Ⅰ 当企业人力资源出现过剩,应采取什么措施
解决企业人力资源出现过剩，应采取措施：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并和关闭某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休回内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施。如提前退休者仍然按照正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。
4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的'有效方式。
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的。都是减少员工工作时间，降低工资水平。
Ⅱ 如何合法规避员工社保
合法规避员工社保的方法如下：
企业可以把人事事务性工作外包给专业的人力资源公司操作。如：社保外包、公积金外包，招聘外包等。
可以通过专业的人力资源公司操作，节省企业的用人成本，主要表现在几个方面的好处：
1、企业不用设立专门的人事专员或者社保专员，减少一个员工的工资、社保福利、以及其他支出，最少一个月省三四千元员工成本。
2、企业可以不需要在多个分公司开设社保账户为员工购买社保、公积金等。
3、企业能够更专注于核心业务的发展，减少事务性工作。
4、可以让为了省钱省社保费的企业，选择委托代理公司购买其他城市更便宜的社保。也满足暂不想购买社保的员工需求，减少社保费的支出。
企业可以采用劳务派遣的形式用人，企业与员工只是用工关系，没有实际的劳动合同关系。体现出企业可以规定用工风险，又可以降低用人成本。
采用劳务派遣方式的用人，有几个好处：
1、可以规避用工风险，减少劳务纠纷，（出现劳务纠纷得先找劳务派遣公司）
2、灵活用工，可以随时通过劳务派遣公司招聘所需要的员工，
3、有利于企业筛选合适的人才，
4、可以规避《劳动合同法》规定的：连续订立二次劳动合同，再续签劳动合同的需要签订无固定期限劳动合同。
5、可以让劳务派遣企业，为员工购买其他城市更省钱的社保，节省用工企业的实际社保费支出。
《中华人民共和国劳动合同法》第五十八条 【劳务派遣单位、用工单位及劳动者的权利义务】劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。
劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。
Ⅲ 人力资源管理风险及防范方法
面对企业人力资源管理的风险，人们可以采取多种方式加以防范。其中，主要方式有回避、转移、预防和抑制等，企业可视当时的情况和条件加以选择。
回避风险方式
这是企业人力资源管理风险防范技术中最简单，也是比较消极的一种方式。风险回避有许多限制条件：第一，有些企业人力资源管理风险是不能回避的，只要存在人力资源管理，就必然存在风险；第二，回避风险可能带来经济损失，因为回避风险的同时，有可能错过机会；第三，回避了这种风险，却可能产生那种风险。尽管如此，在某些情况下，特别是企业承受风险能力较差时，采取回避风险的方式还是十分必要的。
1．放弃风险项目和活动。由外部原因引起的风险，通常情况下企业是不能控制的，这时可以采取放弃的办法回避风险。如到经济不发达地区投资，由于经济环境差，技术人才缺乏，有可能产生招聘人才失败的风险和员工流失的风险，企业没有能力承担时就可放弃该项目的投资。一些社会人文环境差的地区，容易发生员工道德风险，可采用放弃到该地区投资或从事业务活动的办法回避风险。为了防止培训后员工流失发生培训风险，特别是培训费用很大时，应当放弃培训计划。
2．免除风险单位或个体。处于政治法律不健全、经济波动很大、社会人文环境较差的一些国家或地区的企业，屡屡发生员工流失、道德事件或员工伤亡等各种人力资源管理危机，给企业造成巨大损失。在这种情况下，企业可以采用出售或出租的办法免除风险；在经济和技术不发达的地区和国家，企业招不到所需要的员工，或者员工流失危机频频发生，也可以采用出售或出租的办法免除风险；对经常发生道德风险事件和管理失败事件的员工，可以采用开除和辞退等办法免除风险；等等。
转移风险方式
企业人力资源管理风险转移，是指通过合同或协议把风险造成的损失，部分地转移到企业及当事人以外的第三方。企业人力资源管理风险和其他风险相比，能够进行风险转移的情况比较少，主要可以采取以下方式：
1．保险方式。为了防止员工因健康原因和人身意外伤害事故给企业造成损失，可以向保险公司投健康保险和人身意外伤害保险。对那些具有很大危险性的工作，如驾驶、爆破和野外作业等，投保尤为重要。职业责任保险也是通过保险转移风险的一种方式，它是以各种专业技术人员在从事职业技术工作时，因疏忽或过失造成合同对方或他人的人身伤害或财产损失导致的经济赔偿责任为承保风险的责任保险，这是由企事业单位投保的团体业务。通过投保把企业的专业技术人员在工作时因疏忽和过失造成的损失转移到保险公司。
2．担保方式。担保是指保证人对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任的一种承诺。如果职业介绍所、猎头公司、推荐人向企业承诺，当他们所推荐的员工在应聘、工作和离职过程中有弄虚作假行为和违约行为时，由他们间接承担一部分责任。当然为取得这种承诺，用人企业需要向这些机构交纳一定的费用，并以合同形式规定中介机构的责任。有了这种担保后，用人企业就可以把由于员工行为不确定性带来的风险损失，转移到职业介绍机构、猎头公司和推荐人身上。
