人居然没签订合同，你知道你的企业每个人均8000以上，你要赔多少？他回复我：我原来不知道有这事啊！！你要不提这件事情我都忘记和你说了！之前一直用你推荐的2号再做，一直是HR在用，我根本没管，至于什么合不合同我才没有这个精力。结果那天你说搞个企业版有老板帐号，留个最重要的最大权限帐号在手上，我感觉这样放心一些就用上了，这特么不看不知道，一看吓一跳，怎么有这么多人没签合同！我们100多人，一共3个人什么杂七杂八的事情都在做，我招来的这个做行政的我觉得还不错呀。我一登录就吓一跳，说用工风险高达80分！我才知道我们有这么多人没签合同。我问我们行政了，她说没事回头补签。我说你懂不懂劳动法？那个大姐说，不懂。我去，我告诉你BOBO，我昨天把她开了。我准备重新招一个人事经理来，这还得了，要不是你在吃饭的时候告诉我签订劳动合同啥的，我知道了一点皮毛，就给这个只做过行政的大姐给忽悠了啊。听他这么巴拉巴拉一吐槽，我算是搞清楚了。【当然我也准备给他推荐一个人选，坐标南京，一个科技型企业，研发APP的，有兴趣的联系我。招聘广告也来的如此触不及防。】
实际上如今的很多中小企业HR在劳动法律方面的缺失使得企业的劳动用工风险越来越高，主要原因之一就是合同管理过于疏忽。所以我身边那些已经做老板的朋友们都认为，一个能将这些规避掉的HR才是好HR。
三、学会将业务数据与人力资源相关联
郑指梁老师最新一期的大咖秀里谈到了这个问题。我认为所言极是。人力资源请将你的工作报告数据化，不要再以客观描述性的文字来做你的工作周报吧。从数据分析中得到业务与人力资源数据的关联性，如果可以有预警提示和行动计划方案，HR的价值指数更是迅速飙升。从减人增效到返聘到人才报表，以HR大数据和财务数据为基础，为企业创造价值，并且为组织赢得成功的业务合作伙伴。最终以企业利润与财务数据的提高，企业人才忠诚度提高，企业人均产值与人均效能的提高为结果。这才是HR提高价值必须get到的点。
在此，我想重申一个问题，不要陷入一个非白即黑的误区。要么一味的强调我要做"大事"，我要做"战略"，我要把屁股与脑袋抬高，要么一味的就是只把精力放在了日常的操作性事务上，抬头长叹，我也想做做战略，可是什么是战略？什么是价值？我做的这些就是无用功吗？一脸的生无可恋，表示同情，给一个抱抱一个微笑，再来一个举高高。
HR从业者如何提高存在感与价值感
HR的存在感其实很重要。很多HR在企业里往往因为"存在感"过低而导致领导或者其他同事认为HR就是"招聘机器"、"办社保机器"。试想一下，如果你的被替代性如此之低，也必然不会有更高的价值。敲黑板请记住：更高的价值与被替代性成反比。
在我写了这么多的时候，有人会提出质疑，你写了这么多，难道HR就应该沦为表哥表姐。NO，目前市场上有不少人会认为HR是一个"门槛"极低的行业，似乎学不学人力资源专业的相差并不大。在现在市场上，学工商管理、行政管理、秘书甚至还有学护理的都有在投递行政人事岗。（大企业或龙头企业除外）那么，如果不能在工作四五年就脱颖而出，你又如何去降低被替代的可能性？切记：就算你每天都在做着操作层面的事务性工作，也请带着脑子去做。
还记得我写过的一篇文里提到，同样是做前台，也兼做行政人事方面的工作，你与其他人的区别在哪里？你看到了你每天在做电话约见面试，登记制作面试邀约表然后结束。优秀的有潜力的HR会根据这个月全部的邀约面试表进行趋势分析，什么岗位的约面率最高，什么时间打电话到约率最高，什么年纪的人最喜欢在电话中问什么问题，什么层级的岗位、什么学历的人可能的爽约率最低。。等等。这些都是你带着脑子去做事有可能会想到的，不同的人可能会想到的点不同，或者你能想到的会比其他人更多。
在我所在的企业，前台小姑娘主动和我聊，自从使用SAAS2号系统自动发邀约面试的短信息给那些人，他们的面试邀约爽约率降低了27%，于是她自做主张的开始询问来面试的人，因为什么促使你来面试？大多数人认为这个企业很高大上，管理正规，于是我笑而不语。就好像前一阵我的一位学友和我说，用了短信平台给员工发送。
