⑴ 关于HIS～～医院管理系统
医院管理信息系统(Hospital Management Information System,HMIS)的主要目标是支持医院的行政管理与事务处理业务，减轻事务处理人员的劳动强度，辅助医院管理，辅助高层领导决策，提高医院的工作效率，从而使医院能够以少的投入获得更好的社会效益与经济效益，象财务系统、人事系统、住院病人管理系统、药品库存管理系统等就属于HMIS的范围。
临床信息系统(Clinical Information System,CIS)的主要目标是支持医院医护人员的临床活动，收集和处理病人的临床医疗信息，丰富和积累临床医学知识，并提供临床咨询、辅助诊疗、辅助临床决策，提高医护人员的工作效率，为病人提供更多、更快、更好的服务。象医嘱处理系统、病人床边系统、医生工作站系统、实验室系统、药物咨询系统等就属于CIS范围。
一个完整的医院信息系统(Integrated Hospital Information System,IHIS)应该既包括医院管理信息系统，又包括临床医疗信息系统，这是毫无疑义的。
医院管理信息系统所需要的资源较少，比较起来所需要的磁盘容量、工作站数量、网络传输能力、显示器质量均远远低于CIS的需求。
支持医院管理信息系统的计算机技术较为单纯和简单。由于医院管理信息系统以处理文字和数字类数据为主，较少涉及声音、图象、多媒体数据的动态传递等复杂需求，因此实现起来容易得多。
临床信息系统在数据处理的实时性要求、响应速度、安全保密性等方面一般要比管理信息系统有更苛刻的要求。
从投入与产出考虑，多数医院的决策者们均认为HMIS较之CIS，能够使医院更直接、更明显、更迅速地获得系统的回报。就是说，以较少的投入，获得较大的收益。
当然，HMIS和CIS也不是截然分开的，HMIS中常常会涉及一些病人的临床信息，特别是它所收集的病人主索引、病案首页等信息往往是CIS以病人为中心的临床医疗信息的基础。而CIS一旦建立，也往往会使HMIS工作的更准确和更有效率。
4.2计算机信息处理的三个层次
完整的医院信息系统对信息的处理大体上可分为三个不同的层次：数据的收集过程；数据的集中加工、处理与分析过程和决策咨询与决策支持过程。一般来说，数据的收集过程与基层科室的事务处理活动相联系；数据的集中处理与分析过程与中层科室的工作任务相联系；决策、支持过程则与高层领导相联系。
4.2.1 支持联机事务处理
通常，信息流是伴随着各式各样窗口业务处理过程发生的，这些窗口业务处理可能是医院人、财、物的行政管理业务，也可能是有关门、急诊病人、住院病人的医疗事务。例如：人事处要办理医院职工工资的调整与变化；总务处要负责全院各部门的物资、材料、办公用品、低值易耗品的供应、采购与发放；病房的医生要不断地为住院病人开出医嘱；护士要不断地整理医嘱或各种摆药单、领药单、注射单、治疗单、化验检查单，并执行和记录这些执行的过程；而门诊的药房药剂士要为处方划价，要为病人配药和发药；门诊收费处则要完成划价收费业务，在各种处方、化验、检查单上加盖已收费标记和付给病人帐单(报销单)。在所有这些繁杂、琐碎的业务活动过程中，大量的信息产生了。我们开发的HIS要支持这些日常的、大量的前台事务处理。事务处理级的计算机系统(例如门诊收费系统、病房医嘱处理系统等)应该同时担负双重的任务。
对于窗口业务人员来说，这些系统是帮助他们完成日常繁重窗口业务的工具。借助计算机系统，使他们凌乱的工作变的有条理，解脱他们需要记忆大量信息(药品的规格、价钱，疾病的名称与编码等)的困难。保证他们遵守某些规范，减轻他们汇总、统计、报告、传递这些信息的负担。因此，尽量符合这些事务处理级工作人员的工作秩序与工作习惯、功能完整、操作简单、响应迅速、界面友善、易学易用成为这类软件必须满足的功能要求。应该让使用者感到该系统是专门为帮助他们完成窗口业务而设计的。系统所拥有的任何其他功能(指支持窗口业务处理之外的功能)应该尽量的是后台的、隐藏的、不被终端用户所感知的、不增加或尽量少增加窗口业务处理人员的负担。
对于整个医院信息系统来说，窗口事务处理的计算机系统同时又是完整的HIS数据收集端口。它们是HIS伸向信息发源地的触角、感受器。例如：办理病人入出转(ADT)业务的系统必然向住院处实时提供病人入出转的信息，同时也是住院病人动态统计的主要信息来源。门诊收费系统在完成病人交费过程的同时也收集到了相应的为门诊提供医疗服务的各门诊科室及辅助科室的门诊收入与工作量信息。所有这些数据都是上一层直至最高一层信息系统用以进行统计、分析等数据加工的原料。从数据采集的角度，HIS要求窗口业务系统收集的信息完整、准确、及时和安全。
4.2.2支持科室级信息的汇总与分析
医院的中层科室担负着繁重的管理任务，例如，医务处负责全院医疗工作的计划、组织与实施，医疗动态的监督控制，医疗质量的检查管理；人事处负责全院机构设置与调整，考勤考核，各级各类专业技术职务的评审；护理部负责全院护理工作的组织实施，全院护理质量的管理，护理人员的管理……等等。随着这些管理级工作的日趋科学化，中层科室会越来越多地依赖于它们从基层收集来的基本数据进行汇总、统计与分析，用来评价他们所管理的基层部门与个人的工作情况，据以做出计划，督促执行，产生报告和做出决定。
计算机化的信息系统要支持中层科室的数据收集，综合、汇总、分析报告与存储的工作。科室级的信息系统要能够定期自动地从基层科室收集数据，按照需要，对数据进行各种加工处理，产生出能够支持中层科室管理工作的分类统计报表和报告。例如，统计室应该能收集来自住院处的病人ADT数据，来自收费处的病人收费数据，来自病案室的有关住院病人的诊断，手术等临床数据，定期的产生住院病人的动态报告，床位使用情况报告和单病种分析报告。医务处则应该从住院处、统计室、病房、手术室等等不同部门收集到有关信息，产生有关医疗动态、医疗质量控制的各种报表。
