‘壹’ 人力资源管理的四大职能是什么
人力资源管理工作的有五个基本职能：
1、获取职能，人力资源管理根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
2、整合职能，通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
3、保持职能，通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
4、评价职能，对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
5、发展职能，通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
(1)人力资源轮换有什么用扩展阅读：
一、人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）：
1、人力资源是指在一定范围内的人，所具有的劳动能力的总和，或者说；是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的总和。
2、人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。
3、确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
4、即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
5、人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
‘贰’ 财务轮岗有什么好处。提点意见。 下午 给分。 意见好的给以加分。（相应适当缺点也说以下。）
一、 管理层轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用
所谓“管理层轮岗”，是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。 跨国企业对轮岗制运用十分普遍。汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目，让他们体验不同市场的独特挑战，培养他们迅速和有效地应对困境的能力。打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40％以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。德国西门子、美国通用电气、美国柯达等跨国企业多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功地推行了管理层岗位轮换。 国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，海尔集团、联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。
二、 集团公司应推行管理层轮岗制度
（一）人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。作为战略型投资公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本运营能力（即资源整合能力）和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目投资、融资、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营管理运作的管理精英型人才。技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、夺取市场先机、实现可持续发展的有力保障。
目前高级人才的不足极大地制约了集团公司竞争力的提升。集团公司投资领域众多、行业间跨度较大，因此既要有精通业务的技术专家，更急需大量能胜任投资企业董监事或经营管理层职位、精明干练的高级管理干部，集团在这方面的后备人才还较短缺。随着集团公司的投资扩张，今后我们对优秀的高级管理干部即管理精英型人才的需求将会越来越大。管理人才储备的不足，将难以支撑集团公司的持续、健康、快速发展。
