‘壹’ 集团人力资源管理存在哪些问题，如何解决
集团企业，在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：
1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈；
2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算；有时员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失；
3、各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划；
4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及协同管理；
5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”。
6、集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。
如何解决这些问题，如何在保持企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的课题。解决这个问题，宏景软件认为至少要实现以下管理方式的转变：
1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控；
2、人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，子公司建立具有灵活性的管理模式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势；
3、建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高人力竞争优势；
4、配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。
‘贰’ 如何提升企业核心竞争力
提升企业核心竞争力的方法：
一、一个成功的企业具备五种力：
竞争力(市场竞争中获利的能力)。
执行力(把事情做对的能力)。
成长力(持续获利的能力)。
生命力(追求理想内在的力量)。
学习力(吸收知识和技能的能力)。
二、铸造品牌，提高产品竞争力。
市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。
三、注重细节管理，提升获利能力
细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。
四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益
我个人认为面粉行业的获利，其中70％来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即"静、准、狠、巧"。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。
五、优化整合内外资源，实现价值链最大化
挖掘企业内部人、财、物、资源的潜力和优势，利用内外部的一切有利要素，巧用政策，整合内外部资源，实现企业资源价值链最大化，提高企业的核心竞争力，增强企业整体获利能力。
六、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青
企业文化的本质是创新，创新就能使企业不断发展，规模不断扩大，所以企业文化的发展尤为重要。借助企业文化形成一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台，让员工的观念、行为融于企业的远景和目标，从而推动企业健康有序、快速发展。
‘叁’ 如何通过人力资源管理来提高企业管理的竞争优势
世纪精英教育为您解答，作为企业管理者，想要通过加强自身的人力资源管理增强竞争力，要做到以下几个步骤：
