① 企业如何加强人力资源整合
企业并购的人力资源整合策略
并购是兼并与收购（Merger& Acquisition, M&A的简称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置，从而释放出双方企业的更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源一一人力资源而言，是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与员工都会造成较大的影响或冲击。因此，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。
一、人力资源的稳定策略
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。
（1）最高层管理人员的选择
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
（2）人员沟通
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。
② 如何加强人力资源管理
这里有一篇《人力资源管理战略如何提升企业竞争力》论文，您可以看看：
【摘要】：
在全球金融危机的大环境下，探讨和认识我国国有企业人力资源管理这一课题，对发展壮大国有经济，对发挥社会主义制度的优越性，继续增强我国的经济实力、国防实力、民族凝聚力，具有关键作用。本文首先对我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题进行了论述，分析产生问题的原因，说明战略性人力资源管理对企业发展的战略意义，指出提高我国企业人力资源战略管理的科学性，提升企业竞争力的途径。
【关键词】：人力资源管理、战略提升、企业竞争力
【正文】：
近些年来，中国的人力资源管理发展很快。以前我们一直是向欧美等一些发达国家学习，最近也开始关注一些亚洲国家，例如临国日本、韩国企业人力资源方面的情况。这些关注意义重大，使得我们能够清晰地认识到企业获取竞争优势的决定因素是人（即现代企业竞争的核心是人才竞争），而人力资源管理是现代企业管理的重中之重。
人力资源管理不应该是炒概念，而是应该从实际出发，发现问题、分析问题、解决问题。人力资源管理战略的定义就是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理有着重要关系，人是企业最重要的资源，是资本，是战略的贡献者，因此，“以人为本”就成了人力资源管理战略的核心理念。
一、我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题
对比国际，在我国现阶段人力资源管理存在以下几大问题：
（一） 选人基础工作薄弱，造成因人设岗，直接影响企业组织架构
（二） 用人缺乏科学性，造成人才流失，直接影响企业发展战略
（三） 育人不到位，造成人才技术瓶颈，直接影响企业业务流程
1．人力资本投资不足。
2．没有建立完善的员工培训体系。
3．留人方式单一。
我国企业人力资源管理上存在的上述问题，是人力资源管理理念落后，机制不顺畅，制度不健全的表现。
首先，人力资源管理的理念落后，人力资源管理水平不高。
其次，缺乏有效的激励机制，忽视了员工素质的培训和潜能的开发。
再次，人力资源管理缺乏科学的规划，企业管理者和被管理者关系模糊。
针对以上问题产生的原因进行深入分析后，我认为一般情况下产生以上问题的主要原因是：首先，全公司缺乏对人力资源管理的系统思考，没有与战略相结合，尤其是公司中高层管理者缺乏人力资源管理知识，也没有完全承担起自己的职责，造成整个公司的人力资源工作缺乏系统的规划；其次，公司相关人员没有掌握系统的先进的人力资源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影响了人力资源工作的开展，同时公司没有从系统的高度来认识绩效管理和薪酬管理的作用，导致公司相关资源的投入不足；再次，公司在考虑完善人力资源管理的同时，没有考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法，没有建立任职资格管理体系，造成员工职业发展通道缺失等等。当然，针对具体不同的企业，可能产生的问题和原因都是不一样的，还需要用科学发展观的精神根据具体的企业具体的问题具体分析产生原因，以制定更有针对性的对策。
二、战略性人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义
人力资源管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础，是企业文化的具体依托和展开，是企业中最具多样化的要素。企业需要各种类型的人，通过管理的整合而使之成为有效的资源。当技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，而且人力资源的构成及动作模式，竞争对手更难模仿。现代的企业文化也成为经营的一种手段，本身也带来市场价值。企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。而不能适应环境的企业，不能保持适度灵活性、可塑性的企业，是很容易被市场淘汰的。