（二）忠诚企业、德才兼备的高级管理人才需要内部的长期培养。技术型人才可通过集团公司的内部培养获得，也可以通过外部引进、短期合作、兼职聘用等多种方式来吸纳和利用。高级管理人才则不一样。一方面是这类人才具备很高的素质和综合能力，往往得到企业重用且待遇优厚，故跨企业的流动性不大，外部引进比较困难；另一方面，目前国内的职业经理人市场还很不成熟，且难以评估和准确判断外来经理人的真实水平和忠诚度，因此忠诚于本企业、德才兼备的管理精英往往更多地需要从内部的长期观察和培养中获得。
（三）管理层轮岗制度有利于集团公司高级管理人才的培养。企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干。而要培养这种干部，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。
因此，建议在集团公司系统内实行管理层的岗位轮换，着眼长远，将中层管理人员培养成为既具备集团全局观念和总部战略思维、又具有市场竞争意识和基层管理经验的复合型管理人才，有效解决管理人才队伍发展壮大的问题。
三、 实施管理层轮岗的六大作用
在集团公司系统内推行管理层轮岗，一方面有利于集团培养、考察和选拔企业高级管理人员，也有利于集团内部增进理解、促进协作，发现弊端、防止腐败；另一方面可以为员工个人成长创造更多的锻炼机会，丰富管理经验，开发多种能力，且有助于避免僵化、促进创新，消除官僚、活跃思想。展开来说，管理层轮岗主要有六大作用：
（一）换位思维，增进理解。管理层轮岗有助于打破部门横向间和集团纵向间的隔阂和界限，使管理人员体验不同部门或企业的工作，通过换位思考培养全局意识、协作精神，为系统内上下协调和部门间横向配合打好基础。同时，轮岗也有助于各级管理层认识自身工作与其他部门工作的关系，理解本职本岗的意义，从而提高工作积极性。
（二）考察选拔管理团队。人力资源部门通过对管理人员在各部门或企业岗位轮换的跟踪评估，可以系统地考察各人在不同岗位上的业绩和表现，科学地分析其性格和能力特征，并对管理人员做出全面的评价，为高级管理人员的选拔任用和合理调配提出决策参考意见。同时，还可以将轮岗工作与员工个人的职业生涯成长计划结合起来，为人性化的管理增添实质性的内容。
（三）培养复合型管理人才。通过在不同部门或企业的多岗锻炼，可以丰富管理人员的工作经验，提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力，有利于企业培养复合型的高级管理人才。集团总部的管理人员在基层岗位轮换的经历，有助于他们保持体察下情的谦虚态度和市场竞争的危机意识，下属企业的管理人员在总部岗位轮换的经历，有利于他们能够站在更高的角度、更广的视野思考问题，培养全局意识和战略眼光。因此，有些大公司就硬性规定，管理人员要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。
（四）消除不满，激励人才。在同一岗位时间长了，就易产生厌烦感，适当的轮岗会使人保持一种新鲜感，也会让人感到上级对自己的重视。而且，为了体现自身价值、赢得新同事认可，管理人员面对新环境和新业务时一般会努力工作，施展才能，在新部门或企业的岗位上做出业绩，因此轮岗激励了管理人员的上进心和成功欲。由于组织中能提供的晋升岗位十分有限，难以满足员工晋升要求，岗位轮换制可以在一定程度上延长直线升迁时间，缓解晋升岗位不足的压力。
（五）避免僵化，利于创新。长期固定从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，经过时间的消磨后都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时还会出现推诿扯皮的现象，这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期的岗位轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
（六）适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。管理层轮岗能定期审查企业的经营管理，消除小团体，避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。
四、 集团公司管理层轮岗的实施要点
在实施轮岗制过程中必须结合公司实际，务求实效，遵循人力资源管理的基本规律，并根据人尽其才、合理流动、合理时间的原则以及个人服从组织前提下尊重自愿的原则，统筹制定岗位轮换计划。建议集团公司在推行轮岗制时考虑以下制度要素：
（一）轮岗的对象。为了保证集团内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定的对象和范围内，建议轮岗对象的重点应为集团总部中层、子公司领导一级的管理干部，集团非领导职务的业务骨干也可择优参与轮岗。