科室级的信息系统的特点是：
通常不与窗口事务处理工作相连系。
较少有实时的数据录入任务。
定期地对收集到的信息进行加工处理。
加工处理的算法通常是固定的。
目的是为了本科室管理业务的需要或者定期上报的报告与报表需要。
4.2.3支持医院最高领导层对管理信息的需求
医院的最高领导层要实现对全院的科学化管理，必须得到计算机信息系统的全面支持。经过中层科室加工分析的数据不仅要产出上交高层领导的报表和报告，用以直接辅助医院最高领导层的决策，而且要通过计算机的信息系统把加工后的数据直接传递给最高领导层。HIS的最高一层模块：医疗和财务信息的综合查询与辅助决策模块接收并重新组织这些数据，把全院各职能部门，包括临床的、行政的、医疗的、财务的各方面，各部门的信息沿二条主线－医疗、财务组合起来，提供一些非常方便、灵活的检索与查询的手段，满足医院最高领导层不断变化着的对信息的各种需求。这一层信息系统的特点是：
它不同任何具体的事务处理相连系，即除了接收下层的数据和提出各种查询、统计请求外，没有数据录入。
它的主要功能是提供灵活的检索、查询、统计、分析能力。
该系统产出的报表、报告是随需求而变化的，是不定期、不固定内容的。
该系统往往同一些财务管理、经济核算、质量控制、动态分析等专门化的与医院管理有关的模型和算法相联系。例如医疗质量的监督与评价、医院财务执行情况的监督与评价、各部门医疗工作量负担的监督与评价等等。
该系统强调产生报告的形式，例如图形、图表……等，要灵活、通俗、易懂。
5.医院信息系统的特性
广义地说，医院管理信息系统是管理系统（MIS）在医院环境的具体应用。因此，它必定具有以下一些与其它MIS系统共有的特性：
它们均是以数据库为核心，以网络为技术支撑环境，具有一定规模的计算机化的系统
它们是以经营业务为主线，以提高工作质量与效率和辅助决策为主要目的，可以提高综合管理水平，反映企业全貌，增强企业竞争能力，获得更多、更好的社会、经济效益的信息系统
在系统内部按一定原则划分若干子系统（也可能在子系统之上加一层分系统），各子系统、分系统之间互有接口，可有效地进行信息交换，真正实现信息资源共享
它处理的对象即有结构化数据，也有半结构化或非结构化数据。有些数据及结构会较多地受到人工干预和社会因素的影响，即有静态的，也有动态的
开发难度高，技术复杂，周期较长
具有完善的系统管理、监督、运行保障体系以及相应的规章制度和系统安全措施
医院信息系统属于乞今世界上现存的企业级(Enterprise)信息系统中最复杂的一类。这是医院本身的目标、任务和性质决定的。它不仅要同其它所有MIS系统一样追踪管理伴随人流、财流、物流所产生的管理信息，从而提高整个医院的运作效率，而且还应该支持以病人医疗信息记录为中心的整个医疗、教学、科研活动。
⑵ 医院人力资源做什么的
民营医院人力资源管理体系建设探思（一）
作为一种特殊的资源，人力资源在组织中如何最大限度地发挥积极的、创造性的作用，正逐步成为民营医院管理所关注的焦点。根据弗拉姆豪茨的企业生命周期理论，中国的大多数民营医院目前其实正处于企业生命周期的第三阶段，即自扩张阶段向规范化管理阶段转变。这一阶段是民营医院发展的关键阶段，也是人力资源管理的关键阶段。因此，如何搭建科学、合理的人力资源管理体系，以支撑民营医院安全、快速地向前发展，就显得至关重要。
作为一名人力资源管理工作者，经过近几年的实践和思考，我认为目前在国内大多数民营医院搭建富有成效的人力资源管理体系，首先需要分层梳理组织层面的问题，其次要深刻理解人力资源管理的真正功能。
一、组织层面
经过近十年的发展，现代人力资源的重要性在理念上已经被大多数民营医院所接受，很多知名民营医院的高层都曾公开表示对人力资源重视的程度，而且也都在身体力行。但总的来看，实践的结果却不太理想。这说明中国民营医院在人力资源管理方面将理念转化为实际的执行能力上还有些欠缺。很多民营医院说到人力资源管理，首先会下意识地想到人力资源部----这正是问题的根源所在。事实上，要想让人力资源管理真正发挥积极的作用，需要分层分类思考整个组织的各个层面，人力资源部只是这些层次中的一层。
1、战略层：人力资源管理战略委员会
怎样认识人力资源，就会怎样去管理人力资源。人力资源管理战略委员会的职能就是认识和定位人力资源，并制定人力资源管理的大政方针。简单来讲，就是定调子，确定管理的方向、方式和方法。
人力资源管理战略委员会一般应由民营医院高层、人力资源总监或经理、以及主要职能部门的负责人组成，以保证从不同角度、不同立场、不同层次提供多维建议，也便于实际政策和制度的最终执行。
2、管理层：人力资源部
人力资源部做为专业的职能部门，了解前沿的管理理念，精通人力资源管理技术，可以将人力资源管理战略进行解构、细化，并予以制度化、系统化，指导、监督运行，为执行层提供专业服务。
在这个过程中，人力资源部即是技术顾问，又是管理平台，至少需要承担以下几个角色：
战略伙伴：向民营医院高层提供战略建议，并参与战略的制定。
技术顾问：向各层级提供人力资源管理技术方面的咨询，必要时提供技术指导（如绩效管理）。
服务者：从权力管理向服务管理的转变是现代人力资源管理获得成功的基础，也是获得员工信任与认可的关键。
业务伙伴：要充分熟悉业务流程，在招聘、培训、薪酬、绩效等方面成为团队管理者的伙伴。
变革的推动者：变革日渐成为一种管理常态，时代赋予人力资源部“变革推动者”这一角色，人力资源部应当具有敏锐的嗅觉，积极推动民营医院变革。
因此，人力资源部应当以服务作为工作的基本方式、以合作作为工作关系的必要前提，充分运用专业的知识、技能，建设、维护、发展人力资源管理体系，通过人力资源管理平台，支撑民营医院战略的实现。