推行战略性人力资源管理，要将企业的注意力集中于：改变结构（包括组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发（包括企业战略能力、营销能力、财务能力）以及管理变革。推行战略性人力资源管理的目的是：通过确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争优势，从而形成企业的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。
战略性人力资源管理对企业的主要作用与要求是：
1、对达成企业的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。
2、加强企业文化管理，释放并开发员工的内在能力。
3、开发流程使员工的贡献达到最大。
4、在企业范围内，使每一个生产、技术和管理人员的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。
三、提高企业人力资源管理水平的一般原则
（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度
（二）建立持续激励的人力资源管理制度
建立持续激励的人力资源管理制度，包括以下四个方面的内容：
1．用业绩激励人。
2．用待遇留住人。
3．用文化凝聚人。
4．用培训发展人。
（三）建立开放创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人优我转”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流。今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有企业的核心竞争力。
随着WTO和现代企业管理制度对市场的冲击，无论传统企业改造，还是现代企业创新，都要求企业运行机制的改革拉动配套的人力资源管理制度的变革。比如企业改制，通过股权变更与改造，员工由“主人翁”变成“打工仔”，或由“打工仔”变成股东。如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行股权设置，实施股权分配、内部持股已成为我们面临的问题。
四、完善我国企业人力资源管理机制的途径
（一） 加强“以人为本”的管理原则
（二） 坚持依“法”管理的原则
1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。
2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。
（三）采用多元化的薪酬体系
（四）加强知识型员工职业生涯的设计
（五）根据企业发展战略实施人力资源规划
（六）建立以竞争机制为主体的人才使用机制
（七）建立以绩效考评为主的分配激励机制
综上所述，人力资源管理是提升企业竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。在21世纪，战略性人力资源管理将成为人力资源管理的主流。企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地，可持续发展。
③ 人力资源整合的原则
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。
（1）最高层管理人员的选择
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
（2）人员沟通
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。 在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。
（1）裁员培训
在并购活动中，由于企业战略的重新定位和文化理念的冲突，裁员是不可避免的，关键在于采用何种方式进行才能达到目的而又不影响其他员工的情绪。裁员培训是解决这一矛盾的最佳方式。裁员的对象多是能力平平的冗员和与企业正要塑造的企业文化不相适应的员工，这些人继续留在企业对双方都没有好处，将再也没有成长、发展的机会，还会影响其他人的态度和行为，增加企业的成本。企业以更人情化的方式，根据员工的兴趣、爱好和特长等，为其提供或购买中介机构的培训服务，并给予一定数额的货币补偿，不仅消除了被裁员工的恐惧和担忧，又能使其很快找到更适合其兴趣和发展的工作。裁员不再是组织对个人的残酷无情的抛弃，而让一个人待在一个他不能成长和进步的环境才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”杰克·韦尔奇。这种策略既能发挥优秀人才的能量与作用，又能增强员工的竞争意识与紧迫感，提高企业员工的整体素质。
（2）企业文化整合培训