3．企业业务外包方式。企业人力资源管理外包，是指企业将相关的人力资源管理活动部分地或全部地外包供应商的过程。如企业可以用合同的形式把企业的招聘、考核、测评和培训等业务活动外包给专业服务机构，一方面，可以减少企业自己能力不足造成的管理风险和消除内部管理带来的徇私舞弊等道德风险的发生；另一方面，可以通过合同约定，对供应商的服务提出要求，当他们的服务达不到要求时，根据合同的约定要他们给付赔偿金，从而达到风险转移的目的。
4．开脱责任的合同方式。即通过签订劳动合同、增加附加条款而开脱责任。在附加条款中要求应聘人员保证其提供的信息真实可靠，并规定由于应聘者提供虚假信息造成的一切后果和损失由其自己负责。许多工种对应聘者的身体、精神等条件要求很高，如果应聘者提供虚假信息蒙混过关，则为日后发生相应的风险事故留下隐患。这种隐患带来的损失可以通过签订开脱责任的合同达到风险转移的目的。
预防风险方式
通过对企业人力资源管理风险产生和作用的机理进行分析，包括人与环境之间的关系和委托代理理论的分析，以及企业人力资源管理风险产生的原因分析，从而获得企业人力资源管理风险的有关理论，用它们可以指导风险的防范工作。
1．完善企业人力资源管理信息系统。信息是人力资源管理的重要依据，信息不对称不完全是产生道德风险和契约风险的根本原因。为了防止这类风险的发生，必须完善企业信息系统，加强信息管理。为此，企业要重视人力资源管理信息系统的建设，全面收集企业内外部信息，加强信息的过程管理，加强对信息管理工作的监督和考评。
2．加强制度管理。现代企业的运作应该有一套完善的制度来保证，比如，劳动工资制度如果不合理，特别是如果执行不公，则会导致人员流失危机的发生；如果财务管理制度有漏洞，执行不力，则为贪污、挪用公款、公款消费等道德风险的滋生搭建了温床。加强制度管理的关键在于，建立权力之间的制衡机制，健全各项规章制度，加强监督管理，保证制度得到全面地履行。
3．加强激励。实证研究表明，道德风险和员工流失风险事件发生的概率与激励是否得当到位密切相关，如果激励得当到位则能够减少风险事件的发生。为此，企业应强化激励机制，力争做到激励公平，做到多元化激励、差异化激励、人性化激励和长期化激励。
4．缓解员工压力。适度的压力能够为工作带来动力，压力过大则会影响员工身体健康，带来员工健康方面的风险；同时，由于压力过大，员工为了减轻压力，有可能出现道德方面的风险，或者为了逃避压力，到其他企业工作，产生员工流失风险。通过减轻员工过大的生活和工作方面的压力，可以减少风险事件发生的概率。
抑制风险方式
一部分企业人力资源管理风险可以采用回避的方法，避免风险事件的发生。而对于大部分风险事件，可以采取措施减少风险发生概率，但不可能完全消除风险。所以，在风险事件发生前就要预料风险事件发生后将出现的种种情况，事先采取措施，防止损失的扩大和蔓延；或者在风险事件发生后，根据情况及时采取措施减少损失。
事前采用的防范措施是基于对企业人方资源管理风险发生后出现的种种情况的预测和分析，主要包括以下措施：(1)保证企业正常运转。员工的流失都会直接影响到企业的正常运转，从而给企业造成经济损失。为了防止这种损失的发生，在培训员工时，要求他们会两种以上的工序操作，专中带普；在管理人员中普遍设置副职和助理职务，一旦正职缺位，副职可以随时行使正职职权；还可以建立干部储备制度，以满足各种缺员的需要；在签订劳动合同时，要求员工辞职需提前三个月通知企业。这些措施都可以保证员工流失后企业能正常运转。(2)防止商业秘密泄露。每个企业都有自己的商业秘密，这些商业秘密是企业保持其竞争力的重要资源。员工流失后，有可能有意无意地泄露这些商业秘密，给企业造成损失，削弱其竞争力。因此，在工作中要特别注意商业秘密的保护，只让必要的人知道，或者把这些秘密分散，只让他们知道一部分。(3)防止培训费用损失。员工的流失会造成培训费用的损失，为此在培训时应签订培训合同，给被培训者设定最低服务年限，或者培训费用由企业和被培训者分担。(4)防止客户资源流失。客户是企业十分重要的资源，他们的流失会使企业陷入困境。为了避免或减少这种损失，对客户的管理和联系要以公司的名义进行，而且不能让同一个人与之保持联系。(5)防止技术流失。企业人员的流失，特别是技术人员的流失，会造成技术的流失，从而给企业造成损失。为此，企业应采取以下措施：建立企业技术档案，由专人负责掌管；研发阶段的技术，要有阶段性的总结汇报，防止成果未出来时研发人员流失；企业的核心技术只能由少数人掌握，并要对他们进行重点管理。(6)防止企业声誉损失。员工流失后，有可能产生诋毁原企业的言行，给企业造成声誉上的损失。所以，企业的各项管理工作要注意公平、公正，要注意提升员工的士气和情绪。(7)稳住企业人心。当企业流失的人员较多，而且流失的人员影响力又较大时，会造成企业人心涣散，使员工感到企业没有前途。为此，在平时管理中要注意各种非正式组织的存在，对非正式组织中的领导人物要给予高度重视。
事后防范措施是企业人力资源风险发生后采取的一些措施，目的是使损失尽可能地减少。主要包括以下措施：(1)保证企业正常运转的事后措施。员工流失后造成企业不能正常运转时，通常的做法是：延长现有员工的工作时间(当然要增加相应的报酬)；从企业外借调相应的人员；招聘l临时工；紧急招聘。(2)防止商业秘密泄露的事后措施。最主要的是以合同的形式要求他们不得泄露商业秘密。(3)防止培训费用损失的事后措施。当辞职者没有完成规定的服务年限时，可以按合同的规定要求其交纳相应违约金。(4)防止客户资源流失的事后措施。销售员工辞职时，向他们提出要求，不要到同类企业从事销售工作，更不能带走客户。对辞职人员负责联络的客户要进行重点管理，掌握他们的动态，防止客户流失。(5)防止技术流失的事后措施。技术人员特别是关键技术人员辞职时，要及时收回企业的有关技术资料，并签订有关协议，流出员工不能出卖属于本企业的技术。(6)防止企业声誉损失的事后措施。要特别留意有关媒体，如果有对企业进行恶意炒作的行为，要及时辟谣。(7)稳住企业内部人心的事后措施。这时企业要做好思想工作，并采用相应措施，稳住人心。
Ⅳ 现代企业应如何增加员工对企业的忠诚度,以规避人事风险