（二）轮岗的范围。集团总部中层、子公司领导一级的人员，在不同部门或子公司的管理职务之间轮岗；集团总部业务骨干一级的人员，可以在不同部门之间轮岗，也可以根据需要在子公司的相关科室之间轮岗。
（三）轮岗的周期。国内大公司岗位轮换的周期一般为3年，这也适用于我集团公司，且实施上可与3年周期的竞聘上岗相配合。一般来说，在同一岗位上任职5－6年以上，又未得到晋升机会，原则上应考虑轮岗，根据实际需要也可以适当延长或缩短轮岗年限。管理人员晋升上一级领导职务的，一般应具有在下一级两个以上职位任职的经历。
（四）轮岗的流向和时机。轮岗并不是单纯为岗位轮换而轮换，人力资源部既要发挥轮岗对人才的锻炼和培养作用，也要考虑各部门（企业）工作的实际需要，保持组织效能的稳步提升，因此应根据轮岗人员的能力素质和个性特点，在工作性质相关的岗位间进行统筹安排。在轮岗时机的选择上，既要把握竞聘上岗的周期性，也须结合企业实际情况合理安排人员的调动。当企业面临重大发展机遇时，应以完成任务或项目、稳定管理团队为原则延后轮岗时间。
（五）轮岗人员的关系和待遇。管理人员在轮岗期间，党组织关系可转到接收单位，其它关系维持不变。待遇方面执行集团公司统一的岗位薪酬体系(包括工资、福利等)，在下属企业任职的管理人员可享受由该企业提供、集团统一标准的货币化补贴。
（六）轮岗人员的考核评价和工作交接。人力资源部门根据岗位责任制对轮岗人员进行考核奖惩，并对其在岗期间表现进行综合评价。轮岗前须办理交接手续，接受财务、审计、纪检等部门的监督，必要时进行离岗审计，理清管理责任，避免腐败发生。
‘叁’ 为什么关键岗位要进行人员轮换
关键岗位轮换交流主要进一步加强重点专业和关键岗位人员管理，防范重点专业和关键岗位人员的廉政风险，确保干部职工队伍“干事、干净”。
‘肆’ 企业hr到底有什么用，为什么地位那么高
什么是HR ? “人力资源”这个名词最早是外企带进中国来的。现在，中国的企业学习国际先进的管理方法，原来的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子。然而，仅仅换名字是不够的，我们还应该走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在做些什么。 人力资源竟然这么复杂
---- 据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍，摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫·乌尔里克的理论。
有关人力资源的对话
---- 问：摩托罗拉人力资源部的目标是什么？
---- 答：提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得卓越的结果。
---- 问：您认为，人力资源工作的最高境界是什么？
---- 答：平衡商业利益和人的利益，不要让两个利益对立起来，而让这两个利益紧密相连，使大企业里的员工都有主人翁精神。 ---- 问：留住人才的秘诀是什么？ -
--- 答：一方面是物质回报、上升的机会。另一方面是尊重、发展空间、关系和谐、职业机会、是否公平。我们在与员工签约的时候，强调：“你不要只看这张合约上写下的有形的承诺，同时，我们还对你有无形的承诺，这就是尊重、公平对待。”
---- 问：您选择人力资源员工时看哪些品质？
---- 答：首先，要能代表摩托罗拉的企业文化，就是说要有高尚的操守，要尊重人。这是原则。
--- 其次，要有客户服务精神。其它部门、员工都是人力资源部的内部客户，我们要提供解决方案，不能局限于就事论事的层次。第三，要有团队精神。（我忍不住问，您谈了这么多，为什么还没有提到诸如知识背景、性格、沟通能力这些素质呢？李重彪笑了，说：）这些并不重要，做人力资源的员工也不一定需要多高的学历。前面我谈过人力资源部的职能，有些职能与人打交道多一些，对沟通能力要求高一些；有些职能可能内向的人更胜任，比如薪酬调查、分析。但这些都可以学。目前在摩托罗拉从事人力资源工作的员工的学历包括工程、文学、社会、科学、工商管理、会计、心理学、医学、外贸、法律等等。在人力资源部门内部，有定期轮换制度，每18个月员工可以换一个部门，比如功能部门的和业务部门的轮换，做薪酬的可以调去做组织发展等。做好人力资源工作，人品比技巧更重要。只有自己公正、尊重别人，才能取得别人的信任。