企业文化是企业中共同的价值观和行为规范，是企业在长期的经营活动中形成的，影响着员工的思维、行为模式。并购企业常常希望将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响员工，实现软性的和微妙的管理控制。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果。培训可以有效地实现这一整合过程。并购企业采用交流培训的方式，一方面将目标企业的员工送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；另一方面，评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，并与目标企业员工共同探讨企业应采用的文化模式及企业文化变革的具体实施，吸引员工的广泛参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，实现并购企业对目标企业的文化的传播和嫁接。 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的，这只是前提条件，要引导人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的实质。
（1）企业的前景规划
个人的能力是由意义和兴奋引起的，企业的能量是所有员工能力总和。为转变目标企业的工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划，这个前景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。汉诺成保险公司的总裁比尔·奥布莱恩说：“我们认识到，人们有一种迫切需要成为某崇高使命组成部分的感觉。”从而，工作中的意义转变成能量，前景规划变成现实。
（2）晋升激励
员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗，而是将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展，因此晋升对员工有很大的激励作用。彼德．德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。
（3）股权激励
业总是希望能够获得员工的忠诚，希望员工努力工作积极献身，而对员工来说，这是一种精神理念，这种信念的形成和发生作用是需要现实的物．质载体，股权激励正是实现精神理念到现实操作转变的价值实体。股权激励使员工真正成为企业的主人，与企业的成败兴衰利益相关，在一定意义上讲，员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后，员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现，积极参与企业的决策和管理，为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施，对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。
企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购中的人力资源整合实践有着极为重要的现实意义。
④ 人力资源怎样去整合
人力资源的优化配置，首先要了解岗位特性，岗位分析与评价工作，看这些岗位需要什么样的人，然后在了解现有人力，可做一些素质测评和测试，然后就是沟通与配置，做到人岗匹配，把合适的人放在合适的位置上，发挥最大的作用。
⑤ 如何构建完善的战略性人力资源管理体系
一、坚持以人为本的原则，建立全员人力资源管理模式
1.单位领导层首先要树立科学的人才观，遵循人才的成长规律，结合单位发展战略，合理的制订人力资源发展战略，给与人力资源中心、各职能部门充分的支持，提供必要的资源，以便这些部门顺利开展人力资源实务。
2.人力资源中心根据单位人力资源发展战略制订工作规划，开展岗位分析(岗位描述、工作规范、任职要求等)，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作(人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等)。
3.职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。
4.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与单位业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善单位工作流程和管理制度，体现单位管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、重视工作分析、完善工作管理