其实这只是在无形中找到的"存在感"。老板是不太可能想到更多实施过程中的细节，而身为HR从业者要考虑的就是在细节中进行补充。例如之前我提到过的某位HR主管三个月晋级HR经理的小伙子小赵，因为他的总监离职，老板一时半会儿也没有招到，小赵主动和老板提出要参加经营管理会议，但不做参予，只是了解经营状况，为了更好的了解业务。老板拍着大腿说，小伙子，你的总监从来没和我说过这样的话，不错啊。其实在他去做这件事情的时候，他也不是抱着目标去做，只是为了更多了解业务指标与业务数据，但歪打正着，也从侧面证明，价值感与存在感可能就在你有没有比别人多想那一步。
只是各位一定要注意，千万不要刻意增加存在感而去"抢地盘"。不少HR从业人员做到管理者以后就认为自己总应该"做点什么"来"证明"自己的"能力"，于是上来先大刀阔斧的干薪酬、干绩效、改架构。殊不知，先从"顾问"角色做起才是最稳妥的。猎豹或猫这样的猫科动物在狩猎之前会蛰伏不动，甚至掉过脸去不理不睬，在对方不在意的情况下，突然扑上去出其不意，一击必中。身为HR管理者潜伏做"顾问"角色期间，要做的极为重要的一条是努力观察与掌握各个条线的工作流程、工作内容、企业"内在"真实的企业文化，如此你做任何变革才能真正落地执行。我曾经自豪的说，我参予的企业绩效变革和薪酬变革全部都落地的，而且一直执行下去，原因就是因为我真正的可以落实到业务，可以帮助企业提高总目标。说到这个问题不得不去谈接下来要讨论的：HR需要提高业务部门负责人眼中的价值感。让业务部门负责人认为你真正是在为他们"解决问题"，而不是挂着HRBP的名义，就是招招人而已。
例如我在开篇说到的招聘问题，业务部门负责人可能会因为业绩下滑提出招人，因为在他们眼中，业绩下滑是一个很严重的问题，完不成指标；他们认为只有多招人才能提高业绩额。HR你应该如何做？
首先帮助他们寻找问题真正的根源，在整个业务团队中，哪些人是业绩较高的，原因是什么？哪些人是影响效率与效能的，原因是什么？我们能否提取业绩较高的人员素质与特征帮助业务部门进行人才盘点计划？有没有可能检测影响效率与效能的人的原因是什么？现在的人均产值与人均效能是多少？如果新增一人，产值应该增长多少是合理呢？不可能100个人创造的产值与20个人是一样的吧？如果，低效能的人是否可以补替换？减一增一？不增加人员但却增加效能？这些都可以由HR与业务部门的人共同探讨与解决，如此这位HR必定深得人心。
总结下来还是那句话，HR确实有不少事务性工作，三茅HRTV最新的节目相对论谈到人工智能是否取代人员？我只想说，如果你做的事情是我刚上述说的那些真正解决问题的事情，你就不可能被取代，可是你仅仅做简单的招聘信息整理、绩效考核收集汇总，你最终是不是只能被人工智能取代呢？因为你的价值何在？不要抱怨说老板不重视，而是你自己是否真的能做到？我也经历过不重视的老板，可是我靠自己的实力告诉老板，你的1000万利润中我通过降低用工成本、提高人工效能等各种帮助你增长10%。如此一来，人力资源部就成为了创收部门，老板想不重视你都难。
洋洋洒洒写了这么多，也是真心的想去帮助大家提高人力资源从业者的价值。共勉。
⑸ 刚刚进入人力资源行业的小白，该如何从新手变成高手
从业十几年了，仍然变成行业里老鸟中的老鸟，实际上这一行业总体来说对新入行的人很不友善，讲普通话便是没有人带，没人教版。假如你真的是没人带没有人教版，便会踩许多的坑，最后是要用RMB来填这一坑。由于在人力资源管理行业，有很多的“内幕”，我不是贬义词，我指的是绝大多数这一行业的人了解的，而不为人知的标准和习惯性。
你的经验丰富是搞好人力资源管理的一部分。出色的人力资源优化配置，最先要懂企业管理学，哲学思想，社会心理学，社会学。熟识劳动合同法。这也是变成人力资源管理老鸟最主要方式。喜爱你的做好本职工作，留意是喜爱。也许你想要与人相处，也许你助人为乐等，但这种也不关键，最重要的是你是不是每日都迫不及待的要想去上班工作中，假如你的答案是毫无疑问的，祝贺你了迅速会变成高手。
⑹ 人力资源中介是什么怎么赚钱的
人力资源中介的盈利模式有两种:
1、同工同酬。
即在所介绍的就业员工的薪酬里面抽成。这个条件必须是中介和工厂谈好的条件，工厂那边就要告诉入职的人员工薪是扣除了中介抽成后的薪酬。等到这位员工完成合同工时，在结了工资后，中介才能拿这位员工身上的介绍费。
2、争取返费。