3、执行层：各业务部门负责人、团队管理者
人力资源管理不是人力资源部管理，而是各个管理者包括员工个人在内的全员管理。各部门负责人和团队管理者是自己部门、团队的人力资源经理，担负着将人力资源管理理念付诸实践、将人力资源管理制度贯彻执行的职责和使命。这是人力资源效用发挥程度的关键----直线经理参与的程度，决定了人力资源效用的程度。
二、功能层面
人力资源管理体系是一个大系统，是包括民营医院文化、经营战略、管理系统、运营系统、商业模式、管理制度在内的共生系统，是一个极其复杂、又极富有挑战性的系统。尽管如此，人力资源管理的本源目的还是明确的，即如何通过人力资源管理来获得高绩效以支撑民营医院今天的生存和未来的发展。因此，应当基于民营医院绩效建设人力资源管理体系。
基于绩效的人力资源管理体系，依靠绩效管理实现系统内各模块的有效联动，最终支撑民营医院战略的实现----这是我的核心思想。
将具体的管理模块解构来看，它应该是以下系统的集合：
1、3+1卓越绩效系统
3+1卓越绩效系统是根据我这几年对绩效管理的实践，结合中国大多数民营医院的实际，借鉴国内一些专家、学者的绩效管理思想，梳理归纳而成的一套适用于处于规范化转型阶段的民营医院的绩效管理系统。
所谓“3”，是指绩效指标的三个方面：有关战略的发展类指标；有关职责的履职类指标；有关风险控制的底限类指标。这一部分是现实的量化（或任务化）的指标。
所谓“1”，特指行为指标，主要从日常行为的核心价值观体现和学习成长表现来评价员工的态度和能力。这一部分关乎民营医院长期发展能力（核心竞争力）的培养和员工潜能的开发。
3+1卓越绩效系统除用于正常的绩效考核外，其实它最大的价值在于为其他管理系统提供必须的信息和依据，是包括人力资源管理在内的各管理系统的基础管理数据的来源，这一点非常重要。
2、目标牵引系统
目标牵引系统是员工目标和组织目标进行统一的表现形式，它可能以多种形式出现，隐含在各个不同的具体载体中。目标也是各种各样的，包含金钱、福利、荣誉、职位、地位、成就感等等。绩效控制系统、价值分配系统、培训开发系统、职业规划系统和制度保障系统用以保证员工通过绩效目标和能力目标的实现来实现本系统内的目标。
必须保证目标牵引系统是明确的、可执行的、能够实现的，而且实现的通道和途径是清楚的、显而易见的。
3、价值分配系统
价值分配系统即为真实的利益所在。确保员工能够在目标牵引系统的牵引下，通过绩效控制系统、培训开发系统、职业规划系统等规定的途径和方式来实现。
价值分配包括金钱、荣誉、福利、职位、地位、成就感等各种形式。
4、培训开发系统
培训开发系统是员工实现目标和获得利益的工具。当我们从绩效控制系统获得相关的信息后，就可以根据目标牵引系统和组织战略来实现对人力资源的培训和开发，并通过培训和开发的成果，来获得组织的绩效以及员工的自我成长。
当员工的成长程度与岗位系统所要求的能力相一致时，就可以通过价值分配系统、职业规划系统、绩效控制系统获得相应的成果。
5、职业规划系统
职业规划系统是员工实现目标和获得利益的路径，或称通道。它通过岗位素质模型、人才测评体系、培训开发系统、任职资格体系的建设以及宽带薪酬设计来实现。
6、制度保障系统
制度保障是所有管理的基础，管理理念依靠制度安排得以具体执行。所以，富有人性的、体现基于绩效思想的管理制度的建设，是具体实施人力资源管理的落点。
制度既是约束机制，又是牵引机制，它包括绩效管理手册、薪酬管理手册、员工培训手册、员工行为规范、人事管理制度（招聘、晋升、离职、保障、员工关系等）、内部运营流程等各种具体内容。
以上所述，其实质是“目标-岗位-能力”三基点的对接系统，它借助人力资源管理技术，对目标、岗位、能力进行整合，通过以上6大系统实现无缝对接，最终支撑民营医院战略的实现，并促进民营医院的未来发展。所需说明的是，各个系统之间是交互的，任何一个独立的系统都无法真正发挥作用；各个系统共同作用，组成人力资源管理体系。
理念上如此，在实际构筑人力资源管理体系的过程中，还要充分依托民营医院文化、经营战略、管理系统、运营系统及商业模式等等，因此具体情况仍需具体分析。
民营医院人力资源管理体系建设探思（二）
接上篇民营医院人力资源管理体系建设探思（一） 那么，在实践操作中，如何分步骤地构建一个完善的人力资源管理体系呢？我认为大体上应该分为以下三大步骤：
一、了解基本情况
1、现实人力资源状况。
要做好人力资源管理工作，首先当然要了解所服务的对象。因此，在一个已经存在的组织中，首先要了解组织当中已经存在的人力资源状况，包括人员的结构、层次、教育背景、性格等基本信息，做一个大致的掌握。
现实人力资源状况，可以通过员工花名册和员工访谈获得。
2、组织结构。
组织结构是具体工作的组织形式，组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。组织结构也确定了管理关系，划分了明确的职能，可以很容易地了解到目前民营医院的职位现状和管理系统现状。
3、职位说明书。
职位说明书是了解具体岗位职责的基础文件，通过职位说明书可以很轻松地获得该职位的相关信息，包括岗位职责、工作内容、任职资格、工作环境等等。
4、业务（商业模式）、经营战略、运营系统
了解医院是做什么的，是如何运作的，包括业务流程、运作方式、未来发展方向等等。不了解民营医院的经营业务、产品或服务，就无法真正开展人力资源管理工作----这早已形成共识。
5、制度
对上述的基本情况做了详细了解以后，还需要对民营医院目前正在运行的各类规章制度做详细的了解，并力求做到真正掌握其思想、意图以及执行的细则。这是将来开展管理工作的关键，因为在很多情况下，新制度与老制度的存在理念或执行上的冲突是客观存在的。
二、开展工作分析
1、梳理组织战略。