工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作的员工素质、知识、技能的要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范，并解决以下6个主要的问题：工作活动(员工要完成什么样的体力活动和脑力活动)、工作中人的行为(感知、沟通、决策、撰写等人员行为方面的信息)、工作中的设备(工作中使用的机器、工具及设备)、工作的绩效标准(应当用什么样的标准对从事这一工作的人进行评价)、工作背景(工作的物理环境、社会环境、组织形式、工作时间)、工作对人的要求(工作本身对承担工作的人的知识和技能的要求)。要使工作分析能很好的实现上面的6大目标，要求企业做到以下几点：
1.企业要对自身的组织机构和各部门岗位进行重新梳理、整合，编写规范的部门职责、岗位描述、工作规范、岗位说明书，确定各部门、各岗位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设岗、岗位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风，使单位的每个岗位职责明确、分工合理、沟通顺畅，这样，在日常工作中若遇到问题或突发情况，能及时应对，避免事后出现问题时出现互相扯皮的不好现象。
2.企业的中高层主管必须深刻意识到，良好的制度能培养出优秀的员工，如果能及时完善工作流程，杜绝由于流程或管理体制的原因给员工带来工作上的不便，员工就有归属感，全身心为单位做贡献，那违反规章制度、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象就会很少出现，甚至不出现，这样做的另一个好处就是能培养员工良好的工作思路和习惯，更能上升到知识管理的高度，从而有效降低人员流失带来的风险。
三、构造工资体系和绩效考核系统有机结合的激励机制
重视单位薪资政策和薪资结构的完善工作，构建一整套完善的全体员工的鉴定考核体系，制定相应的考核标准和奖惩制度，针对员工，要制造动态工资制度，使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人工资、晋升充分挂钩，避免员工产生吃大锅饭的思想，对于经过多次培训和考核仍达不到单位要求的员工应有计划的调整、降薪、限制使用乃至辞退，从而起到激励先进，鞭策、淘汰落后的作用。
另外，我们应认识到：同样的薪酬，不同的发放方式员工的满意度是不同的，对于员工来说，从薪酬福利中感受到单位的尊重和关怀，能增强他们的归属感，企业可以借鉴国内外一些企业成功的先进经验，结合自身的具体情况，有针对性考虑出差补贴、节日奖金等员工福利的发放方式和比例，在人力成本不变或增长很小的情况下充分调动员工的积极性和责任感，提升单位的生产效益。
⑥ 如何科学有效进行人力资源管理
当前，在竞争激烈的商品社会中，企业只有学会通过科学有效的管理，挖掘内部的潜力，只有在有限的资金投入中获得经济效益和社会效益，才能在竞争中取得优势，获得日益壮大的发展。“质量是生命，管理是灵魂”，管理是决定企业生死存亡发展壮大的命脉。
人力资源管理是企业管理的核心，是企业培养竞争优势的“重中之重”。在我国社会主义市场经济建设中，已经总结出了很多具有现实意义的原则，如：“现代社会的竞争，是科学技术的竞争，是资金的竞争，更是人才的竞争，”；“二十世纪是人才的世纪”；“尊重知识，尊重人才”等等。在现实生活中，我们经常会看到或听到某人在一个企业默默无闻或倍受失意挫折，但是，当他转换了一个工作环境后，就变得踌躇满志，才华横溢。原因在哪里呢？同样的人，在不同的环境下发挥出不同的作用，用人制度的差别是根本原因。当今美国在经济、科学技术和现代文明方面高度发达，企业间的竞争也异常激烈，美国企业中表现出来的对人才的高度重视以及由此引起的对人力资源的竞争也是大家有目共睹的。因此，本文通过对美国企业高效率的人力资源管理的研究与探讨，特别是对许多具有强有力竞争力的企业的人力资源管理的原则、实施方法等的介绍，希望能对我国的企业人力资源管理具有参考价值。一、 日常流程管理这是所讲的流程，就是一系列不断重复、有系统的行动或作业；始于投入，终于成果。一件产品或一项目标达成了，就等于产生了一项成果。1、日常流程管理的基本内容包括以下内容：（1）选取最优先的流程。（2）将工作流程书面化。（3）建立日常管理系统。（4）实施日常管理系统。（5）检查流程是否稳定。（6）建立标准化。2、日常流程管理的好处主要表现在这几个方面：（1）增加同事们互相沟通的机会，使大家更加清楚自己的工作任务。（2）员工及其主管都可以迅速了解到工作流程有无改善。（3）人力资源部门可以以此为依据对员工进行工作培训。（4）将日常管理系统所学到的内容应用于其他的工作流程。（5）找出目标管理所定的重点工作流程加以改善。（6）为公司的质量管理小组提供改善依据。（7）帮助本部门保持工作成果。日常流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是画出最优先工作的工作流程图。按照工作的发展顺序，简明地叙述流程中的每一事件。有了这样一个流程图，一方面，每当发生问题时，我们可以以此为依据对问题进行系统的分析；另一方面，以这种书面化的方式对工作流程的叙述，可以使每位与流程有关或无关的同事都能显而易见地了解工作的每一步骤。特别是在制作流程图的过程中，对外可以更加明白公司与客户的关系以及更多地了解客户的需求；对内可以避免重复的步骤以及减少资源的浪费。