步骤一、树立正确科学的人力资源理念。 首先，要以人为本。把人作为企业最有效的可再生资源，因此在企业管理中要尤其重视“人制”，即充分调动和发挥人的主观能动性，激发人的潜能。 “以人为本”最主要的手段就是激励手段，“人制”就是在正式组织中建立非正式组织的和谐的人际关系；通过有效的沟通和情感交流，以确立员工的主人翁地位，并提升组织的凝聚力与向心力。 另一方面：以开发为主。人力资源之所以是可再生的，就在于开发。开发的广度和深度直接决定人力资源可发掘潜力的广度和深度。人力资源的开发是一项长期投资，其收益必将在今后的发展与壮大中得以实现。建议从专业知识、实际运作、人际交往、企业文化多方面对员工进行培训，以提高员工乃至企业的综合素质水平。
步骤二、确定人力资源部门的战略地位。 人力资源部门的管理人员应有一个明确的自我定位。人力资源部门可充当四种角色：战略伙伴、员工的贴心人、组织变革的倡导者和行政专家。战略伙伴就是根据企业的战略来设计人力资源管理的规划，参与企业的决策；而员工的贴心人就要求人力资源管理者要倾听员工的心声，了解员工的需求，促进员工整体满意度的提高；所谓组织变革倡导者就是根据组织的发展、变动提醒最高管理者采取措施与实施变革；至于行政专家即制定一系列人事管理制度，保证组织的正常运行。
步骤三、完善人力资源部门职能。 现代企业人力资源管理与开发主要有四大方面：一是战略设计。包括战略性规划与业务性计划。二是获取与配置。第一，通过提供各种有竞争的条件吸引、招募企业所需要的各种优秀人才，补充到关键岗位上，提高企业战斗力。第二，选拔：制定合理的内部晋升制度，为人才的成长、发展提供广阔的空间及机遇。三是员工发展。第一，就职引导：为新员工提供企业相关的信息，阐明企业的价值观，管理理念等，力求企业对员工期望与员工对企业的期望找到最佳的结合点，提高员工的适应能力，使新员工尽快溶入到新团队中。第二，培训与发展：根据员工的特点为员工提供和设计各种培训课程，提高员工工作技能。第三，员工职业生涯规划：协助员工设计出个人目标与企业目标相一致的职业规划，使员工树立与企业共同发展的信念。四是激励与考核。第一，薪酬管理：包括员工的基本工资、津贴、奖金政策等政策的制定要体现出“对内相对公平，对外显出竞争”的原则，提高员工的薪酬满意度。第二，福利与保险政策制定：为员工提供各种福利、办理退休养老保险等，解除员工的后顾之忧，提高员工的归属感。第三，绩效评估：制定各种绩效考核标准，衡量、评价员工的工作表现，并使业绩与收入协调一致。第四，健康与安全：为员工提供一个健康、安全、高效工作的环境，提高工作激情。第五，员工关系的管理：塑造一个良性、健康的劳资关系氛围。
步骤四、选拔任用高素质的人才。 认真选拔高素质、有激情的工作伙伴，加强人力资源部门的力量。 总而言之，在知识经济来临的今天，“员工是企业最宝贵的财富”已成为现代企业最重要的价值理念，企业间的竞争最终体现的是人力、人才之间的竞争。公司的可持续发展，从根本上说是组织建设与文化建设。
因此建立一支高素质的员工团队，营造一种自我激励、自我约束的可促进优秀人才脱颖而出的机制是人力资源部门刻不容缓的任务。
‘肆’ 如何发挥区域公司特点,整合集团怎样更有效解决资产运营效率改善甚微,资源配置
通过横向整合的方式推进国企重组，可以扩大规模效应，发挥经营管理上的协同效应，提高行业集中程度，实现集约化经营；而纵向整合则可以实现优势互补，使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，有利于生产的社会化和经济的协调发展。除此之外，一些专业化重组则可以提高国有企业资本配置效率，推动资源向优势企业集中、向企业主业集中。
‘伍’ 如何发挥企业资源优势，有效开展志愿服务活动
企业志愿服务决定要在哪个本质及范围上投注心力，要视情况而定。需要衡量企业文化、优先级、企业资源、公司业务、员工本质，以及公司经营业务的社区实际情况——“做事总比不做好；不过想要什么事都做，未必就好。”
“企业志愿服务是一种瞬息万变的全球力量，由企业推动，目的是在全球和地区的重要议题上带来改变。”这是全球企业志愿研究计划得出的“基本”结论。
我们得知：
V 企业更加投入志愿服务，将其视为企业社会责任与可持续发展策略中不可或缺的一环。
V 企业倾向于将注意力投注在特定优先事项上，利用包括志愿服务在内的多样化企业资源，以期对人类、社会与环境等广泛问题发挥最大影响。
V 企业日益认同企业志愿服务是协助企业达成目标的一项战略性资产。
V “活跃乐观”的重新思考、设计和创新志愿服务活动，以符合社会、企业以及员工生活的实际情况。
V 人们开始注意到全球跨地区文化差异对于志愿服务有不同的解读与做法。