转载以下资料供参考
怎样提升员工忠诚度
一些企业和老板往往采取非常简单粗暴的手段或高压政策，胁迫员工忠诚，如一有发现谁不忠诚立即炒鱿鱼，又如给予重罚或处分，更有甚者则进行人身威胁等等。殊不知如此手段，只能表面上让员工表现得好象非常忠诚，但根本不可能让员工从内心对企业、对老板真正地忠诚，甚至还可能适得其反，使员工当面一套，背后一套，忠诚度反而更差。
一、招聘期以忠诚度为导向的招聘
招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向。
1.排除跳槽倾向大的求职者
企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
2.注重价值观倾向
员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
3.如实沟通，保持诚信
在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。
二、员工稳定期忠诚度的培养
员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任。
员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。
但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感让员工感觉到自己是企业不可或缺(尽管事实上可能并非如此)的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：1.信息共享
没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
2.员工参与
员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
3.团队合作
员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
三、离职潜伏期忠诚度的挽救
随着企业的发展和员工素质(如工作能力、需求层次)的提高，以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等)到递交辞职报告的那段时期。
离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。
要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。
然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(PeterCappelli)认为，任何企业的员工都可以分为三类：1.企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2.企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3.企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。
最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。
四、辞职期忠诚度管理的完善
如果挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。
离职面谈，就是指安排一个中立人(一般请专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
五、辞职后忠诚度的延伸
员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
总结，要充分利用提高员工忠诚度12法：
方法1：培养企业对员工的忠诚
忠诚是企业与员工之间的一种双向行为，需要双方共同承担责任和义务。企业要求员工忠诚的前提是企业首先应对员工忠诚。
企业可通过以下途径对员工忠诚：①树立“以人为本”的思想，设置人性化的员工行为准则，建立与员工互信的沟通机制；②因人设岗与因岗设人相结合，实现人岗匹配；③建立科学合理的绩效评价机制，给予合理薪酬；④建立共同愿景，并融入企业理念；⑤营造良好的文化环境、人际环境和组织环境；⑥帮助员工进行职业生涯的规划，提升员工的可持续发展能力；⑦建设高诚信度的领导团队；⑧正确识别员工的伪忠诚(不可否认，确实有一部分员工只是将企业当成了“养老院”。将主业变成了副业，将副业当成了主业，从而实现“进可攻，退可守”的目的)。
方法2：不到万不得已，决不裁员
裁员不仅会损害企业在人才市场上的信誉，更会降低员工对企业的忠诚度。无论是被裁员工还是留职员工，都会形成巨大的心理压力。被裁员工会对企业有不满情绪，留职员工会形成焦虑情绪，对于未来不能确定。如果裁员实属万不得已，裁员前和裁员后都要和员工保持充分的沟通。无论是主动裁员，还是被动裁员，都要善待被裁员工。例如，惠普的被裁员工在接到通知后，仍有3个星期的时间可以在公司内部寻找工作或是选择离开公司。离职员工将根据其供职时间长短得到4～12个月的工资补偿。此外，惠普还为被裁员工提供3个月的失业救济支持。
方法3：实施基于顾客满意度的员工奖励制度
奖励制度的设置，应该基于消费者满意度，而不是下级的自评分或者上级的考核，更不是同事之间象征性的评分。
实施基于顾客满意度的员工奖励制度的具体做法有：①调查当前消费者，和在此之前的顾客的消费满意度，从而提高顾客满意度计量的准确性；②通过顾客投诉、顾客期望、顾客重复购买行为等方式，间接计量顾客满意度；③提供产品或服务要与企业的价值目标相结合，避免过分讨好顾客，忽视企业效益；④委托中立机构协助调查，保证顾客满意度调查客观公正；⑤高管要高度重视，形成关注顾客满意度的企业文化和制度体系；⑥加强对员工的培训，提高服务意识和质量。