二、 个人发展计划个人发展计划的宗旨在于“为您在公司的将来做准备”。随着世界经济的变化，公司的业务也会有持续的根本的改变。为了适应公司的这种变化，公司需要员工能够不断的学习新的技能，并能以新的模式来思考公司的营运。也就是说，个人发展计划是员工对多变的未来的回应。个人发展计划是协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合公司的要求。通过个人发展计划，每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，以发展自己可多方运用的技能，把自己变成公司未来发展的一员。假以时日，持续不断的个人发展计划将帮助每一位员工适应许多部门的工作。虽然个人发展计划可以提供公司未来需要的工作技能，但是，它不是升迁的渠道。它提供许多可使个人、专业和财务上满足的契机，并帮助员工在机会降临之时为个人作好完全的准备。个人发展计划用来帮助所有员工达成事业规划和发展，但是在决定是否符合自己的时候，要明白自己目前身处何处？公司未来几年内会演变到怎么样？自己在这几年的工作将发生哪些变化？这些变化对自己的工作能力具有挑战吗？如果了解到公司未来的走向，则可在适当的时候为自己做好定位；如果正处在自己事业的十字路口，则可以通过询问“我下一步要做什么？”来得到答案。三、 员工工作绩效目标和考核员工工作绩效目标和考核，就是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种办法。换言之，就是帮助员工达成工作绩效目标，从而协助公司达成目标的办法。公司营运计划揭示要达到的公司使命，在下一年度要做的事项，各地区分公司协助总公司达成营运计划的分目标。可口可乐公司董事长兼首席执行官认为，因为一个人的价值观会直接影响其工作品质及工作经验，所以只讲求工作成果是不够的，也就是说，员工如何做（工作态度、工作方法）和要做什么（工作要项）都是非常重要的。在具体的实施过程中，不但要将工作要项列出来，而且要与主管确定如何衡量工作绩效。每人的工作绩效应该依据对公司营运计划的贡献程度和个人的工作绩效而定，因此所有的工作职责在拟定时，都要考虑到“SMART”五要素““S”──SPECIFIC，表示具体的、明确的行为。“M”──MEASUREABLE，表示可以衡量的行为；“A”──AGREED，表示公司和个人共同认可的行为；“R”──REALISTIC，表示是切实可行的、可以达到的行为；“T”──TIME—BOUND，表示有时间性的，在特定时间之前要完成的行为。员工工作绩效目标及考核，其主要目的在于帮助员工达成工作目标，也帮助达成公司营运目标，同时，也是决定薪资的要素之一，但不是全部，员工薪金如何，要考虑目前的薪水与担任同类工作其他同事薪水的比较；现职工作上尚能调整的空间。影响薪水的另一个原因是公司的支付能力。公司必须考虑同行业、人力市场以及物价因素后，以公司财务状况决定调薪预算。在进行员工绩效目标的考核时，应注意以下事情：（1）将考核的内容对员工做一个彻底的详尽的说明。（2）对员工详细地说明考核的功能，评定的内容，评价的基准，评分方法以及评定后的处理技巧。（3）应设法排除评定者的各种偏差（宽大化倾向，主观化倾向，片面化倾向）。（4）对评定结果的分析与平衡做一番检讨。（5）灵活地运用评定结果。从以上可以看出，员工工作绩效目标及考核是个人发展与公司营运计划之间的桥梁。四、 激励因素在人力资源管理方面的作用“胡萝卜不总是钱”，激励员工的积极性不能光用钱，其他激励因素同样有效。钱是有效的激励因素。在激励的过程中，钱是必须的，但是如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。愉快的员工就是生产力，员工的积极性就等于生产率。积极性是一种动力，但无法度量，而生产率可以用完成任务的多少来衡量。调动员工积极性的方法有很多。美国的一项调查显示，员工的拥有权对公司的业绩有正面影响。为了对有能之士作出回报及激励，高薪及资金等虽然必不可少，同时可考虑雇员对公司的拥有权，若员工本身也是公司的投资者，其归属感必然较强，决策的考虑也较全面。另外，在管理方面，资讯分享及参与管理也可调动员工的积极性，当员工学识水平提高，资讯科技普及时，雇员对公司的期望度提高，此时，公司的资讯必须相应地有较大程度的公开。因为透明度增加应能加强雇员的信心。培训不仅使员工能应付现今的工作，更能令员工有足够的装备来面对将来的新责任，同时培训也代表了公司对员工的重视，这种投资往往可调动员工的积极性。为了更有效地激励员工，内部提升机制是最后一项原则。若没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和尽忠的结果，也没有足够的吸引力来接受培训和提高技术水平。因此，挖墙角来填补高层空缺是引致士气低落的主因，要知道，外授并不一定能解决问题，也不一定能增加企业的竞争优势。五、 沟通在人力资源管理过程中的作用沟通，不论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，本身都是一种很重要的激励因素。在美国总统轮船公司的每一天，每位员工都要靠有效而准确的沟通技巧来解决问题，完成工作，并满足顾客的需求。沟通占了日常工作和生活的大部分，以至于我们习以为常。