V 以技能为导向和跨国界海外志愿服务的新投资，成为企业运用资源、增加影响力的重要方法。
这一切究竟代表什么？
想象一下，如果我们一起跳上一张魔毯，快速绕行全世界一天。
不管到哪，我们都可以看到企业志愿服务的例子。思考一下，无论飞往哪个方向，最后回到原点，我们会看到什么？
V 在澳大利亚，澳大利亚国家银行（National Australia Bank）的企业志愿者种植超过6万棵树木，相当于该银行一整年消耗的纸张量。
V 在中国北京，中国移动（China Mobile）的企业志愿者带领孩子们课后活动，与企业高层一同参访“老人安养中心”，协助全国的救灾工作。
V 在印度，塔塔顾问服务公司（Tata Consulting Services）企业志愿者通过其工会梅特里（Maitre），主导艾滋病毒与艾滋病倡导计划，参与农村发展方案，在视障者计算机训练中心服务以及学校教导青少年。
V 2009 年也门MTN（MTN Yemen）公司有93%的员工参加企业志愿服务计划，内容包含支持旅游业的清理古迹行动、倡导道路安全、关怀孤儿、支持体育活动，这些都是“21天关怀计划”（21Days of Y'ello Care）企业志愿服务的一部分，此跨国行动计划由通讯业MTN 集团（MTN Group）赞助其非洲十四国员工完成。
V 沙特阿拉伯的国家商业银行（National Commercial Bank）企业志愿者在学校授课、辅导企业家、组织团队从事水灾救援、到临时收容所帮助流离失所的难民。
V 波伊纳集团（Boyner Group）在土耳其的零售店企业志愿者教导在当地孤儿院长大的18岁到24岁年轻女性，协助这些社交、经济孤立女性的个人发展、提升她们的求职技巧。
V 西班牙电信公司位于南北半球的企业志愿者是公司友好学校计划（Escuelas Amigas）的核心，该计划为西班牙与拉丁美洲的五、六年级学生配对合作媒体网络，透过网络进行沟通、合作与文化交流。
V 淡水河谷公司（Vale）在巴西各经营终端的企业志愿服务委员会筹备七千多名志愿者参与年度志愿服务日（V-Day）。同时，公司的工程师以及供应商则忙着清查公立学校的基础设施，帮助他们符合政府补助资格，以获得需要的改善。
V 美国的辉瑞大药厂（Pfizer）企业志愿者组成团队，利用专业技能，改善对阿兹海默症病人与家属的服务质量。
现在想象一下，这些活动一而再地不停复制，从最大规模的跨国企业、区域国际企业及国家级企业到中小企业，几乎遍布世界各国。
想象一，志愿者专注在人类基本需求以及社会正义的议题；
想象二，他们寻找新方法来帮助贫困群众自给自足；
想象三，他们为拯救环境而努力；
想象四，他们针对全球自然灾难和区域人道主义灾难做出回应；
想象五，这些技术人才——从“联合包裹运送服务公司（UPS）的卡车司机、C&A商店零售店员、年利达律师事务所（Linklaters）的律师、卡夫食品（Kraft Foods）的食品科学家到IBM的主管”——运用一己之长为政府、非营利组织、非政府组织以及多边机构服务。
想象六，透过“数天、数周、数月的服务活动”动员人力的盛况，他们有能力组织和执行高质量的工作。这种计划导向的志愿服务，已迅速成为各企业与社区普遍存在的现象——从Camargo Correa卡马乔科雷亚的善心日（Do Good Day）、Citi花旗的全球社区日（Global Community Day）、GSK的柳橙日（Orange Day）、Motorola Mobility摩托罗拉的全球服务周（Global Week of Service）、AXA的企业社会责任周（CSR Week）、福特的全球关怀周（Global Week of Caring）、UPS的全球志工月（Global Volunteer Month）、Samsung三星的全球分享节（Global Festival of Sharing）、西班牙电信的国际志愿服务日（International Volunteering Day），还有Timberland的志愿服务嘉年华（Serv-a-palooza）。
想象如果可以得到这一切，那么你对企业志愿服务的现况就会有些概念。
企业志愿服务决定要在哪个本质及范围上投注注意力，要视情况而定。需要衡量企业文化、优先级、企业资源、公司业务、员工本质，以及公司经营业务的社区实际情况。