方法4：实施全面薪酬
全面薪酬不仅要超越传统的工资+奖金+福利的狭窄薪酬观念，还包括对员工的关怀将从企业内部延伸到企业外部。全面薪酬概念不仅包括物质的，也包括精神的。如：高于行业平均水平的工资；人性化的工作环境；鼓舞人心的领导方式；不仅关心员工个人，也关心员工家属……例如，新华联(000620，股吧)集团在奖励获得各种荣誉的员工的同时，还将员工的家属邀请过来，让员工家属一同分享获奖员工的荣誉和快乐。每年春节前，公司都会向获奖家属寄送大红喜报，把员工在集团获奖的喜讯告知家属，并随信寄出一份温馨的礼品。
方法5：管理好知识员工
知识员工的忠诚管理措施主要有：①转变观念，忠诚不等于不离开企业。企业不仅要管人，更要管心；②转变传统的用人理念，信任是基础，监督是前提，制度是保障；③加强用法律与协议的手段来约束知识员工；④由于金钱因素对知识员工并不是最重要的，因此要重视知识员工在工作中成就感的获得，尊重他们的价值导向，满足他们自我实现的需要；⑤实施宽带薪酬，使薪酬主要与能力而不是资历挂钩；⑥根据知识员工的特点，系统引入人力资源开发技术体系，提升企业的吸引力与凝聚力，从根本上提升员工忠诚度。
方法6：对员工进行分类管理
对不同类型的员工，要采取不同的忠诚管理策略。对于80后员工来说，他们更重视就业质量，而非就业本身。有41%的80后表示，目前最迫切希望得到专业知识培训，另有28%和25%的受访者分别认为管理知识和外语最需进行培训。对于年龄超过40周岁的员工而言，80%以上更希望保留稳定的工作和薪酬。将薪酬列为留在企业的原因之一的女性员工比例要较男性员工小很多，她们更看重工作安全性以及与同事的关系。管理层员工比非管理层员工对企业的忠诚度要高，外企员工比国内企业员工对企业的忠诚度要高。管理层员工比非管理层员工更满意薪酬，且年长的员工比年轻的员工对薪酬更为满意。对于边缘员工来说，他们的物质需求要比核心员工低很多，但他们受尊敬的需求不会比核心员工低，甚至由于心底里的自卑使他们在这方面的需求更强烈。
方法7：对员工进行分阶段管理
对员工忠诚的管理，是一个始于员工被雇用之前，并持续到员工退休或辞职之后的全过程。一般，这一过程依时间先后可分为招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后等五个阶段。
在招聘期：①要设法排除跳槽倾向大的求职者，注重求职者的价值观与企业价值观的匹配程度；②如实与求职者沟通，在招聘阶段就对求职者保持诚信；③通过现场参观、实际工作述评(RealisticJobPreview)等技术使求职者对将要从事的工作形成一个比较准确、现实的认识；④善用员工举荐制度，因为被举荐的员工可以背叛企业，但是很难背叛他的社会关系网。
在员工稳定期，要提高员工的满意度和归属感，主要途径有：信息共享、增强员工参与决策、培养员工所在团队的合作。
在离职潜伏期(即员工表现离职倾向到递交离职信的那段时期)，要尽量挽留员工特别是关键员工，防止人才流失。综合考虑员工的离职原因的合理性(离职信中的原因往往并非真正原因)、员工类别以及企业实力等因素，制定挽留员工的具体措施(研究发现，员工离职的成本占到企业税收前收入的17%.因此，最好不离职)。
在离职期(即从员工递交离职信到正式离开企业的那段时期)，企业应该安排人员与即将离职的员工进行面对面的沟通，以对企业的相关措施进行验证、完善。一般来说，即将离职的员工会比较客观公正地指出企业的缺点。
在员工离职后，企业还应设法与离职员工保持联系。因为这些员工并不一定对企业怀有恶意，他们形成的人际网络对于企业的发展仍然具有很大的作用。
方法8：努力使员工人岗匹配
美国心理学家约翰？霍兰德(JohnHolland)提出的个性-工作适应性理论指出，员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所选择的工作和岗位相一致时，他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功，使工作满意度提高。因此，企业在安排员工的工作、岗位时，应考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点，努力实现人员与工作、岗位的有机匹配，使员工从工作中获得内在满足。
方法9：挖掘员工深层志趣
与员工流动密切相关的八大深层志趣分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。在不同时期表现为不同方式的深层志趣在员工心理底层驱使着职业的转换，当企业提供的工作与员工的深层志趣不一致时，员工就可能对工作不满意或不能全身心投入。长期积累不愉快会导致满意度的下降和离职的发生。
深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种职业可以让人们得到并保持长久的激情和满足，这种激情和满足能转化为对工作的全身心投入。企业可以采用日常工作行为判定(主管在日常工作中关注员工对不同工作的喜好表现；让员工回忆工作中真正感兴趣的因素)和行为事件访谈法(让员工讲述真正有成就感的工作，通过专家追问的方式挖掘深层志趣)相结合的方式挖掘员工的深层志趣。基于深层志趣建立员工忠诚的要点有：根据深层志趣规划职业生涯；根据深层志趣进行工作再设计。
方法10：实施全面价值观管理
通过全面价值观管理来引导员工的价值观，使其对企业认同，产生心理承诺。全面价值观管理是指，把企业内引导员工价值观的各种活动构成一个有效体系，以充分发挥员工的效率来实现企业目标。具体包括以下七个要点：①确立企业价值观；②招聘和培训要基于价值观；③绩效与薪酬体系要体现价值观；④通过企业文化进行引导；⑤管理者要以身作则；⑥利用外部环境使价值观品牌化；⑦对价值观管理的持续评估和改进。
