1. 如何提高企业的自主研发能力
企业如何推进技术创新，提高自主开发能力
技术创新是企业发展的灵魂，
是企业兴旺发达的源泉和不竭动力。
在激烈的
市场竞争中，
企业不创新就等于慢性自杀。
企业应当如何贯彻落实国家有关推进
技术创新的政策法规，结合企业实际推进技术创新，提高自主开发能力呢？
一、
选择符合企业实际的技术创新战略
技术创新战略是关于企业技术开发
的目标、
方向和路线的选择。
制定企业技术创新战略的目的是使企业建立技术竞
争优势，
从而获得高于平均水平的投资回报。
企业日常生产经营中的错误一般是
有机会改正的，
而战略失误往往是没有机会更改的。
战略失误是一招不慎，
满盘
皆输。因此，要谨防技术创新战略失误的发生。企业选择的技术创新战略，可以
是自主创新战略，可以是模仿创新战略，也可以合作创新。
企业自主创新战略
是主要依靠企业内部的研究开发力量，
独立自主地进行技术的研究开发和创新活
动。
自主创新战略主要有三个优点：
一是可以大大增强企业的竞争力。
在专利制
度的保护下，
新技术的扩散需要一定的时间，
这样企业就可以利用技术的壁垒作
用，
在一定时期内控制创新产品和工艺的核心技术，
在竞争中处于竞争对手无法
抗衡的有利地位。
二是自主创新为企业积累了非常丰富的技术信息和科技研发能
力，
为企业进一步进行改进性、
渐进创新打下基础。
自主创新经常是一些根本性
创新，
它可以带动某一新兴产业及相关配套产业的兴起，
这样创新企业就可以作
为技术扩散和创新集群的源头，
发挥带头和主导作用。
三是自主创新企业一般是
新市场的开拓者，
在产品投入之初，
创新企业可以首先建立起原料供应和产品销
售网，
率先占领产品生产所需的稀缺资源。
自主创新的这些优点，
要求企业有雄
厚的研究开发实力和研究成果积累，
处于技术领先地位。
自主创新的缺点是对企
业的科研开发能力、资金投入、承担风险的能力有较高的要求。
模仿创新战略
是企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，
吸收成功经验和失败教
训，
通过合法手段，
如通过购买专有技术或专利许可的方式，
引进技术并在率先
技术的基础上进行改进。
模仿创新战略有两个优点：
一是回避了风险。
模范创新
者可以通过率先创新者创新活动的市场表现，
在众多的技术成果中选择最成功的
成果加以消化吸收及改进，
或者直接采用购买、
引进的方式获取成果。
这样可以
降低新技术研究开发和市场开发的风险，享受到率先者开辟市场投入的诸多效
2. 如何提高公司研发能力
提高企业自主创新能力，建立企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系，是企业生存、发展和提高综合竞争力的根本途径，是增强自主创新能力、建设创新型国家的迫切要求，是当前应对国际金融危机、促进经济平稳较快发展的当务之急。近年来，我国企业技术创新积极性迅速增强，但从总体上看，我国企业的技术创新能力还比较薄弱。要加快推进技术创新工程，综合运用政策、投入、金融、服务等多元化的支持方式，引导各类创新要素向企业集聚，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体。
一是完善和落实激励企业自主创新的相关政策。进一步落实《规划纲要》配套政策及其实施细则，特别是与激励企业自主创新相关的税收优惠、金融支持、政府采购等政策，加强政策的宣传和培训，使企业能真正享受到政策带来优惠，激励企业增加研发投入，提高自主创新能力。做好政策实施的评估督促，建立政策跟踪研究和不断完善的长效机制，在实践中健全和完善政策体系。
二是加大对企业技术创新的支持力度。支持企业更多地承担国家及地方重大科技项目。鼓励科研机构和高等院校面向企业开放共享科技资源。建设一批面向企业的技术创新服务平台，帮助企业开发新产品、调整产品结构、创新管理和开拓市场，提升核心竞争力。构建一批产业技术创新战略联盟，促进产学研紧密结合。加大对科技型中小企业技术创新的财政支持力度，建立和完善支持中小企业发展的科技投融资体系和风险投资机制，发展科技中介服务机构，扶持和壮大一批具有创新能力和自主知识产权的中小企业。
三是加强企业研发条件和人才队伍建设。加快推进创新型企业建设。在具备条件的企业建立国家重点实验室、工程中心等基地，鼓励企业与大学、科研机构共建各类研究开发机构，支持企业研发能力建设。鼓励企业引进海外高层次人才，开展各类人才的培训，与高等院校和科研院所共同培养技术人才。鼓励企业探索建立知识、技术、管理等要素参与分配的制度和措施。