HR作为一种能体现商业组织竞争优势的资源，它是由一定量的合格而且敬业的人组成的团队。这个团队要确保其成员：‘能干事儿’：具备企业所需之核心胜任力与岗位相关胜任力。‘愿干事儿’：热爱该组织，该岗位及工作环境，并愿在工作中不遗余力。‘干正事儿’：所作工作符合组织价值理念，支持组织远景与战略。‘干了事儿’：在实际工作中工作卓有成效。除此之外，这个团队还需确保人数的‘一定量’。这意味着：人不够时，呈现人力资源匮乏，需立即补充；人过剩时，多余部分不属于人力资源，而属于额外负担。HR作为现代企业的一种管理实践，它主要指管理者围绕下述3个P所采取的政策与做法：岗位(Position)，人员(People)，绩效(Preformance)。首先我们要界定岗位使命，职责，及入职要求等；再以次确保将合适的人放在合适的岗位上；归根结底要确保该岗位上的人工作卓有成效，实现岗位使命与关键绩效。HR作为一门学问，它是技术，艺术和‘心术’的完美结合。作为现代企业的一个职能部门，它往往体现四重使命：业务伙伴（Business Partner）。变革领袖(Change Agent)，员工向导(Employee Champion)，行政专家(Administrative Expert)。
‘伍’ 人力资源管理的重要性
人力资源管理的主要内容是对推动社会进步、企事业单位发展的所有的具有体力或者是脑力等劳动者的综合管理，帮助其实现自身效率的提升。在企事业单位中，人力资源管理主要通过对员工的有效管理和对人才的培养支持该行业完成相应的任务，实现各阶段的发展目标。一般来讲，企事业单位中的人力资源管理是通过对人才的招聘、培训、选拔、考核、应用、报酬等过程实现的，也就是所谓的经济师人力资源管理。其在本行业发展中的作用及优势十分突出，主要表现在以下几方面。
1.1合理配置企事业单位人力资源，保证可持续发展。我国经济的快速发展和科技的不断进步，使得企事业单位之间的竞争日益激烈，这种竞争不仅是财力、物力的竞争，还是行业内部人才的竞争。想要在激烈竞争的环境下取得绝对优势，企事业单位必须重视人才的引进与培养，进一步健全人力资管理体制。这就离不开经济师人力资源管理的存在，其能够帮助企事业单位合理配置人力资源，保证行业未来的可持续发展。
1.2提升员工工作热情，提高企事业单位经营效益。一个企事业单位若只有相关的制度以及设备却没有员工，那么必将走向失败。而有了足够的员工，但缺少奋斗的干劲和强大的凝聚力，行业同样难以长久。经济师人力资源管理作为企事业单位中关键的部分，能够有效加强人员的培养，合理配置员工，并凭借健全的考核、激励机制，激发员工的上进心和凝聚力，促进本行业的长远发展。hb.yd119.cn
1.3减少企事业单位的经济成本，强化企事业单位的发展优势。经济师人力资源管理优势在于能够对资金进行科学把控，减少企事业单位的经济成本，进一步提升本行业的经济效益。另外，充分发挥经济师人力资源管理优势还可以保证企事业单位的可持续发展，使其在激烈的市场竞争中占据优势。
‘陆’ 人力资源的作用是什么
人力资源作用：
1.通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施
2.导致技术和其他工作流程的变革
3.提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益
4.改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等
5.辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等
6.按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策
7.适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。
‘柒’ 工作轮换对员工工作积极性有何影响
我个人认不为这个影响应该可能有几个两方面：
首先，对于本来就有新工作体验的员工来说，工作轮换是一件好事，这对他来说是轻车憝路，会提高工作效率，增加产出。
另一方面，对于新手面言，更换工作就是从头学起，有可能会失去原先的工作兴趣和积极性，失去前进的动力，那就是负面的影响了；但是对于有上进心的有志者来说也是件好事，这会激起该类员工对新工作方面的求知欲，探索新知识面，就是为未来储备了梯队型人力资源。
总之，工作轮换应该因人面异，不应盲目轮换员工工作，宜先了解员工情况后再行轮换程序。
‘捌’ 简述人力资源管理的重要性有哪些
自从企业诞生的那一刻起，人力资源管理就存在了。随着企业的逐步发展和壮大，人力资源管理的内涵也变得越来越丰富，其重要性也愈发明显，那么在实现企业战略的过程中，人力资源管理到底应该扮演什么样的角色呢？也就是说，人力资源管理对企业战略的支撑究竟体现在哪些方面？本文将以笔者2005年时的咨询客户——华北地区某大型制造企业t为实例，对这一问题给出回答。
（一）何为企业战略