方法11：工作丰富化
工作丰富化的程度与员工的忠诚度强烈正相关，工作丰富化是提升员工忠诚度的有效的管理工具。实施工作丰富化的过程中，应遵循以下六个原则：①合理增加工作的责任和难度，赋予员工更多的责任；②赋予员工自主权；③将有关工作业绩及时反馈给员工；④对员工进行必要的培训；⑤把握好工作丰富的尺度，不要给员工过多的任务致使其负荷过重。
方法12：增强员工可雇佣性
企业做出提高员工可雇佣性的承诺，有利于提高企业战略调整的灵活性、吸引和留住人才、增强市场竞争力和树立社会责任形象。具体做法有：①营造支持可雇佣性的企业理念。绝对的企业忠诚应该逐渐让位于相对的职业忠诚、专业忠诚和可雇佣性忠诚，提倡能主动提供可雇佣能力培养的企业才是好企业；②采取措施提升员工的可雇佣性。帮助员工进行职业生涯规划，实施提升员工可雇佣性的发展项目，例如培训、工作轮换、职业发展双通道等；③搭建交际平台，丰富员工的社会关系网络。
Ⅳ 在人力资源管理实践中，如何有效规避风险，请谈谈你的认识
人力资源工作实质上是利他、然后利己的工作，注重团队、个人对整体局面的认识。
从人力资源管理着的角度为公司节约成本以及规避风险的要点：
1、首先是法律的风险，遵守法规是企业应尽的职责，但也为公司提升了竞争力和节约成本，因为法规有很多的处罚等等，这些看似微不足道，可是对于公司来讲，一旦疏忽风险极大。而且会大大降低企业的竞争力，因为对于员工和招聘市场上看，应聘者会因为企业不遵守法律而缺乏安全感，无法为公司尽力或者不应聘，降低企业的招聘竞争力；其次，新客户范围受限，很多外企对于供应商的选择评估非常繁琐，其中对于企业社会责任以及法规的遵守方面审查颇多，如果因为这个失掉潜在客户，无疑对企业发展非常不利。
2、企业氛围亦可影响公司的业绩，我们经常会遇到同样一件事情在不同企业的处理方法不同，例如员工违纪，企业氛围好的企业即使采取非常简单的处理方法来，只是教育一下效果就会很好，可有的企业却不然，这其中对于企业氛围（也可说是企业文化），对于员工违纪却上纲上线，直接伤害员工感情和心理承受能力，疏远与员工之间距离，降低员工归属感，最终导致员工只是为完成工作而工作，工作质量可想而知，长此以往，企业竞争力无形被降低，是无论出多少规章制度都挽回不了的，损失无法计算，因为太多了。
Ⅵ 人力资源风险及应对措施
1、人力资源规划风险
2、人力资源招聘风险
3、人力资源培训风险
4、人力资源绩效风险
5、人力资源薪酬风险
6、人力资源人事风险
应对措施
（1）人力资源规划
人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作，具有明显的时段性，但企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，其影响是十分重大的，规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险。
人力资源规划要是总量不够，就有可能带来人才短缺风险，影响企业正常用工需求，进而导致企业运作不太正常；人力资源规划要是总量过大，大量招聘新员工，也有可能造成人员规模过大，人浮于事，相当于“人才积压”；人力资源规划要是结构失衡，可能造成有的“原材料”过多，有的“原材料”过少。
（2）人员招聘
人才招聘主要解决企业员工的“进口”问题，相当于人力资源这种特殊“原材料”的采购工作。企业需要的人才不能及时“供应”，相当于“原材料”短缺；企业招聘的人才要是质量不过关，就相当于“原材料”质量问题，进而影响最终的“车间生产”。
（3）员工培训
人力资源培训相当于对“坯子”进行打磨与粗加工，使之更具有实用价值，这也是一个增值的过程。任何一个企业的员工要是原地踏步，这个企业很难说取得很好的经济效益。在得不到升值的同时，人员极有可能面临“贬值风险”与“流失风险”，一旦核心人才被竞争对手挖走，就转化为“竞争风险”。
（4）薪酬与绩效管理
不同于一般的资源，人力资源具有主观能动性，因而薪酬与绩效管理就有用武之地。而且，相比于前面提到的几项工作，这两项工作要是处理不好，其带来的风险更大也更直接，可能导致“流失风险、竞争风险、短缺风险、泄密风险”，甚至也会造成“积压风险”与“贬值风险”。
优秀人才没有得到足够的激励，就可能流失，流失到竞争对手那里，就可能导致泄密，产生竞争风险，还可能造成核心人才短缺；反过来，薪酬绩效工作不能体现公平公正，也有可能让绩效差的员工“积压”在企业，个人与企业一起“贬值”。
（5）人事管理
在新的《劳动合同法》实施后，劳动者的权益得到更好的保护，企业人事管理相关工作受到更加严格的规范。同时，随着劳动者自我保护意识加强，企业人事管理风险明显上升。
(6)企业人员如何规避人力资源扩展阅读
人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、人力资源规划、劳动关系管理。
1、招聘与配置管理类负责策划开展总结招聘的各项适宜并建立人才储备库。
2、培训与开发管理类按绩效考核等相关指标负责策划开展记录和总结培训的各项事宜。
3、绩效管理类负责制定绩效考核标准和实施绩效考核记录总结并不断完善。
4、薪酬福利管理类按照相关制度和法律规定计算和制定薪酬方案包括基薪酬和福利保障并随时监督和调整。
5、人力资源规划管理根据企业的发展规划进行对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析估计对企业内部的编制人员配置教育，培训人力资源管理政策招聘和选择等做出具体实施计划。
6、劳动关系管理包括劳动关系和人事档案管理。保障用工制度规范处理好劳动关系，避免劳动纠纷，处理劳动纠纷并将其影响降到最低。制定实施用工制度和规范，完善劳动关系管理建立人事规章制度。
Ⅶ 人力资源外包的风险有哪些如何避免
一、安全风险