对基本情况有了大致的了解后，就需要对组织战略进行梳理，理解民营医院的战略意图、战略规划、战略目标以及未来的发展方向；同时，必须充分理解民营医院的人力资源管理战略。
2、建设岗位素质模型。
在充分理解组织战略的基础上，开展工作分析，建设与战略相对应的关键岗位的素质模型。
3、建立任职资格体系。
在工作分析的基础上，建立各个职位的任职资格体系。
4、修订职位说明书。
如果有必要，可以根据工作分析的结果和民营医院的战略规划，有限修订职位说明书，以保证职位说明书适应民营医院战略的要求。
三、实施管理
1、人力资源规划。
在前面两大步骤工作内容和工作成果的基础上，根据民营医院的战略规划，制定人力资源规划，保证优质人力资源供应满足民营医院发展的需要。
2、制度建设。
根据民营医院运营的实际情况，在战略规划的要求下，起草、修订、编制或发展民营医院各个人力资源管理子系统的制度框架，包括目标牵引系统、绩效管理控制系统、薪酬管理系统、培训开发系统、职业规划系统，以及其他的人事管理制度。
3、将理念、制度等融入日常管理。
运用专业知识，通过制度安排，行使管理职能，真正将理念、制度融入到日常的人力资源管理过程当中。
当然，在实际执行中，可能需要组织相应的培训、说明会、研讨会将上述理念或工作方法传递给大家，以寻求支持和帮助，保障正常工作的开展。
诚如我对人力资源管理的理解：既是科学又是艺术，故而博大精深。以上只能作为个人浅见，有纸上谈兵之嫌，实在是班门弄斧，不由汗颜。具体情况仍需具体分析处理，请各位同仁批评指正。
⑶ 医院使用的系统都管理哪些方面
医院管理系统包含：门诊划价收费系统、药库管理系统、住院管理系统、院长决策支持系统、门诊电子病历、维护管理系统、医患管理、会员管理、后勤物资管理、医嘱管理、财务管理等功能模块
门诊划价收费系统——功能简介：
本模块主要包括门诊划价、门诊收费、收费审核、退费、退处方、重新打印收据、清欠、处方查询、收费查询等。
维护管理系统——功能简介：
1、基础信息维护 包括操作员信息、科室信息、医生信息、药品信息、供货单位信息、药库/药房/出库单位信息、门诊收费项目、住院收费项目、门诊收费项目、采购人员信息以及社保人自付比例的维护，该部分维护的信息是医院系统正确运行需要的基本信息，因此称为基础信息维护
2、医疗帐户维护 包括病员所在单位以及医疗帐户的维护，某些医院需要追踪病员历次的诊疗录，统计病员在指定时间段内发生的费用，此类情况需要为每个病员建立帐户
3、数据维护 包括数据备份、数据恢复、优化系统、字典升级等功能
4、初始化 处世化用来对医院的业务流程组态，此部分应根据医院自身的业务情况进行设定，在医院业务流程改变时，可以用初始化重新组态，初始化还完成清空数据表、设置打印行数、设置医院名称等操作。
⑷ 医院这个运营管理系统中，其输入、输出、系统资源和转换功能各是什么
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概述
医院信息系统（Hospital Information System简称HIS）是一门容医学、信息、管理、计算机等多种学科为一体的边缘科学，在发达国家已经得到了广泛的应用，并创造了良好的社会效益和经济效益。HIS是现代化医院运营的必要技术支撑和基础设施，实现HIS的目的就是为了以更现代化、科学化、规范化的手段来加强医院的管理，提高医院的工作效率，改进医疗质量，从而树立现代医院的新形象，这也是未来医院发展的必然方向。
为了满足我国医院发展的需要，为了使祖国医学早日与世界科技接轨，大连汇源电子系统工程有限公司集中了大量的人力和物力，借鉴国内外HIS的先进经验，并结合国内各家医院的传统管理模式和实际需求，开发了该医院管理信息系统， 2001年《汇源医院管理信息系统》被大连市信息产业局认定为软件产品，该产品是真正适合我国国情的医院管理信息系统，是唯一能在中国境内与IBM医院信息系统解决方案平分天下的有自主知识产权的医院信息系统。
系统设计概述
该系统的实施将在整个医院建设企业级的计算机网络系统，并在其基础上构建企业级的应用系统，实现整个医院的人、财、物等各种信息的顺畅流通和高度共享，为全院的管理水平现代化和领导决策的准确化打下坚实的基础。该系统具有成熟、稳定、可靠、适用期长、扩充性好等特点，可以根据各医院各自的特点度身制作。该系统已成功地运行在普兰店市第一人民医院、庄河市第一人民医院、大连市中山医院、盖州市中心医院、蓬莱市人民医院、丹东市中医院、抚顺市中医院、铁岭中医院、铁岭县医院、黑龙江省呼兰县中医院、大连大学附属医院、瓦房店第一人民医院等一系列三甲、三乙、二甲等医院，为各医院取得了良好的社会效益与经济效益，同时也受到客户的广泛好评。
应用软件功能
（一）、医院各职能部门微机配备表
整个系统由一台服务器和若干台工作站构成一个网络，各个子系统在网络上协调运行，部门间业务查询灵活，又提供严格的权限控制。每个子系统提供一个公用查询功能，每个子系统在此功能下只能使用它有权调用的功能。网络间共享的数据是实时的，避免造成部门间数据不一致的现象。
（二）、医院管理子系统功能视图
医院管理子系统（HIS）通常包含门诊、住院两部分，而管理的主线则为药品和收款金额。
1、视图说明：
以上为医院的各职能部门的功能视图。方框内的部门为配备计算机的部门；平行线内的部门为医院内相关部门。各部门间传递的是数据信息。由于人事科、总务科等相对功能独立，所以未包括在内。
2、功能详细设计见附录
硬件平台系统设计
硬件是系统实施的基础，在设计方案中，我们考虑到系统实施的各种要求及特点，同时兼顾医院的实际情况，硬件选型时必须符合系统需求，兼顾系统性能，以性价比最高为原则，使系统达到最优、也最经济的方案。
1.服务器（SERVER）