四是组织和动员科研院所和高校的科技人员深入企业开展多元化的创新创业服务。利用科技中介机构、技术转移机构等搭建科技人员与企业双向选择的信息交流平台，形成科技人员服务企业的长效机制。从科研院所和高校选派一批科技人员进入企业，研发技术、开发产品。特别是鼓励科技人员带技术、带产品进入企业推广应用。鼓励科技人员直接创办科技型中小企业，促进科技创业。
3. 有没有一些企业整合外部研发资源的例子最好是大公司大企业
有没有一些企业整合外部研发资源例子的话最好是大公司大企业来说老爸那肯定来说的话大公司大学来说的话很多那种企业合作的话都会研发的
4. 企业如何正确获取资源
一般企业在很大程度上只依赖于一种主要途径来获取资源。有些企业的大部分资源都是自己研发的，有些偏重授权许可或合资，还有一些则专注于并购。 在资源开发出现问题时，企业往往把它归咎于执行不力。但作者的研究显示，资源获取方式才是成功的关键。与采用单一途径的企业相比，通过多种方式获取资源的企业更有优势：它们在未来5年内继续经营的概率比那些主要依赖联盟的企业高46%，比专注于并购的企业高26%，比坚持内部研发的企业高12%。在疏于关注自己所用策略的管理者中，有54%的人获取资源的失败率较高；而在那些全面评估并谨慎选择各种途径的管理者中，只有20%的人出现较高的失败率。 本文作者在过去10年里进行了大量研究，并与全球众多行业的管理者进行了广泛讨论，在此基础上提出了一个框架，能够帮助你在获取资源时做出更具战略性的决策。根据这一框架，你需要考虑三个问题： 你是否已经拥有相关资源？如果你需要的资源与企业现有资源相似，如果你在目标领域强于竞争对手，那么内部研发新资源要比从外部获取更快也更有效。这也就是说，大多数渐进式改进最好还是在内部完成。但内部研发也可以激发一些重大项目的诞生。例如，以色列制药企业泰华公司不仅生产通用名药，还利用其已有的研发能力以及与众多科学家的长期合作关系，开始生产专利药。 你和资源提供者是否有共同的价值认识？如果看起来内部研发能力不足，那么与外部资源提供者签订合同（如授权协议）或许是一个明智的选择，因为这是从外部获取资源的最简便方式。但是，只有当双方对资源价值达成共识时，签订采购合同的选择才可行。如果合作双方从一开始就没有达成共识，那么采购合同恐怕就很难达成。原因在于，如果一方对资源价值的了解少于另一方，它就会因为害怕遭受算计而不愿签署合同。德国博世公司曾打算通过采购合同引进日本电装公司的空调技术，但最终还是决定放弃，因为电装公司对资源价值的了解远多于博世。在这种情况下，你可以考虑是否与外部提供者建立某种更广泛的联盟关系，如研发和营销合作，或者建立独立的合资企业等。如果双方无需委派很多人员和部门来协调共同的活动，那么联盟关系往往最为有效。 你需要与合作伙伴建立多深的关系？如果建立合作关系无法帮助你实现自己的目标，或者为了获取所需的资源，需要大量人员和部门的参与，那么企业收购或许是你的最佳选择，尤其是当你与资源提供者之间的关系涉及极为重要的战略性资产时。当然，企业收购是一种“粗暴”的资源获取方式，往往会让收购方付出巨大代价，并干扰其业务的稳定发展。但收购也确实能让寻求资源的企业在目标资源和现有资源的协调方面掌握主动权。与联盟相比，它使企业能够为未来发展构建起一个更加稳定的知识平台；而与单纯的许可相比，它也可以使企业汇聚更加全面的资源。
5. 如何提升企业的技术研发能力
以下建议仅供参考：
调整企业投资策略，把研发和技术投资列入企业战略纲领中去，并考虑在企业力所能及的前提下适当加大研发和技术投资力度；
建立健全研发团队，培训，招聘，猎头，挖角，合作（微股东）有人才就好做事，人要行，不行的人等于没有；
建立健全研发绩效管理制度，提出一定的资金鼓励先进，酬劳成就，树立“有付出有贡献就有收入”的技术团队管理理念；
抄，偷习，市场和同行的新方法新技术，并在此基础上更新、提升，这一点对前期团队技术力量相对薄弱有很好的效果；
及时申请专利，确保知识产权安全性；
技术人员走向车间，实地考察生产加工现场，有目的有计划的解决生产技术问题，避免闭门造车；
产品定位更新和产品系列整合（这一点尤其对十年以上的老工厂有效）
6. 怎样就可以在公司里为自己或为团队争取更多的资源
首先要对资源的认知要不断升华。对于现任管理者，我们不仅将资金视为资源，更将人才、信息、人脉、项目、数据、品牌、渠道、多产品组合以及我们的专业增值服务视为资源。梳理、挖掘、拓展、整合一切有利于实现目标的要素，将使我们拥有更多、更强的资源。世界上没有浪费，只有放错地方的资源。只要概念发生变化，一切都是资源。