企业应当着重关注人力资源外包业务的安全风险，因为这一风险对企业的影响往往是致命的。由于企业实行人力资源外包业务，外包商理所应当进入企业内部，并且了解企业的生产经营情况，以便对企业员工进行合理的绩效评价。
但是这样一来人力资源外包业务的供应商将获得大量企业的内部机密信息，存在企业内部信息向外部泄露的安全风险，从而使得企业有关员工薪酬待遇的核心资料泄露给企业同行业的竞争对手，致使企业内部的优秀员工被挖走，所以企业应当格外关注人力资源外包业务所可能带来的安全风险。
二、法律风险
人力资源外包业务在我国属于一种新兴的业务，我国对人力资源外包业务的相关法律法规并不十分完善，没有对人力资源外包业务进行系统的规范，因此企业在进行人力资源外包业务的过程中没有一个标准化的流程可以遵循。
所以很多企业在开展人力资源外包业务的过程中往往不能够形成一系列合理的规章制度，在对具体的人力资源外包业务的开展进程中存在的法律风险没有进行重点关注，很可能在不经意之间就触碰到法律的底线，从而使得企业因为法律风险而影响到正常的生产经营。
(7)企业人员如何规避人力资源扩展阅读：
1、加强员工培训
引入外包可能使员工不适应，因此，引入外包前，应对员工开展人力资源外包相关培训，让员工理解外包意义，使其从内心接受外包，如：企业可设置宣传栏或以小资料形式发给员工自行学习，同时聘请专业咨询师为员工开展外包知识培训。
2、选择专业外包商
选择外包商时不能只考虑成本最优而忽略外包商能力，好的做法是选择成本与效益双重最优的外包商。首先，企业应做好外包商背景调查，选择专业化、信誉高的外包商，做好成本与效益比分析。其次，了解外包商文化理念。最后，与外包商进行文化沟通，使文化融合与企业发展一致。
3、熟悉相关法规
我国尚无一项保护人力资源外包业务的法规，主要依据法律有《劳动法》《民法通则》《技术合同法》《反不正当竞争法》等零星条文，企业应及时建立商业秘密管理体系，将本企业核心技术和关键信息加密，纳入法律保护范围。
与外包商签订保密合同，并在协议中明确企业秘密范围及相互间权利与义务，同时对外包商中熟悉商业秘密的人员离职等作出规定，避免离职人员导致信息泄露时外包商推卸责任。为更好完成此项措施，人力资源部应在签订合约时由本公司律师顾问对合约内容进行审核。
Ⅷ 回避人力资源管理风险的坏处有哪些，回避的方法是什么
本文运用管理学相关知识，对管理实践中的问题进行分析，并提出解决方案。一、人力资源管理之问题企业大部分员工所要面对的是烦琐的业务和数据，所以他们所做的工作是机械的，重复的，枯燥的。而另一部分员工所承担的责任是保证工作的顺利运行，他们所承受的压力和工作强度是非常大的。因此，如何调动员工的工作积极性，使其能够发挥自身潜在的价值，是管理工作中的重要课题。对于这一课题的研究不单在企业的管理工作中有举足轻重的作用，在现代企业管理中，也有很深刻的指导意义。二、人力资源管理之根据组织行为学知识进行问题分析员工工作满意度是影响员工工作积极性的决定因素。产生上述问题主要有以下原因：1、工作环境单调压抑，许多员工的潜质以及能力并不适合他所从事的工作。2、激励制度过于单一，激励方式侧重于物质，忽略了精神层面的激励。3、员工对于企业管理的参与不足。4、员工在工作中感觉不到归属感。5、员工与管理层之间有效沟通明显欠缺。三、人力资源管理之对管理工作中的问题提出解决方案员工对工作的满足与否，不是仅仅局限于收入的高低，还有其他更深层次的内容，主要包括以下几个方面：首先是员工对工作环境的满意度，其中包括：薪酬福利、工作时间、工作空间；其次还有对工作群体的满意度，其中包括：合作协同度、信息开放程度、企业了解程度、组织参与度。针对以上问题，提出以下具体解决方案：（一）建立合理的激励制度。由于企业工作中，员工的工作性质各有差异，将他们分为知识型员工、临时工以及从事高度重复性工作的员工。根据几种常见的激励理论，即马斯洛的需求层次理论、双因素理论、麦克利兰需要理论、期望理论、公平理论、归因理论，分别对其制定相应的激励制度。1、对知识型员工（专业员工）的激励制度。马斯洛需求层次理论把人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求和自我实现需求。以此由较低层次到较高层次排序，对于知识型员工来说，较低层次的需求很容易得到满足。我们可以从麦克利兰需要理论中得到启示，即个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权利需要和亲和需要。（1）管理人员应该关注员工的职业生涯，提供良好的职业发展空间以实现员工同企业的共同成长。（2）参与激励。的采纳员工的意见，使员工通过参与管理形成对企业的归属感和认同感，进一步满足其自尊和自我实现的需要。（3）为知识型员工提供挑战性的工作。加大工作的挑战性，可以很好地挖掘出员工的内在价值，提高员工的工作热情。（4）关心员工。通过各种方式表明对他们的工作不仅感兴趣而且十分重视。这样可以增强内部的凝聚力，充分发挥集体的强大作用。2、对临时工的激励制度。弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这也是调动员工工作积极性的三个条件。一是努力与绩效的关系；二是绩效与奖励的关系；三是奖励与满足个人需要的关系。我们需要建立一种体系，即努力－绩效－奖励－满足个人需要的激励体制。（1）为临时工提供成为正式员工的机会，让他看到这份临时工作给他带来的契机。（2）为临时工提供培训的机会。（3）让临时工与正式工分开工作，或实行技能工资方案，以减少一起工作对临时工绩效水平产生不利的影响。3、对于从事高度重复性工作员工的激励制度。而弗雷德里克-赫茨伯格提出来的双因素理论提出影响工作的主要因素有两种：使员工满意的都属于工作本身或工作内容方面的叫做激励因素；使员工感到不满的都属于工作环境或工作关系方面的叫做保健因素。显而易见，对于从事高度重复性工作的员工，在保健因素方面下功夫是一条捷径。