主服务器是系统的心脏，系统中所有工作站都必须与其进行信息交换，所以必须保证其速度快、稳定、质量可靠。
2.工作站（WorkStation）
工作站的选用是以保证网络的高速度运行、高可靠性为标准。同时考虑到医院的具体实际情况，达到系统的要求并为医院自身节省有限的资金。
3.打印机（PRINTER）
我们选用打印机主要以打印速度快、耐用、运行成本低为主。世界着名的打印机生产商产品完全符合其要求。
4.配电电源（UPS）
电源中断时，如果网络正在运行，可能导致数据丢失、设备损坏从而造成无法弥补的损失。因此，必须保证机器的不间断运行，但仅能提供一段很短的时间，并发出警报。
网络设计
医院管理系统是一个综合性的系统。因此，在设计方案中，大连汇源电子系统工程有限公司考虑到管理面广、部门多、信息交换要求及时等特点，同时兼顾医院的实际情况，网络采用国际标准的星型的网络拓扑结构，其具有扩充灵活、维护方便、运行稳定、互连性好、性能价格比合理等特点，是计算机网络系统采用的最优、也最经济的方案。
1. 综合布线
缆线是计算机网络的生命线，是传送信息的动脉，线路如因质量问题而造成损坏，将会使网络全部瘫痪，而停止工作。因此，我们在设计中采用楼宇自动化的综合布线方案，严格按照综合布线的技术要求，以此提高线路的质量和稳定性。同时可用于语言传输，便于用户自由选择，根据现场情况，线缆可连接于RJ-45插座于墙面上，也可用RJ-45插头直接连工作站,这样便于维护和扩充
2. 网络设备
网络设备主要是交换机（Switch HUB） 和集线器（HUB） ，它们是连接主服务器和工作站的中间设备。交换机（Switch）是网络中的核心设备，它提供服务器、工作站之间的交换式的快速连接，网络中还有一个硬件设备，就是网络适配器，又称网卡，用于连接每一个工作站与线缆。因为网卡是每一个工作站与网络连接的主要设备，为了使工作站稳定的工作，兼容性好、可靠性高的网卡是一定要保证的。
3.网络管理
我们使用以上的网络方案是为了充分利用网络资源，便于管理与维护。在规划中我们使各工作站不互相依赖， 但又互相联系。即一个工作站的运行状态的好坏并不影响其它工作站的正常运行，提高了网络的可靠性。
数据库系统和系统管理平台
1、 数据库系统
医院管理信息系统因其数据量巨大、实时性强，所以在数据库系统选型时必须选择高效、稳定的大型数据库系统。
2、 网络操作系统
网络操作系统是网络硬件设备基础上的一层软件平台，没有网络操作系统将不能构成合理的计算机网络系统。 网络操作系统是网络的重要组成部分，因其稳定并与数据库系统配合紧密。
工程服务
1.网络安装
大连汇源电子系统工程有限公司负责网络工程安装，遵循EIA/TIA568B布线标准，安装内容如下：
● 提供网络拓扑设计图
● 安装服务器及网络适配器
● 安装工作站及网络适配器
● 安装Switch HUB 、HUB
● UTP 及所有接头
● 安装服务器网络操作系统
● 安装工作站应用软件
2.网络调试
按照标准调试每一个节点，保证每一个工作站能正常运行，并进行严格的安装后测试，减少每一个点的不良隐患，使网络能稳定的运行。
3.网络管理
大连汇源电子系统工程有限公司在工程完工后，保证定期派工程技术人员对网络进行管理和维护，定期对使用人员提供技术指导。
培训服务
1.网络系统管理人员培训
网络管理人员是高级操作人员，网络正常运行必须由网络高级管理人员随时维护，因此对高级操作人员要求有一定的网络知识及网络维护水平。本公司提供对网络管理人员为期两个月的技术培训，使其达到能独立维护保养网络的能力。
2.工作站管理人员培训
工作站管理人员是维护管理应用系统软件的中级人员，必须能够管理整个系统及各部门子系统的衔接和调用。本公司对中级人员提供30天的培训，使其能够了解各部门子系统的调用，及时为各部门提供维护和系统的正常运作。
3.工作站使用人员培训
工作站使用人员培训是单机工作站的操作人员，只能了解本部门的子系统的操作，不必也不能接触其它子系统，本公司提供30天的培训，学习单机单系统、本部门的相关操作。
系统维护与支持
大连汇源电子系统工程有限公司提供用户网络及硬件设备一年质保，软件系统自交付使用后一年内免费维护。对网络和软件系统提供终身技术支持，我们承诺并保证24小时时刻响应用户的呼叫，及时提供完善周到的技术支持和服务。
⑸ 现在的民营医院管理缺乏哪些东西
现在大部分民营医院主要还是局限在资源、缺人才（专家）、缺技术（疗效）、缺团队（管理）、缺运营（营销）管理模式中
⑹ 请准确叙述一下医院的管理层次以及医院的获利途径。
医院的管理:
管理就是通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等一系列职能活动，合理配置和优化运用各种资源，达到组织既定的目标。医院管理就是通过信息管理来协调医院内部资源、外部资源与预定目标的关系，从而实现医院的全部功能和潜能。因此，信息活动贯穿在整个管理过程之中，医院管理的过程也就是医院信息沟通的过程。
医院作为一个独立的法人单位，“医院管理者”常被狭义地定义为医院院长；其实广义的医院管理者应是医院（院长）以及各部门（科主任、护士长等）的各级管理层的集合。所有的管理者都被授予该医院组织的一个正式职务。他们的组织地位就确立在该职权的基础上，产生了各种组织内部的人际关系（包括与下属、同级管理者、上层管理者之间的关系），相互提供信息以便做出决策。各级管理者所担负的基本任务就是要设计和维护一种环境，使身处其间的人们能够在医院内协调工作，从而有效地完成组织的目标。 各级管理者在医院中的多种角色具体表现为：
★人际关系（保证组织的正常运转）：①院长作为医院的法人代表，代表医院主持各种社交应酬活动；②各级部门领导人角色，领导下属完成各职能部门的工作，并使下属的需求与医院的目标相配合；③联络人角色，保持医院内部与外部之间（或医院内各部门间）的联络与沟通。