因为工厂的工作环境以及其他因素，人员流动率很高，很多工厂留不住员工就不能够接大的订单。寒假工暑假工这两波是招聘临时工的高峰期，很多工厂在这个期间以较低成本增加产量。为了保证生产过程中人员流动率稳定，工厂会给予员工一定的返费，中介会把这部分钱全部拿走。
企业人力资源外包的优势：
1、人力资源外包有利于提升企业管理核心竞争力
企业要想提升核心竞争力，必须从繁琐的事务性管理工作中解脱出来，把精力集中在人力资源管理的战略规划职能上，进而才能促进企业人力资源管理工作的规范性、公正性和科学性。人力资源外包很好的解决企业人力资源管理的痛点，帮助提升人力资源竞争力。
2、人力资源外包可以降低人力资源管理成本，提高经营绩效
企业经营的目标是尽可能地以最小的成本获取最大的利润，通过人力资源外包业务，企业不用再花费较大精力维护先进繁杂的人力资源管理体系，避免了企业内部过高的人力资源管理成本。
3、人力资源外包有利于留住核心员工
核心员工对于企业的价值是不言而喻的，但是核心员工的满意度问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住核心员工是企业发展所面临的最大挑战。
优秀的人力资源外包公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合满意度，员工流失率就会下降。
⑺ 如何体现人力资源工作的价值
但是，我们日常的人力资源工作的效果往往不能马上显现出来，有一个滞后，一眼看不出来，这给企业的HRD带来了麻烦，也常常让企业老板摸不着底。由此便会产生不良后果，造成对人力资源工作的不理解，不支持，久而久之，人力资源从业者自己都心存怀疑人力资源工作的价值了。企业里面我们会听到这样的话，“你们人力资源部每天都在忙活啥？怎么会那么忙？”一幅怀疑的神态。最让HRD困扰的莫非是向老板去要人力资源的预算了，HRD深知在人力资源工作上的投资如果做得好，带来的回报非一两斗米可以衡量。但是一面对老板，却总是无力说服，老板总不如像给业务部门批预算那么痛快。花钱是老板说了算，HRD心有余而力不足啊，于是人力资源工作搁置。那么，怎么办呢？ HRD虽然没有花钱的权力，但是有如何开展工作的权力。有一个办法是非常有效的，那就是我们开展每一项工作，都要想到如何把工作的结果量化，通过数据计算人力资源工作的成果，以事实为依据体现人力资源工作的价值。 假如你认为目前的人员招聘工作缺少规范，没有人才评价的统一标准，缺少评价的工具，流程也不够规范，一个直接的后果就是招聘人员的质量不高，用人部门不满，人员流失严重，最重要的是影响企业的核心竞争力。为此，你想优化你的人力资源招聘体系。在开展这项工作之前，应该切实地想好，我们做这项工作能够体现出来的价值点是什么？并且这个价值应该如何衡量。事后，也应该切实地去衡量，验证一下到底这项工作是否已经产生价值，产生了多少。我们要树立这样开展工作的指导思想，哪怕过程当中会让我们多花一些精力，也是值得的。 首先，我们要想办法把平时发现的问题量化，比如什么是人员招聘的质量呢？我们先确定一个可以量化的标准，心理测量学里指要对其进行操作定义，然后设计出可以实施的评价工具，可能是绩效评估表格中的一部分，也可能是上级主管评定的人员素质问卷，也可能是一些工作业绩方面的硬指标。让这些代表人才质量的数据可以横向（跨部门）和纵向（跨时间跟踪）比较。也就是我们首先开发出一套针对目前人员招聘质量的评估方法。我们使用了新的招聘体系以后，再收集同样的数据，进行前后的对比，看一下我们人员质量总体水平提高了多少个百分比。人力资源领域里关于人员素质水平对绩效的影响的研究成果有很多，比如前20%优秀的员工可以比一般员工的工作产出多出3倍以上。再把这些相关价值数据乘以前面招聘人员质量提高的百分比，我们这件事对企业创造的价值就显而易见的出来了。当我们把这些数据以漂亮的几张PPT呈现给老板时，会有什么效果？其他那些问题指标，如用人部门的满意度，人员流失情况，这些都是可以进行量化计算的，都可以作为衡量人力资源价值的指标。 我们曾用改善招聘流程和工具来解决某个庞大的客服中心人员招聘存在问题，当时这个客服中心存在的问题是，一方面在做大量的招聘，HR每天面试忙不过来，另一方面人才在不断的流失，边招人边走人。有的人招聘来以后，在培训期结束，甚至没有结束就走了。