工作时，你可能到某人的座位去讨论一件事，打一个电话，发一封电子邮件，或参加一个会议。沟通是每位员工共事方式的中心，也是使整个公司成为一家有效率公司的一件重要事情。虽然，我们常讲到沟通的重要性，但是，我们很少想到使用有效的沟通技巧，以及如何能改进沟通技巧。人际沟通很复杂，而且会受到文化甚至性别的影响。例如，通过计划，说明谈话时的主题（定位），运用四种互相激励技巧──积极倾听，表示支持，征询意见，表达意见──以及作出总结。这些互相激励的技巧也适应于解决歧见、作出反馈等有挑战性的场合。六、 反馈在人力资源管理过程中的作用工作反馈不需要投入资金，也不用购买新软件，也不必进行昂贵的组织结构分析或者请外面的专家提供建议，所需要的就是对问题有一个及时的准确的回应。如果不告诉员工他们做的是好是坏，就很难指望他们取得更好的成绩。在这种情况下，员工很容易形成自己的判断标准。这些标准有的是对的，而有时是错的。大多数管理者对员工的问题模棱两可，由于缺乏反馈，员工在不知道他们真正要求的情况下，当然也就不知道如何采取正确的行动。有时，反馈很费时间，但是，如果因此而忽视这项重要工作，就有可能使员工不知所措，或者疲于应付，或得过且过，同时，公司也有可能面临员工的工作达不到要求的危险。在需要反馈时，我们首先要明确反馈目的。反馈的目的应该是帮助员工不断地取得更好的成绩。为了说明问题，可以讨论过去的失误，但在这以后，还应该告诉对方，怎样做才对，为什么要这样做。另外，还需要及时反馈。不管是好是坏，在事情过去六个月之后，谁还能记得具体的细节？要做到立刻改进工作，而不是六个月之后。在反馈过程中，我们经常犯的错误是反馈不具体，反馈不能与“干得真棒”，“出色的工作”一类混为一谈。好在哪里？为什么好？员工需要确切的知道知道他们做对了什么，没做对什么。“干得真棒”这类话没错，人们都喜欢听鼓励的话，但他们仅仅是鼓励，缺少今后继续做好工作的具体内容。“瞧瞧，你把事情搞成什么样子了！”一类笼统的批评的话，他们不知道到底做错了什么？错到什么程度？是大不了的错误吗？这类笼统的批评只能使人胡猜乱想。受到真诚赞扬时，人们的工作往往更加出色，因此要找机会表扬和承认出色的工作，而不仅仅是对错误进行反馈。有位百货公司的经理说：“帮助员工取得好成绩，当经理的责无旁贷。经理不仅要提供工作所需的资源，还要提供有关工作表现的信息。把向你汇报的员工视为客户，扪心自问：他们需要什么？”，员工们究竟需要什么，以及怎样才能满足这些需要呢？如果公司与员工之间有一个共同的奋斗目标，就可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性，共同的奋斗目标能够使管理者和员工们更加清楚地认识到公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能够依据公司和员工的要求作出各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实施，公司和员工双方的信心就增加了。广告业巨头奥姆尼肯集团公司（OMNICOMGROUP）认为，一个公司最能吸引人才的是一个明确的目标和实现这一目标的计划，而奥姆尼肯公司则两样俱全。七、 招聘战略人才MicrosoftPTYltd.inAustralia（澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理PobynPetters说：“企业的本职决定了它需要这样一支队伍：它能自如地适应形势，建立以满足顾客需求为己任的组织结构。要做到这一点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅仅是考虑让他们担负的具体职位。”为了保持不同凡响的增长率，微软公司必须不断地积极地聘用高素质的员工。它的招聘举措有员工推荐，报纸及业内广告，贸易联合会议，校园招聘会，网上设置公司起始页，实习计划与猎头公司。但微软公司之所以能独立业内，并不是因为有这些活动，更准确地说，是蕴含在这些活动中的聘用哲学。它的招聘不是针对某个职位，而是着眼于整个企业，也就是说，要确保聘用到从长远来看适合企业的人才。实际上，从去年的业绩来看，微软之所以名列前茅，是因为他们能够吸引和留住人才。微软公司对这个问题极其重视，它确实以吸引高级专家到华盛顿州雷德雷德工作而着称，它在招揽紧俏人才方面确实首屈一指。
⑦ 怎样做好企业人力资源管理工作
随着大小型企事业单位对人才的需求的不断增多，经济师的作用更加突出，有了经济师对企事业单位管理状况的把控，便能让企事业单位在发展过程中少走弯路，更早、更好地发现并解决现实问题，帮助企事业单位实现良性发展。