若要论述人力资源管理对企业战略的支撑，首先必须界定“企业战略”是什么，“企业战略”包括哪些内容。
一般来说，企业战略指企业的战略定位，即回答“成为什么”的问题。从广义角度来看，企业战略还包括路径选择和资源筹配。路径选择指“走什么路”，资源筹配指的是“需要什么”。企业战略就是要解决战略定位（成为什么）、路径选择（走什么路）和资源筹配（需要什么）这三大问题。只有这三者皆备，才是一个完整的企业战略。
首先来看三国的例子。在隆中对策中，诸葛亮指点江山：“……若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；……先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也……”如果说此前刘备宣称的“匡复汉室”只是蜀汉集团的战略定位，那么诸葛亮这番言语正是解决了企业战略之路径选择问题，并在一定程度上回答了资源筹配的问题。
与得到诸葛亮襄助之前的刘备类似，目前国内企业常有战略缺失的问题，仅明确了企业的战略定位，而未考虑另外两个环节，特别是资源配置。以t企业为例，其战略定位是“三年翻一番，建设一个国际化的t企业”，选择的路径是：
“一体两翼”的产品组合——以a产品为主体，b产品和c产品为两翼；
“集中差异化”的竞争战略——以严格的成本控制和领先的技术研发获取竞争优势。
但遗憾的是，t企业也没有对应如何配置人、财、物等资源进行深入的研究。
（二）人力资源战略对企业战略的支撑
近来人们常讲的“人力资源战略”实际上正是解决企业战略第三环节“资源配置”中“人”这一资源的配置问题。人力资源战略是企业战略在人力资源方面的投射，即根据企业战略制订相关的人力资源政策，进行人力资源的能力配备，同时也包括对未来各类人员需求的规划。对于t企业来说，人力资源战略即是回答：若要通过“一体两翼”和“集中差异化”的路径在三年内实现100%的增长，企业的人力资源政策应如何制定，人力资源应如何配备？
在为t企业提供人力资源战略与规划咨询服务的过程中，笔者和项目团队按图2所示的模型进行研究，为t企业设计了“满意、控制、优化、流动”的人力资源战略：
满意：通过系统的人力资源管理提高员工满意度。具体目标是：
-薪酬满意度高于75%。
控制：现有人员总数在2005-2007年内保持相对稳定。
优化：优化全员职能结构与学历结构，优化管理人员的年龄结构和知识结构。在职能结构优化方面的具体目标是：
-根据竞争战略（技术领先）需要，增大技术人员比例，到2008年初时达15%；
-根据新产品业务拓展及向专家销售模式转变的需要，增大销售人员比例，到2008年初时达10%；
-根据产品结构调整、技术改造和采取工业工程方法进行生产流程再造三方面的需要，减小生产人员比例，到2008年初时达60%；
-其他人员比例酌情调整。
流动：通过主动淘汰和合理流动实现人员正常的新陈代谢。具体目标是：
-辞职率低于2%；
-淘汰率为4%～5%。
‘玖’ 人力资源的作用是什么
人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。是指总人口在经济上可供利用的最高人口数量，或指具有劳动能力的人口。包括就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人口和军事人口。前两部分人口合计为经济活动人口，亦即现实的社会劳动力；后3部分人口是潜在人力资源，虽具备劳动能力，但尚未成为社会劳动力。劳动力来自人力资源，而人力资源来自人口的部分阶层。
人力资源的特点：具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性、连续性、再生性、社会性和消耗性。
人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。
Human Resource ，简称HR。
有学者说：企业的所有员工统称为人力资源。
有智者说：18岁以上的人都是人力资源。
企业人力资源管理培训教材中定义：是指一定时间、地点范围内，人口总体所具有的劳动能力的总和。
还有人认为：人力资源首先是把人的一种思维、动作能力视为一种活动力，即把人的活动力看作成“活”的物质;而资源是则把人的能力视为,具有对自然的、社会的需求而能产生有价值的、潜在的，可供再生的、开发的、利用的一种属性。
因此，人力资源的含义为：把具有正常思维劳动能力的人统称为人力资源。人力资源具有广义性和狭义性，广义性是指区域内人口的总数量和质量（质量：思维力好但丧失劳动能力，具有劳动能力但思维甚差）狭义性则是指一个人现有的知识、阅历、技能、思维、应变的表现力和潜在力。人力资源是“活”的资源，具有能动性、周期性、耐磨性、无限性和战略性。