在企业HRD看来，问题的原因是多方面的，有企业薪酬水平、工作环境、工作本身特点、招聘人员质量、当前社会浮躁心态等等诸多方面的原因。但这些问题不能一下子全部解决，但我们认为，招聘流程的改进应该是一个重要方面，应该通过招聘流程的完善确保招聘到一些更适合从事客服中心的人进来，而不应是萝卜快了不洗泥，看着差不多的就往里招，只是为了满足每个月的人员到岗率，结果是到岗率高，离职率也高。我们帮助这个客服中心改善招聘流程，确立了该客服中心人员的几个关键素质标准，并用两个评价工具去衡量。在他们很难找到候选人的情况下，还是进行了严格的筛选和淘汰，结果是他们的试用期培训合格率和人员流失率都发生显着的变化，有数据可查。我想强调的是，如何把这件事的价值讲给管理者听。改善招聘流程要花钱的，往往一说花钱，就会比较麻烦，不知道这个钱花得值不值。包括讲给我们自己听，让我们更加相信自己工作的价值。这样做下来，就可以好好算帐了，单拿人员流失率指标来讲，一个普通员工的流失给企业带来的损失是其年薪的0.6－3倍，这些数据人力资源领域都是有研究的，可以轻易的查询到。我们降低了多少流失率也是可以计算出来的。招聘工具的测评结果也积累了下来，录用的人员也有一个能力水平的高低分布。把这些数据写出来，就是很好的一篇小论文，有理有据的，可以把人力资源工作的价值落实到金钱上，当然就可以说服任何人。 人力资源工作的很多方面都是可以量化的，比如，我们绩效管理体系的改进（前后绩效的对比），我们建立企业的人员胜任力评估体系（前后素质水平的对比），我们要做培训体系（人员能力提升水平的对比）等等，都是可以量化的。在做这些工作之前、之中、之后，都引入量化评估，无疑会增加人力资源工作价值的信服度和影响力，改善当前很多企业总裁们口头上重视人力资源，手头上不重视人力资源的现状。
⑻ 从事人力资源工作的人想转行，可以从事哪些工作
HR想转行有个大前提就是必须了解业务，并且有锲而不舍的精神，还要做出面对无数困难的准备，要摆正心态，从头做起。方向可以是运营，商务，客服，也有转销售的，但是难度比较大。前几个岗位都必须熟悉业务流程，熟悉产品，HR人不缺乏沟通能力，但是没有内容，而且说话习惯绕弯子，这都是必须改正的。产品知识其实不会太复杂，前提是要肯学，肯钻研。不少HR从业者经常培训这个知识那个技能，但是在实操方面都是短板，说起来头头是道，做起来虎头蛇尾。要把在人力工作中学到的如何看人，如何求证的方法带到新的工作中，这部分HR具备优势；HR人按理说最了解公司的斗争和一线员工的心声，只不过这个岗位处在中间，还很边缘化，过去的角色大多无法发挥作用。如果换岗转行了，和一线人员对话，HR是有很大优势的。
⑼ 人力资源公司应该收费吗他们怎么赚钱
1、按照过程收费
据约聘网介绍：国际主流大牌猎头公司收费都是按照过程收费，里面含有咨询服务，和审计师、上市承销律师类似，可能人选还没招聘到位呢，服务费已经收了一大半了，如果你不是想聘请跨国集团CEO、CFO或非常高端的职位。
最好别去找这些猎头公司，找了他们也不会理你，如：Korn/Ferry、Heidrick & Struggles，猎头服务费的报价是人选年薪的30%以上，分步骤分阶段付费，保用期一般是6个月。
2、按结果付费
另绝约聘网介绍，目前中国本土99％的猎头公司都属于这个行列，也是今天我们要重点研究的群体。
目前的收费模式是签订合同预付5000元－2万不等的定金，也有的小猎头公司不收预付，很正常，因为新公司刚成立要生存，然后人选成功上岗后收取人选年薪的20－25％的服务费。
3、按照打包价格付费的RPO和招聘外包
目前增长势头比较猛的RPO有点小猎头的味道，比如：客户要批量招聘100个医药代表，那么他们不按人选年薪收费，而是按照批量打包1个订单来谈，假如我想在全国各地一下招聘100名有至少3年工作经验的销售人员，这个单子打包价100万，那么折合下来每个人的费用在9000多元。
(9)人力资源从业者如何变现扩展阅读
注意事项
1、留意服务内容
选择人力资源公司应该关注它有哪些服务内容。在与人力资源公司合作之前往往要签订合作协议，在此之前一定要协商好具体的服务细节，如包括整体的服务价计算方式，结算方式，以及每次人才质量该如何审核，客户企业的需求响应速度等等。只有服务全面的人力资源公司才能为企业解决问题更加高效和可靠。