★信息任务（保证信息对集散畅通）：①各级管理者作为各级部门信息的收集者，不断地监视所负责部门环境的变化，通过本职工作实践、巡视等方式了解情况；②信息传递者，与医院成员（包括与下属、同级管理者、上层管理者）分级共享大部分信息；③信息发言人，向上级部门或外界介绍医院或该部门的情况。
★决策任务（保证决策的正确及时）：①院级管理者作为独立法人的代表，要不断创新，适时制定和实施医院战略计划和行动方案（各级部门管理者对部门的具体实施负责）；②作为失控调解员，对出现的各种问题及时妥善处理，以免造成更多的损失；③作为资源分配者，对医院或各部门的资源（人力、物力、器材、设备、时间）进行合理的调配；④作为谈判者，代表医院与外界谈判和签署合同，同时就棘手的问题与有关成员讨论和磋商。
在上述的3类任务中，信息沟通起着重要的作用。各级管理者是通过信息沟通作为人际关系任务的主要手段；在各级信息的收集－传递－提供过程中，信息沟通更为重要；在决策任务中，都是以沟通所获得的信息为基础的。
医院管理就是医院决策层对医院内部各种“流”（信息流、人流、物流、财流）的计划、组织、控制和协调的过程。医院信息管理系统是以病人医疗信息为核心，并通过采集、整理、传输、汇总、分析与之相关的财务、管理、统计、决策等手段，向各级管理层提供所需信息。医院信息系统可分为临床信息和管理信息两大类；根据数据流量、流向及处理过程，再划分为临床诊疗、药品管理、经济管理、综合管理与统计分析、对外接口等五个部分，相互关联、各成体系。每种业务活动都有一定的信息需求，并产生伴随业务活动的信息流和信息交流的需要。信息系统的结构可以按照组织管理活动的层次，分成作业控制层、管理监督层和战略规划程三个层次。每个层次的管理决策功能和信息需求各不相同（见下表）：
管理层次 决策特征 功能特征 信息源 信息形态 时间性 精确度 信息范围
作业控制 短期、结构化决策；决策过程和方法有固定规律，能用形式化的方法描述求解 充分有效地利用既有资源提高工作效率，以求在预算允许范围内完成各项任务 内部的 定义完善、描述明确的结构化信息 短期的记录性信息 较高；以定量为主 狭窄的；细节信息
管理作业 中期的、非结构化决策；决策过程和方法有一定规律，但又不能完全确定
建立医院经营的预算和资源保证，对各部门的活动进行监督、检查和综合评估 主要是内部的，结合少部分外部的 部分能明确说明的半结构化信息 中期的动态性信息 适中；既有定量信息，又有定性信息 有一定概括的局部信息
战略规划
长期的、非结构化决策；决策过程和方法无规律可循，难以用确定的程序和方法表达
确定医院的目标，制定实现该目标所采用的战略规划和竞争策略 以外部为主 模糊的、不确定的非结构化信息 长期的预测性信息 较低；以定性为主
广泛的；综合信息
作业控制层次是确保各项业务活动能充分有效地完成，所进行的步骤一般都相当稳定，进行决策和行动通常需要持续的时间较短。作业控制子系统的信息支持主要有日常业务处理、财务处理、报表处理和查询处理。如临床诊疗，需要对临床医疗服务的数据（包括产生的财物、管理、统计数据）进行收集、统计、查询，产生日报表和积累统计。作业控制层处理的主要都是医院内部的业务数据，数据处理量大，是医院信息系统的基础。作业控制主要由职能科室来完成，HIS完成日常统计报表，作业控制子系统由医院最高管理者监督和把握。
管理监督层次的任务是保证医院经营所需要的各种资源，综合衡量医院或各部门的业务进展情况，检查控制医院或各部门生产经营的主要经济技术指标，包括编制计划和预算，分析计划执行情况并提供经营情况的综合报告，提出今后的行动方案。管理监督子系统所需要的数据来自作业控制子系统，所产生的信息又提供给战略规划子系统使用。
战略规划层的主要任务就是制定医院或各部门有关发展战略和竞争战略，并利用这些战略来达到医院整体的目标。战略规划子系统的信息支持包括用数学模型进行模拟或利用辅助软件等方法去探索实现医院目标的途径，或根据医院内外多方面的信息去预测医院未来的发展。战略规划子系统所需要的信息来自医院内部作业控制层和管理监督层；更重要的是对医院外部环境信息的搜集分析、理解判断和调整执行，如国家医疗卫生法规和政策的变化，政治、经济、科技发展状况，竞争对手的情况变化等等。由于决策环境的不确定性和管理模型的不精确性，因此要解决的问题也多是非结构化的。
各级医院管理者的多人物、多角色、多层次的集合，通过信息纽带，协同配合和共同努力，才有可能真正做到合理配置和优化运用各种资源，带领医院全体员工获得医院既定的经济、社会目标。
⑺ 医院管理包含哪些内容
(1) 管理知识包括：职业道德规范、医院感染管理相关的法 律、法规、规章、制度等，各类人员均必须掌握。
(2) 专业知识:应根据专业/职业的特点决定。各级管理人员 应了解医院感染管理工作及理论的进展和本院、本管辖领域医院 感染管理的要点及相关管理知识;医务人员应掌握无菌技术操作 规程、医院感染诊断标准、抗感染药物合理应用、消毒药械正确使 用和标准预防等相关知识;工勤人员应掌握预防、控制医院感染的 基础卫生学和相关消毒药械的正确使用等基本知识。
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⑻ 医院院长各各部门相关工作与行使权力包括哪些
负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为总经理经营决策提供战略建议和业务支持。
1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度
2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况