举例来说，我看过最有趣的案例是总部在澳大利亚墨尔本的必和必拓集团（BHP Billiton），这是一间国际采矿、石油、天然气公司。该公司的企业志愿服务计划，就是公司会根据员工志愿服务时数捐赠对等资金。公司不执行志愿服务方案，也没有志愿服务日或带薪志愿服务时数制度，而是员工每志愿服务一小时，公司就捐出8美元（一年最多480小时），并且员工个人捐募到多少钱，公司就会捐助相同额度。
有些企业与观察者可能会说，这根本是极简派作风。
不过这种方法十分符合必和必拓集团的核心价值与实际情况。该公司由许多不同营运单位组成，形形色色的员工在众多差异化的环境下工作，绝大部分员工营运工作在偏远地区。公司认为这些员工最能了解所在地的志愿服务，对当地社区来说什么是最重要的。此理念的落实作法，往往是针对原本可能被忽略的小型地方组织提供协助。必和必拓集团十分重视全公司员工志愿服务策略的一致性，也觉得适用全公司的简单单一的方法最为恰当。假使矿工不能够带薪从事志愿服务，办公室员工也不行。
这里的重点不在何为“对”或“错”。那只不过是企业志愿服务的一种做法，而且正好适合必和必拓集团。
案例：花旗的策略性重建工程
花旗银行是企业志愿服务的先驱之一，正式计划可以追溯到1970年。之后的几十年间，企业与志愿服务计划都经历重大转变。从纽约市发迹的花旗，成长为全球性金融机构。企业志愿服务计划在这些年来则是起起落落，直到花旗集团网站上有此宣布：2003年设立一个正式的企业志愿服务计划。
在2009年，随着推动“策略性重建工程”，花旗的志愿服务迈入了一个新阶段，整套程序的设计完善、执行透彻，都是值得学习的绝佳案例。
无庸置疑在2008年全球金融危机最严重时期，花旗员工连公司是否能存活都有所怀疑，更别提花旗是否会延续社区参与及志愿服务的传统。
仅仅一年后，花旗就发动重建工程，这传达了一项清楚信息，志愿服务对花旗来说仍然是企业生命不可或缺的一部分。
员工愿意参与这个过程，显示他们认同志愿服务的价值，认为这是维持士气的方法。
纽约市花旗基金会旗下的花旗志愿服务主任罗斯玛瑞.伯恩斯（Rosemary Byrnes）描述，这个过程同时针对企业内部与外部。企业外部方面，花旗检验查看其他企业如何运作志愿服务，以其他公司为参考标竿来衡量花旗自身绩效。重点不只放在其他公司做得好的部分，还重视其他公司所面对的挑战以及克服方法。
花旗发现其他公司很愿意协助，企业彼此之间有高度的合作性对话。
经过这项运作，花旗决定把发展“志愿委员会”（Volunteer Councils）视为花旗的一项核心策略。花旗发现，让员工来主导可为公司的企业志愿服务带来一种企业家精神跟创新感受。
志愿委员会与企业的社区关系部门协同合作，找到方法充分运用既有的社区关系，开发企业志愿服务机会。在微观层面上，志愿委员会协助聚焦在邀请志愿者参与。
企业内部方面，整个过程的设计，不只是为了取得员工对现况的意见以及对未来的想法，更为了争取内部认同与计划所需的投资。
花旗邀请美国六大市场的区域志愿领袖以及各国际区域领袖，共同推出“发现过程”（Prcoess of Discovery）活动。参与员工最后有近百名员工分成小组，透过电话会议提供自己的意见。得到的资料经过汇总分析后，形成了初步结论，接着通过第二轮电话会议与参与者分享结论，并听取他们的意见与反馈。
希望对你有所帮助。非常高兴有人会去思考这个问题，加油。
‘陆’ 集团人力资源管理信息化如何提升集团企业的核心竞争力
企业的核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。运用信息化手段，企业可以降低成本、提高效率、扩大市场，进而增强核心竞争力。企业信息化已成为企业核心竞争力的关键，以信息化应对经济全球化挑战，是所有企业面临的重要抉择。
信息系统是企业核心技术的载体，信息技术是现实中能够发挥作用最大、渗透性最强的新技术。未来世界经济的竞争，主要是具有独占性的核心技术的竞争。只有进行有效的信息化建设，以数据为依据，以信息为启迪，以知识为核心，全面整合企业生产技术过程，扬长避短，有所为，有所不为，才能提高核心技术能力。
信息化是构建现代营销体系的基础与手段。现代营销体系的典型模式电子商务就是信息技术在营销领域的具体应用。
电子商务的技术特征是整个贸易过程中各阶段的贸易活动的电子化。电子商务与传统商务的本质区别在于：以数字化网络为基础进行商品、货币和服务交易，目的是减少信息社会的商业中间环节，缩短周期，降低成本，提高经营效率，提高服务质量，使企业有效参与竞争。但是，如果没有企业内部信息系统的建立，没有企业内部信息化的基础，电子商务只能是空中楼阁。