（1）通过细致选拔，可以使激励工作中的个体更为容易。（2）提供一种干净而且美观的工作环境。（3）充分的工作休息时间，有机会在工作休息中与同事进行社会交往。（4）拥有通情达理的主管。（二）调整解决冲突的方法，建立良好的沟通渠道。在建立良好的激励制度的前提下，改变解决冲突的态度，在员工之间、管理层与下属之间建立良好的沟通渠道尤为重要。随着组织行为学的发展，对于冲突的观点，也在发生着改变，从传统观点到人际关系观点，到相互作用观点；从抵制冲突到接纳冲突，到鼓励冲突。在以往的工作中，对于冲突的认识往往是消极的，最主要的处理方法是规避冲突，但我们提出了积极应对冲突的方法。这里包括：解决问题、提出一个更高的目标、资源拓宽、回避、缓和、折衷、权威命令以及改变结构和个人因素。1、在部门中，对“吹毛求疵”的持不同意见者，或者那些虽然自己的意见没有被大家接受，但仍然坚持不懈地提出自己观点的人给予奖励。2、通过增加薪酬和福利来激励集体或个人，使之产生竞争意识，而竞争意识是产生功能正常冲突的最健康的方法。3、变化班组成员、调动人事以及改变沟通路线，都可以激发冲突；而新的人事安排、新的领导人员，也可以优化组织结构以及组织文化。在管理过程中，另一个重要方面就是沟通，即所谓信息的传达，采取何种方式使管理者的信息准确地传达给员工是非常重要的。在以往的工作中往往会遇到这种情况，员工对领导者所传达的信息表现的漫不经心，这样我们就要分析影响信息有效沟通的因素，包括个人因素、人际因素、结构因素，并针对这些因素提出加强沟通的方法。（1）建立广泛的沟通渠道，缩短信息的传递层，保证信息的双向沟通。这就要改变以往的做法，单纯地由上至下传达思想、原则、命令是不够的，开辟各种非正式渠道，让管理者有机会听到员工们的声音。（2）在沟通过程中，沟通双方应该学会有效地倾听，这样可以增加信息交流双方的信任感。具体做法，可以适当地使用目光接触，要有耐心，不要随意插话。（3）复述。用自己的话重述对方所说的内容。（三）运用有效的方法，保持工作团队的高效性、积极性。其实这些方法就是冲突管理和信息沟通管理的综合运用。1、明确分工。管理者应当通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，发挥团队成员各自的优势，回避威胁，提高迎接挑战的能力。2、坦诚沟通，消除隔阂。培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，形成一个有亲和力、凝聚力的团队。3、正确处理反抗与抵制情绪。这一点对于知识型员工的领导特别重要，由于知识型员工其本身的特点，他们对领导的指导或者要求多少有些抵制情绪，特别是在团队建立的初期，这种情绪是很强烈的，如果处理不好，甚至会影响团队的生存。克服团队抵制和反抗情绪的最佳策略就是把时间和精力都集中在谈论如何实现团队目标上。四、结束语人力资源管理对实际工作中所遇到的问题，起着重要的指导意义，通过理论和实践的有效结合，能够更加有效的解决实际问题，也为我们今后的工作发展提供了一笔巨大的知识财富。
Ⅸ 如何规避人力资源的法律风险
人力资源法律风险防范体系构建
一、引言
自2008年1月1日《劳动合同法》正式实施至今已将近两年时间。在此期间，《劳动争议调解仲裁法》、《劳动合同法实施条例》、《就业促进法》、《职工带薪年休假条例》及实施办法、《全国年节及纪念日放假办法》（修订）、《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》、《劳动人事争议仲裁办案规则》等法律法规相继出台，使2008年成为劳动立法年。针对《劳动合同法》实施中出现的一系列问题，浙江省高院和浙江省劳动争议仲裁委员会出台了相关的指导意见。加之此前出台的《公司法》和商业秘密保护的司法解释，这一系列新法的颁布及实施必将对公司人力资源管理乃至公司整体的经营管理产生深远影响，这也意味着公司业已确定的人力资源法律风险管理模式将面临重大调整。
近年来，法律法规对劳动者的保护愈发严格，劳动者的法律意识和自我保护意识也显着增强。劳动者作为被管理的对象，对公司的不满在劳动关系存续期间为保住饭碗可能隐忍下来，一旦劳动关系解除或终止便开始发难，公司往往难以应付。而司法救济程序的改变，劳动者维权成本的降低使得劳动争议案件的发生呈井喷之势。劳动争议群发性更是使公司面临重大风险。例如，某公司规定每天工作时间为9小时，每周工作6天，并且规定了每月1800元的基本工资。然而至2008年下半年，由于金融危机的影响，公司决定到期终止部分员工的劳动合同，导致暴发了“数百名员工要求支付高达数千万元人民币加班费”的群发性事件，公司突然陷入倒闭的境地。
法律环境的变化，劳动关系矛盾的暴发都显示了公司人力资源风险管理意识不足和风险管理体系的缺失对公司的经营管理带来的巨大法律风险。
我们认为在人力资源管理中，公司解决问题的最好办法是从日常管理入手，防患于未然：首先应当树立“以事先防范和过程控制为主，以事后救济为辅”的法律风险防范理念。显然，事先防范与事后救济相比，事后救济的成本高、效果差。事后救济的手段往往是诉讼或仲裁，由于第三方介入争议裁决，为第三方裁决投入的成本，自然都超过正常的管理成本。而且以第三方裁决为主的事后救济，其结果具有不确定性。劳动争议案件中用人单位的高败诉率也证明了这一事实，甚至有的时候即使打赢了官司，也输了管理，输了公司的凝聚力。因此，劳动纠纷事后救济的结果往往
“杀敌一万自损三千”。而有效的事先防范，能够避免法律风险的发生，也就保障了公司正常、持续、健康的运行。二、新规则对公司人力资源管理的影响及对策
《劳动合同法》等一系列新的规则对公司的人力资源管理的影响一般可分为三个层面：
首先，新规则对公司人力资源管理模式的影响。