3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量
4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策
5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作
6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作
7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作
8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗工作的正常有序开展
9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受不定期工作质询
10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量
10.完成总经理委托与自行发展的工作
11．处理医院的医疗纠纷等突发事件
二、工作权力
1．对医疗业务系统员工的管理权
2．对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权
3．对所属下级的监督、检查权
4．对所属下级的考核权
5．对所属下级的奖励、处罚的建议权
6．对所属下级工作争议的调解与裁决权
7．对所属下级工作差错的责令整改权
8．对总经理工作和行政职能部门工作的建议权
9．对医疗用品采购的审批权（如500元以内采购审批权，具体按医院财务制度执行）
长期以来，国有医院尤其是国有综合型大医院存在着二元权力金字塔结构。即以院长为中心的行政层级架构和以高级医生或科主任为中心的医师层级架构。在此二元架构并行中，医师层级架构往往处于权力金字塔的顶端。这种结构方式，容易造成医院内部矛盾多发。日前，中山大学附属第一医院吴金泉向本刊撰文，指出了此种二元权力结构的严重弊病，对国有医院权力结构的重建提出了自己独到的见解。现刊其文，供参考。
这种权力结构可能是国有医院改革中面临的最大内部矛盾，严重削弱国有医院竞争力。结构失当，势必影响运行效率，甚至造成严重的负面影响。现有二元金字塔：行政管理架构的表面权力架构：院长——各行政管理部门主管——各临床和功能科室，院长处于权力中心；实际上存在的医师中心层级架构，即医师层级架构：从初级——中级——高级医生或科主任，高级医生或科主任处于权力中心。事实上是两个架构并行，且是医师层级架构处于决定地位，即高级医生或科主任处于权力金字塔顶端，医师层级决定行政层级。 对结构失当的剖析 突出的结构矛盾 业务科室主任实际位处权力金字塔顶端 ......
论文摘要：就现行公立医院组织结构的不适应性进行了分析，并从市场经济对公立医院组织结构再造的影响、公立医院的组织结构设计等方面进行了详细论述，阐明了公立医院的组织结构再造应重在激活内在创新机制，根据不同时期不同医院的状况和技术路线，因时制宜，以寻求适合我国国情的公立医院组织体系。
论文关键词：组织结构 再造
医院的组织结构是医院正常运营的重要载体，先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施，才能取得良好的效果。因此，依据环境和战略要素变化进行适应性选择，实行公立医院组织再造，就成为摆在医院管理者面前的一个重要课题。
1现行公立医院组织结构的不适应性
1．1机构发育迟缓协调性差现行公立医院组织结构中，书记、副书记，院长、副院长等领导岗位众多，按编制配备，且均由上级任命，工作中很不容易协调工作关系。而实行院长、书记一肩挑的组织结构，又容易滋生一言堂，影响民主决策与监督。
1．2职能部门臃肿效率低下医院的职能部门设计仍然延续对上设置的原则，部门众多，不仅导致职责重叠或职权交叉、部门之间互相推诿和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部门之间工作摩擦频繁，给领导者增加了调节处理矛盾的额外时间。
1．3运行缺乏活力观念僵化大部分公立医院的组织结构一方面层级过多，管理幅度过小；另一方面大多实行单一的干部任命制、终身制，导致论资排辈，不思进取。研究处理问题靠积累的经验和传统习惯，实行任务管理而不是流程管理，缺少创新型思维，直接导致组织运行活力的缺失。
2市场经济对公立医院组织结构再造的影响
2．1以顾客为导向无论是公立医院，还是其他所有制医院，在市场经济大潮中，患者就是医院的顾客。而市场竞争，归根到底就是对顾客的争取。因此，公立医院的组织机构再造必须坚持以顾客为导向。医院只有以满足顾客需要为目标，优化流程管理，进行组织结构的变革，才能适应并赢得市场竞争。
2．2以流程为核心只有将医院计划经济体制下的以任务为中心，改造成以流程为核心，才能使医院“顾客至上”的理念得以贯彻。而以顾客为导向的流程将在给顾客带来最好服务的同时，给医院带来最大的经济效益。组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。由此还将导致组织行为的变化：一是管理者角色的变化一从领导到指导；二是员工地位的变化一从被动到主动。
2．3以效率为要求组织结构的再造就是打破传统的多层化组织结构模式，简化以职能为基础的部门分工机制，以流程为核心重建组织体系，提高组织的快速反应能力，切实提高工作效率和运行效率。
3公立医院的组织结构设计