信息系统将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的有效信息。例如，以信息代替库存，实现“零库存”目标，以信息沟通企业供应链，实施“准时制”生产，以快速信息反馈调控生产、技术或服务过程，实现产品或服务的“零缺陷”等，逐步形成核心竞争力。
信息化促进企业管理的创新。信息技术可以促进企业经营管理技术的变革，使企业管理进一步电子化、信息化。基于信息和网络技术的一系列企业管理方法和手段不断开发出来，使企业的运营机制和管理方式更为高效、协调和及时。通过因特网实现企业内部的信息沟通、形成内部的高度整合，接着是上网寻找客户，扩大新的销售渠道，形成新的管理职能，在此基础上是对价值链或供应链进行全面整合，实现电子化管理的高效运作，使企业内部机制和管理发生实质性变化。
信息化支持企业持续不断的创新。具有较大的领先性、超前性是核心竞争力的必要条件。企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须持续不断地进行创新，“人无我有，人有我优，人优我精，人精我特”，保持或扩大与竞争对手之间的距离。传统竞争模式是“大鱼吃小鱼”，现代竞争模式是“快鱼吃慢鱼”。在创新能力为主导的市场竞争中，创新能力强，技术进步快是提升企业核心竞争力的关键因素。创新是不易被竞争对手模仿的。无论是技术创新、管理创新还是体制创新，哪一个都离不开信息技术的支持。数据仓库、数据挖掘技术等的应用，使信息化演变为支持企业持续不断的创新并保持暂时竞争优势的原动力，成为企业核心竞争力的组成要素。
信息化是一把双刃剑，推行得好企业的核心竞争力就会得到加强，否则就很有可能损害企业的核心竞争力，所以，企业的信息化必须以提高核心竞争力为根本目的。新技术如果不与科学、先进的管理相结合，就无法发挥其应有的用途。以信息技术的广泛应用促进企业体制的不断变革，反过来又促使信息技术的效能得到更有效的发挥，这是中国企业要走的培育核心竞争力之路，一条企业可持续发展之路。
‘柒’ 集团总部能力建设和能力提升
《中国人民大学集团管控董事长课程》于2016年10月28日邀请中国首席集团战略与集团管控专家 白万纲 教授 对集团总部能力建设和能力提升从以下几个方面进行讲解：
一、 总部是集团高效运作的源动力
1) 资源整合背景下的总部的运作
2) 总部机制与能力建设
3) 总部建设常见的错误
二、集团总部能力建设
1) 总部能力建设的五个维度
2) 避免总部空壳化、文职化的根本做法
3) 学习型总部建设和组织智商建设
三、关于集团总部管理能力的关键问题探讨
1) 集团总部所需的六大管理能力
2) 集团总部管理能力提升规划
四、集团总部建设和能力提升的十二个抓手
1) 子公司共享母公司管理职能，社会资源
2) 集团的常态优势挖掘
3) 采购、营销、研发、资金、人力资源等层面的协同效应
4) 集团富余社会资源的变现
5) 战略性设计子公司间内部交易
6) 模式，制度，流程，最佳管理实践，经验，知识共享
7) 母给提供的资源，资金，项目，政策等总部服务
8) 母公司对子公司的各种价值创造
9) 母为子打造的各种资本运作，产业整合，国际化，营销网络，服务网络，品牌，联盟文化，社会关系等共享平台
10) 母公司对子公司的资源整合
11) 母公司推动多层次产权，资产，业务，债务，机构等方面重组
12) 促进各个子公司角色的战略性组合
进行讲解。
‘捌’ 有效的人力资源规划如何提高一个公司或组织的竞争优势。
一个公司或一个组织它可利用的资源只有：“人力资源”和“物资资源”；而“物质资源”的增值空间是有限的；但“人力资源”则是无限的，只要你合理的利用了这一资源。
对于，公司所有的人力资源；先得了解所有员工的特点；根据其不同的特点安排不同的职位；使其充分发挥自己的能量；这样，不仅，使公司的业绩上去了；也使员工自己觉得公司很肯定自己，自己在公司有发展的空间；
对于，人力资源的管理；”商圣”范蠡曾说过：“择人而不责人。”对于，员工公司要充分的给予帮助和肯定；真样才能使员工感到存在的价值；从而才能激情四溢；
把合理的资源放在合理的职位；这样才能充分发挥的资源的潜在能力与价值；只有这样公司才能在如今的市场竞争中得以优势！