最后在任何公司和领导者眼中，资源都是无价之宝。因此，当资源委托给某人时，他们的眼睛会一直盯着它，一旦发现问题，他们会及时止损。因此，对于申请资源的学生来说，需要管理好领导的期望，按照计划完成里程碑，以证明他们的计划和方案的可行性和可靠性。
7. 在公司中如何为自己争得公司的资源
首先，有敏锐的洞察能力，换句话就是有眼力见。知道见什么人，说什么话；在什么场合，说什么话。你要有足够高的情商，对每一个人说的每一句话，都要有恰当的力度，并且能够表明当下环境的自己所需要表达的立场。在公司做人做事，要到位，积极进取，对领导安排的事，让他事事安心，对同事关心，不能看不起任何人，就算是保安保洁也要给微笑打招呼，因为你不知道有些时候这些不起眼的人物能给你很大的帮助和便利。
最后，把握身边接触到的高端人群。因为高端人群具有很大的隐形商机，只要能很好的把握，并从中合理性的找到供需接入口，就容易获取更高层次的资源。当然，这需要你在平时的工作接触中，尽心尽力的去调查，搜索信息，对各方需求进行详细分析，并逐一进行业务沟通。只要老板觉得可行，那么，你就可以尝试业务对接。如果你能把这种普通客情关系，转化为商业经营，那么，这足够证明你具备高性能的商业思维能力，这样的人，很能获得老板的器重与赏识的。
8. 如何提高企业研发投入
1，将利润按比例投入研发，提高比例。
2，与其它公司合作，共同研发，或争取其投资研发。
3，重大项目可争取政府的研发支持，比如拨款、贷款。
4，做好可行性研究，争取风险基金的投资。
9. 如何在公司里为自己或为团队争取更多的资源
因地制宜。人类在任何时候都为争夺资源而忙碌着，个人也是这样 ，我们应该具体情况具体应对 。
10. 产品经理如何争取资源、协调资源RD 不大愿意帮忙怎么办
让我们来分析一下问题中产品经理的困惑？总结下来有5个问题：
1. 产品经理定位不够清晰； 产品经理负责和客户沟通项目需求，来自客户方面的压力
产品经理协调研发完成项目，进行项目监管产品经理和产品市场表现没有指标挂钩，产品经理不插手研发2. 缺乏产品规划；缺乏来自产品经理对产品提升的主动推进，目前只是被动应对客户需求3. 产品经理能力有待提升； 产品经理协调不动研发 产品经理不认可研发给的预估时间，认为研发在偷懒 研究认为产品只是在传话，自己没能力修改4. 研发架构平台化和定制化的矛盾； 产品已经成型进入维护和升级期 研发一个小改动甚至UI改动需要大半个月到一个月5. 考核设置需要改善。PM和RD彼此不考核，平行架构，由老大控制着PM和RD的考核
产品经理认为个人魅力不够，不希望通过汇报上级，由上级压下来的方式推进工作
综上，作为产品经理，首先要清楚产品经理都要负责哪些方面的工作，有哪些权利和义务：产品策划：客户需求收集了解客户的声音、规划产品功能和性能、设计产品组合、提升产品市场表现（收入和利润）；产品管理：规范产品管理流程、产品版本规范、 组织产品开发和升级、 项目管理、监控产品质量；产品生命周期管理：监控产品服务表现提升客户满意度，收集内外部信息，制定产品升级开发、过度/替换策划计划；对研发有一定比例的考核权利。如何解决这些问题呢？我有几点建议：把你的困惑写下来，给出切实可行改善的建议，和老板谈；老板的目标是不断提升产品的客户满意度，单位时间能完成更多的项目，卖出更多的产品，提高公司收入，从这个角度入手给出目前的瓶颈和你的建议；这个建议可能包括：研发架构平台化的改善，考核设置合理性的改善，增加产品策划和产品生命周期管理职责；精通你的产品，包括产品的架构，提高对产品的把控能力；分析产品功能和定制版本需求，归类哪些可以合并，是大部分客户的需求，哪些是完全定制化只适合个性客户，按照基本产品+模块定制的方式把产品做到菜单化。通过合理的策划和规划增强了产品的市场能力，同时给研发一个整体的产品规划，使研发不是在被动接受临时的定制任务，不得不在原有的架构上打补丁；主导产品设计，使产品不断为公司带来效益，领导会欣赏你，研发会佩服你，你的个人魅力就上来了。现在之所以说话不好使，是因为研发没看到你给他们带来什么好处；建议老大给PM一定比例的研发考核权利，当然，如果你这么提出来了，老大会对PM有产品市场效益的考核指标的；提高你的沟通能力，换位思考能力，谁也不会故意给谁制造障碍的，对于一个庞大的产品一个新功能需要一个月工期有可能是正常的，因为改动一处代码就需要测试整个产品，测试平台是否空闲能随时投入测试是一个问题，产品功能的改变意味着产品说明产品手册的改变，这些都需要人工时。所以作为产品经理需要更多地了解你负责产品的细节，帮助研发做改进。