医院的组织结构与其他的组织结构一样，是权责分配关系构成的体系。但公立医院不仅自身具有显着的行业特点和技术路线特征，而且所处的内外环境又与其他所有制形式的医院不同。因此，公立医院的组织结构形式不能照搬既有的直线型、职能型、直线职能型等传统组织结构模式和矩阵型、事业部型等现代组织结构模式，而应根据自身特点进行设计。
3．1设计思路公立医院的组织结构应以权力集中于中高层为特征，医院的医疗活动按照功能划分为若干个职能部门，如医护部、办公室、财务科等，每一个部门又是一个垂直管理系统，由医院最高层领导直接进行管理。医疗过程的主要决定，必须在高层主管和职能部门的同时介入才能作出。它的特点是：由于是垂直领导，有利于医院集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去，层次清晰而运行高效，医疗服务各个环节之间紧密协调。从而既满足现代医院管理层次性和系统性的自身需求，又符合市场化高效和精炼的外部要求。
3．2结构设计任何一个公立医院的组织结构都存在三个相互联系的问题，即管理层的划分、部门的设置、职权的确定，合理组织结构设计就是要正确处理这三个方面的问题。
3．2．1管理层的划分。根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。
一个医院中管理层的多少，应具体根据医院规模的大小、业务活动的特点以及管理制度而定，一般为上层、中层和基层。
上层。即医院的最高决策层或经营管理层，其主要任务是从投资者的角度及医院整体利益出发，对整个医院实行统一指挥和综合管理，并制定医院总目标及实现目标的一些大方针。决策层一般为医院所有者的权力机构，如医院董事会、医院管理委员会、卫生行政主管部门等，决策层不参与医院日常经营活动。经营管理层一般为医院经营管理者——院长层。在经营管理层这一级组织结构中，医院党组织书记由上一级党组织部门公开选聘，组织任命或指派；院长则实行职业院长聘任制，由医院董事会(理事会)、医院管理委员会、卫生行政主管部门聘任，董事会与聘任院长形成委托一代理关系。副院长应由院长聘任。
中层。即职能层，由院长任命或公开竞争选聘职能科主任，主要任务是负责分目标的制定，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，上通下达，以及评价组织活动的成果和制订目标的措施等。
基层。即执行层，由职能科主任和业务科主任公开选聘科室员工，主要任务是按照规定的计划程序协调基层员工的管理工作，完成各项计划和任务。
3．2．2部门的设置。根据不同标准，将医院活动按服务流程，分解为不同的岗位和部门任务。公立医院可根据医院使命、目标和战略发展要求，将医院各职能部门重新组合为“五部一办”：
医疗护理部：由以贯彻现代质量管理(MQM)为主要职能的医务科、质控科、科教科、护理部合并而成，中心任务是行使全院涉及医疗质量的监督、检查、协调、沟通职能，统合医疗质量政策，在医护部主任领导下协调全院医护关系、医护流程、医护环节和医护质量的全程管理。是全院绩效管理中质量否决制实施的核心部门。
人力资源部：是医院人事政策与人力资源管理的核心部门，掌握和分析员工资讯，为全院战略发展提供员工招募培养计划。是全院绩效管理与薪酬管理的核心部门。
业务拓展部：负责市场开发、营销，医疗信息收集、分析和反馈等，一方面拓展病人来源，另一方面为医院的业务发展决策提供依据和信息支持。
后勤保障部：由设备科与总务科合并而成，专司为一线科室服务的保障之职。
财务核算部：在严格执行国家财务法规和财经纪律以确保财务安全的前提下，合理安排资金与预结算工作。同时，大力开展全成本核算，配合全院绩效管理制度的实施。
综合办公室：由党总支办公室、院办公室、信息科等合并而成，一是医院行政效率即执行力的监督部门，二是为一线科室管理及医院决策提供及时与真实可靠的信息，也是全院内部员工的服务部门。
3．2．3职权的确定。职权就是职务的管理权限，在医院内部，最基本的信息沟通是通过职权关系来实现的，通过职权关系上传下达，使下级按命令行事，上级及时得到反馈的信息，并进行有效的控制，做出合理的决策。职权的类型有三种：
直线职权：是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策系统的权力，即指挥权。院长有指挥部门及科主任的职权，部门及科主任有指挥本部门科室员工的直线职权。
参谋职权：包括提供咨询、建议等，医院内的任何一个主管人员既可以是直线人员，拥有直线职权，又有向上级提建议的参谋职权，每个普通员工也都拥有参谋职权。
职能职权：为改善和提高管理效率，主管人员将职权作些变动，根据自己的职权委托他人行使，如院长的职权一部分由副院长行使，部门科室主任的一些职权，一部分由副主任或职工行使。
3．2．4医院组织运行。设计出的医院组织结构仅仅是一个框架，处于静态之中，为了使组织结构在实现目标过程中充分发挥作用，必须使它转起来，由静变动。按照组织结构中的职位要求配备相应的人员，因岗选人，正确处理集权与分权，直线职权、参谋职权与职能职权，个人集权与集体管理的关系，并在其运转过程中不断实施指导及控制工作，同时进行组织分析，以使组织结构有序运转
⑼ 医院人力资源管理的内容简介
张英编着的《医院人力资源管理》是景惠管理研究院张英院长2001年至2011年在有关大学举办的医院管理高级研修班、医院EMBA班、医院职业院长高级研修班以及各类培训班上讲授《医院人力资源管理》课程的讲义选集。内容涵盖了医院人力资源管理的机构管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理和成长管理六大模块，既考虑了医院人力资源管理理论的系统性，又针对人力资源管理的实际工作介绍了管理工具以及相应的案例，较好地体现了学术性、系统性、实操性和前瞻性，可以说是对医院人力资源管理学科发展和医院人力资源管理培训的又一次推动。