在人力资源管理实际操作中，一些公司通过“滥用试用期、不签订劳动合同或劳动合同短期化、任意解雇员工”等办法，来达到“节约成本，保持用工灵活性”的目的。但是在新法环境下不仅难以为继，甚至成为劳动者中“王海”式人物掠取利益的根源。因此建立健全人力资源管理制度既是法律的要求，也是公司加强管理、规范运作的必然需求。健全的人力资源管理制度是公司和谐劳动关系的根本保证，对于公司长期健康发展也将起到积极的作用。
针对新规则对公司人力资源管理模式的影响，我们提出了建立和优化公司人力资源管理制度的方案，通过对公司人力资源管理文件和现状的深入了解，对公司的人力资源法律风险进行全面的审查和评估，提出相应的对策。根据公司现状和需求，设计针对公司用工方式的优化方案和相关合同文本，规范并优化公司的入职、在职、离职管理制度和流程，规范并优化公司程序管理。从而最大程度防范由于公司人力资源管理模式与法律冲突所带来的法律风险。
其次，新规则对公司人力资源管理空间的影响。
有效的管理是公司快速发展的保障，实现员工的优胜劣汰是有效管理的保障。中国的解雇制度有两种，一种是劳动合同到期终止，一种是劳动合同虽然未到期，但是满足一定的法定条件下，用人单位可以单方解除劳动合同。我国的解雇制度本来是解除较严、终止较宽。两者相互作用达到平衡，使用人单位保持一定的用工灵活性。但是《劳动合同法》大力推行无固定期限劳动合同：规定劳动者在用人单位连续工作满十年的，必须签订无固定期限劳动合同；用人单位初次实行劳动合同制度或者国有公司改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的，必须签订无固定期限劳动合同；连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同时，只要劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同，就应当订立无固定期限劳动合同；用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。这样就使得用人单位不得不面对签订大量无固定期限劳动合同的问题。而无固定期限劳动合同主要弊端是管理难度大，这与难以解雇是一脉相承的。解雇是公司管理中最终的工具，而这一工具的失灵将导致其他所有管理工具的失灵。新规则对解除和终止的双向收紧必然导致劳动关系的凝固化，从而使公司丧失应有的活力。
针对上述情况，公司需要从多方面建立健全有效的制度找回人力资源的管理空间：
(1)
根据公司特点和岗位设置，对用工制度进行设计和优化，对一些非关键岗位采用业务外包或劳务派遣的方式控制人力资源法律风险。采用新的用工方式就需要对其利弊有充分的了解，并有效控制其法律风险；
(2)
设计有效的薪酬和绩效管理制度以保证用工的灵活性。薪酬和解雇是实现管理的两种手段，灵活的解雇制度可以配以简单的薪酬体系，而劳动关系的凝固化就需要灵活的薪酬制度才能找回公司的管理空间。新规则体系下薪酬和绩效制度的重要性空前高涨，而保障其合法性是实现薪酬绩效制度有效的基本要件；
(3)
完善规章制度维护公司合法权益。《企业职工奖惩条例》的失效，使公司规章制度成为企业维权的利剑，不加以善用将导致公司利益受损时公司管理层无所作为，是对大多数劳动者利益的损害。因此就需要制定规范的规章制度并保证其有效。
第三，新规则对公司留才机制的影响。
现代公司的竞争，本质上是人才的竞争。由核心技术研发人员、营销人员和高管人员组成的公司人力资本是公司核心竞争力的源泉，是公司可持续发展的关键因素。可以说，没有高质量人才的公司是没有竞争力的公司，没有高素质人才的公司是没有前途的公司。高素质的专业人才与管理人才是任何公司最稀缺的资源，如何吸引到合适的人才，如何保留公司核心人才成为众多公司领导者面临的重要课题。新规则对劳动者辞职的自由给予充分的保护，违约金的使用受到了严格的限制。公司的一些传统的留人方式将不再有效，这也是《劳动合同法》对公司发展最大的也是最长久的影响。
针对此，公司的留才机制需做相应调整,我们设计了约束留人和激励留人两种方案。
方案一，约束留人：
(1)
充分利用专业技术培训来约定服务期和违约金，制定有效的培训制度和培训协议；
(2)
加强商业秘密保护和竞业限制。商业秘密作为公司的无形资产，给公司带来可观的经济效益的同时也使公司获得市场上的竞争优势，核心员工的流失往往会导致了商业秘密泄密。竞争公司也多采取挖人的方法获知竞争对手的商业秘密。公司必须构建严密规范的商业秘密保护体系，提高公司内部的商业秘密保护意识以及确保事后司法救济过程中权利的实现，有效防范商业秘密被侵权和核心员工的流失所导致的重大损失和法律风险。
方案二，激励留人：
(1)
特殊待遇制度：调整以往特殊待遇与服务期捆绑的方式，将特殊待遇的应用从劳动法律范畴转变为民事法律范畴，确保其有效性；
(2)
传统的薪酬方案之外对人力资本实施长期激励方案：在所有长期激励方案中，股权激励无疑最能充分体现人力资本的产权价值，并能有效降低公司的管理成本和人力资本的道德风险。
三、人力资源法律服务产品介绍
针对新规则对人力资源管理各个层面的影响，浙江金道律师事务所根据公司需要推出了人力资源法律服务的系列产品，一起帮助公司全方位解决人力资源法律问题。产品主要包括：
(1)
人力资源常年法律顾问；
(2) 人力资源风险防范体系构建；
(3) 公司裁减人员方案设计与实施；
(4)
公司股权激励方案设计与实施；
(5) 公司薪酬体系方案设计；
(6) 雇员商业秘密保护方案定制；
(7)
劳务派遣方案设计与实施；
(8) 公司改制、并购、重组中的劳动人事管理方案定制；
(9)
实施重大项目人力资源状况背景调查。
总之，公司人力资源法律风险防范体系的建构是一项系统工程，需要公司外部律师和公司内部人力资源部门对体系的建构统筹安排，需要公司管理层的高度重视及公司各个相关部门的相互配合。只有公司各部门做好配合，公司人力资源法律风险才能得到有效控制，才能为公司可持续性的高效增长提供强有力的人力资源保障，进而实现公司利益最大化。