3.1转变观念，提高人员素质。知识时代的今天，科学技术代表着财富，企事业单位中的经济师人力资源管理的综合素质更是直接关系着本行业的未来发展，所以提高人员的素质十分重要。鉴于一些企事业单位没有对经济师引起足够的重视，或者直接由企事业单位经理或者负责人担任经济师的工作这一现实弊端所带来的负面影响，企事业单位必须重新认识经济师人力资源管理的重要性，转变固有思想观念，最大化地发挥经济师人力资源的主体作用，促使其为企事业单位做出更多的贡献。这是责任，也是对经济师人力资源管理所提出的高要求。经济师人力资源管理要意识到企事业单位之间的竞争力，积极参与规划，在提升自身素质的同时，调动员工的积极性，从而实现员工与企事业单位发展共同进步的目标。为了调动员工的工作积极性，提升竞争意识，经济师人力资源管理可采取交流座谈会的形式给予老员工与新员工进行互动的机会。另外，经济师人力资源管理还可以对员工进行培训，让他们对企事业单位文化、发展战略、发展现状等有一个基本的了解，并进一步涵盖职场的礼仪、产品的知识等方面，促使员工更加清楚地认识本行业的现状、优势与未来规划，强化他们的主人翁意识，促使他们更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2内部改革，优化管理水平。企事业单位内部进行优化改革是解决目前本行业内部的机制存在问题的关键所在，如果仍然没有引起重视，那么必将造成更加严重的人才浪费和效益降低。这就离不开经济师人力资源管理的存在及具体落实。第一，优化企事业单位文化。企事业单位文化是企事业单位的财富，是本行业在长时间的奋斗中积攒的经验精华，也是本行业内部员工共同认可并遵守的核心理念。作为企事业单位文化的传播者，管理者要不断吸收先进的管理技术，无论是理论方面还是实践方面都要对企事业单位文化的价值观进行展现，树立并强化人人为我、我为人人的管理理念，同时对员工的追求保持一致，从而更好地激发员工的积极性和创造性。第二，优化管理水平。经济师人力资源管理工作中的重点内容是怎样提高人才水平，这对企事业单位竞争力的高低有着直接影响。所以，经济师人力资源管理具有较高的管理水平，企事业单位才能更好地培养、吸引与留住更多的优秀人才。经济师人力资源管理必须具备先进的管理思想，并以此指导企事业单位日常管理工作的方针与原则，以更好地提高管理成效。同时，经济师人力资源管理还应不断地进行学习、常态化的交流及项目研究，使自己拥有更好的管理技术及先进管理理论，提升管理水平。另外，还要积极为本行业引入经验丰富、管理能力强的经济师，进一步优化人才结构，从整体上提升管理实力。
3.3加强规化，完善管理机制。事实证明，制定完善的企事业单位人力资源管理体系至关重要。只有这样，才能更好地对本行业当下的经济状况、发展目标有一个更加清晰的认识，创新管理方式，实现人力资源管理水平的提升，促进企事业单位的可持续发展。第一，健全人力资源管理体系。建立系统的人力资源管理体系可以最大限度地实现人才培养与发展规划。比如，制定战略发展计划，明确企事业单位未来的发展目标与发展前景;制定合理的佣金制度，科学依据员工的贡献给予其相应的回报。有了强大的体系作支撑，行业才会获得更加稳固的发展。第二，健全管理培训机制。管理培训机制的建立健全是提高员工综合素质的有效途径。对于企事业单位而言，必须采用先进的管理方式和现代化的培训技术，而这也对经济师人力资源管理有了更加严格的要求。具体来看，主要应做好以下几方面。根据企事业单位需求确立人才标准、制订培训计划;建立完整的制度对培训人员和管理人员形成一定的约束，以达到更加理想的培训目的;合理安排培训时间、培训内容、培训方法;设立奖惩制度以及考核制度，选拔优秀经济师的人才;分析企事业单位目前的现状及其经济发展趋势，制定阶段性战略规划等。综合这些方面的完善，促进经济师人力资源管理结构、管理水平的提升。
⑧ 如何做好人力资源工作
做好人力资源管理工作需要良好的专业能力和沟通能力，立足于本企业的实际现状开展人力资源管理工作。
根据企业人力资源管理制度的现状，建立和完善人力资源管理系统：
1.认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。
2.认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。
3.构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。
4.根据公司的实际情况，建立岗位制度和岗位职责，明确岗位内容和所需要达成的目标.
5.有效发挥人力资源管理制度的整体效能，使人力资源管理制度系统中的各个模块相互互补和交融，服务于生产运营。
6.用人力资源管理制度规范、引导、发展员工的行为，形成员工和企业共同成长。
7.人力资源管理需要通过以目标为导向，建立绩效考核等方法激励员工，形成良好的氛围。
人力资源管理
指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
人力资源六大模块：
1、人力资源规划；
2、招聘与配置；
3、培训与开发；
4、绩效管理；
5、薪酬福利管理；
6、劳动关系管理。
⑨ 人力资源整合的概述
所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。
越来越多的研究学者与企业人力资源治理者认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高组织人力资源治理的绩效、有目的地进行人力资源整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种治理活动予以计划、组织、协调、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。