2、留意合作价格
是否选择与人力资源公司进行长期合作的另一个考虑因素便是人力资源公司新参考价格具体情况，每个企业对成本的把控都其及其严格的，因此作为负责人的我们在选择与哪家人力资源公司进行合作时就要了解清楚其价格的计算方式，并同市场服务价进行详细的对比，结合其服务内容企业的知名度等，做出较为合理的判断。
3、留意资源量
人力资源公司的主要竞争力不仅仅是它的服务，更包括它旗下到底具备有多少的人力资源，掌握着多少技术可靠专业性强等求职者资源和流量。要想确保人力资源公司能够为企业源源不断的输送高质量的人才资源，那么必然首先要关注它的人才资源库是充足的。
⑽ 人力资源行业企业最常见的盈利模式是什么
人力资源行业企业常见的盈利方式有以下几个方面：
1、人力资源咨询——通过收取一定的咨询费用，帮助企业，个人解答一些关于招聘、应聘、人力资源管理、企业管理等方面的问题。
2、人力资源输出——也叫劳务输出，人力资源公司一般有大量的劳动力信息，可以为协议单位长期提供劳务供给，赚取一定的劳务费用。
3、人力资源培训——有资质的人力资源公司可以定期组织相关培训，一方面是为待业者们提供专业知识培训、就业方向培训、创业培训等；另一方面是为不具备培训能力的公司提供相应的培训服务。培训费用自然也是其经济来源的一个方面。
4、人力资源网站——很多大公司都有自己的人力资源网，可以给公司提供招聘平台，也可以给待业者提供就业机会，收入主要来自招聘公司和网页广告。
(10)人力资源从业者如何变现扩展阅读：
企业管理专业人力资源管理方向在系统讲述企业管理知识的基础上，侧重于企业人力资源管理应用中规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳资关系等六大模块实践知识的学习，理论和案例相结合，旨在培养企事业单位及其咨询机构等人力资源管理相关岗位，从事招聘、人力资源开发、考核、薪酬管理、员工培训、办公室文秘等工作的专门人才。
要求掌握管理学、经济学及人力资源管理方面的基本理论和基本知识，熟悉企业管理各项职能的实际操作，熟练掌握人力资源管理的方法和技巧，精通语言和文字表达、人际沟通及组织协调和领导能力，最终达到能够胜任各类企事业单位、政府和公共部门及其咨询机构的人力资源管理相关岗位，以及一般高等院校的教学和科研工作。
毕业生应获得以下几方面的知识和能力：
1.掌握管理学、经济学及人力资源管理的基本理论、基本知识；
2.掌握人力资源管理的定性、定量分析方法；
3.具有较强的语言与文学表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力；
4.熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规；
5.了解本学科理论前沿与发展动态；
6.掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定科学研究和实际工作能力。
人力资源作为一种特殊资源，具有如下特征。
能动性
人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现为在三个方面。
两重性
人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。
时效性
人力资源与一般资源如矿产资源不同，矿产资源一般可以长期储存，不采不用，品质不会降低。人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。工作性质不同，人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。
社会性
人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
连续性
人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。
再生性
人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。