1. 管理咨询师资源和能力的分析方法及运用是什么
（一）职能法：
将企业内部的资源按职能进行分类的分析方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业内部要素分成：营销职能要素、财务会计职能要素、生产运营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可分为诸多具体要素。
（二）资源法
是确定企业资源状态的方法，根据企业在资源上表现出来的优势和劣势，发现企业在使用资源上需要进行变革。
资源法分析流程如图：
1.分析现有资源；
2.分析资源的利用情况；
3.分析资源的应变力；。
4.分析资源的平衡性；
5.分析资源的适应性。
（三）价值链分析法
是一种将企业在向客户提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相关的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。
价值链分析可以帮助企业在企业能力及其外部竞争中存在的机会与威胁之间建立一座桥梁。
价值链分析的目的：
1.确认获得成本优势的机会；2.有助于创造产品和服务差别化的机会
价值链分析的应用流程：
步骤一：明确客户价值创造活动；
步骤二：确认客户关键价值创造活动；
步骤三：进行内部成本分析并分配成本；
步骤四：进行内部差别化分析；
步骤五：与竞争者比较。
2. 资源分析法的资源分析
现有资源分析的目的是确定企业拥有的资源量及有可能获得的资源量。经过分析，可以列出企业拥有和可以获得的资源清单，在这个基础上再进行进一步的资源评估，为制定战略提供可靠依据。资源清单至少需要包括以下内容：
1.企业管理力量。
2.企业员工
3.市场和营销
4.财务
5.生产
6.设施和设备状况
7.企业的组织
8.企业形象和企业与外部环境的关系等
3. 什么是SWOT分析法
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。
SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。 人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
4. TRIZ课题，结合实践，运用资源分析方法对某个问题系统资源分析确定可用资源。
1概述系统分析方法（System Analysis Method）兰德公司认为，系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供了科学的理论和方法。它的产生和发展标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突破。系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。2诞生系统分析最早是由美国兰德公司在二战结束前后提出并加以使用的。1945年，美国的道格拉斯飞机公司，组织了各个学科领域的科技专家为美国空军研究“洲际战争”问题，目的是为空军提供关于技术和设备方面的建议，当时称为“研究与开发”（Research and Development，缩写为R & D)计划。1948年5月，执行该计划的部门从道格拉斯公司独立出来，成立了兰德公司，“兰德”（RAND）是“研究与开发”英文的缩写。从40年代末到70年代的30年中，系统分析沿着两条明显不同的路线得到迅速发展。一条路线是运用数学工具和经济学原理分析和研究新型防御武器系统。60年代初期，美国国防部长麦克纳马拉把这套方法应用于整个军事领域，并很快在各政府部门推广，形成了着名的“计划—规划—预算系统”（PPBS）方法。在军事和政府部门的带动下，美国民间企业也开始应用系统分析方法来改善交通、通讯、计算机、公共卫生设施的效率和效能；在消防、医疗、电网、导航等领域，系统分析方法也得到了广泛的应用。3分类1）系统特征分析方法；2）系统逻辑分析方法；3）系统工程技术。4咨询工具5. 管理学中的几种分析方法
其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。 具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。 外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。 由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。 所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。 差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。 如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务--一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。 集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔�6�1波特(Michael Porter)于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的"五力"分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典着作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。
6. 矿产资源形势分析有哪几种主要类型主要内容是什么
矿产资源形势分析大致有如下5种类型：
（1）全球矿产资源形势分析。是指根据各国有关管理机构和国际相关组织提供的统计信息，对全球矿产资源储备形势以及矿产品生产、消费、贸易和价格等情况予以分析，并对市场贸易前景、未来供需形势以及世界矿业发展趋势等进行相应预测，目的是为国家实施利用两种资源、两个市场战略提供决策依据。
（2）全国和省级行政区的年度矿产资源形势分析。是指依据国内年度矿产资源的统计资料和国外相关信息，研究本年度矿产资源储备、产供销变化情况以及政府采取的有关重要决策和措施，分析矿产勘查、开发利用和进出口等方面存在的问题，并提出相应的对策与建议。
（3）中长期的矿产资源形势分析。是指为国家制定国民经济和社会发展规划、矿产资源发展战略与规划等提供依据，而进行中长期的矿产资源形势分析。一般依据的资料要相对扎实，分析的内容要更为全面。如1987年、1992年由国家计委、地矿部组织的两轮矿产资源保证程度论证。
（4）区域性矿产资源形势分析。是指根据矿产资源自然禀赋规律，对区域内矿产资源进行综合分析，确定区域矿产资源优势，提出优化配置意见和有关矿产资源勘查和开发利用建议。
（5）不定期的专题性矿产资源形势分析。是指根据当时世界资源形势的变化和国民经济发展的需要，或为某些矿产资源政策的发布与实施提供依据，而进行的专题性研究工作，如矿产品市场分析、矿产资源储备的分析以及单矿种特定区域的资源形势分析等。
矿产资源形势分析通常包括以下基本内容：
（1）探明矿产资源现状及其结构特点分析。包括探明储量及勘探程度和利用情况；矿种配套程度及其综合地位和相对地位；保有储量及其地域分布、规模、质量特点和技术经济属性评述等。
（2）矿产资源潜力和远景分析。主要包括成矿远景区预测和矿产资源总量预测。成矿远景区主要是依据区域成矿地质条件根据有关成矿理论来确定，一般采用定性与定量相结合的方法，以定量方法为主。矿产资源总量的预测方法很多，目前较为常用的有区域价值估计法、体积估计法、丰度估计法、矿床模拟法和德尔菲法等。
（3）矿产资源需求形势分析。是指对预测期内国民经济发展对矿产资源需求量的预测。常用的方法主要有消费比例系数法、弹性系数法和回归分析法。
（4）矿产资源对国民经济建设的保证程度分析。是指利用当前的保有可采储量，来分析其对未来一定时期内，国民经济建设的保证程度，通常采用静态（储采比法）和动态保证程度分析两种方法。其中，静态保证程度分析法只能用于粗略的保证程度分析。
（5）矿产资源勘查和开发规划建议。是指根据矿产资源现状、潜力及保证程度分析结果，提出矿产资源勘查、开发的战略重点、规划目标、总体布局，具体工作部署和相应的对策措施建议。
7. 资源分析法的利用情况
资源利用情况分析的目的是要发现企业的是生产效率，即产出与资源投入的比率，可以用利润和成本的比率表示。
8. 人力资源管理中的工作分析方法有哪些
（一）访谈法 访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。 （二）问卷调查法 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。 （三）观察法 观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。 （四）工作日志法 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。 （五）资料分析法 为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。 （六）能力要求法 指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。 （七）关键事件法 关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
9. 什么是资源评估、需求评估
楼主你好!
对于概念跟上楼的差不多，下面我说说一般的评估方法吧
①现状预测法 这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。
②经验预测法 这种根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。有些组织常采用这种方法做预测。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。 ③微观集成法 组织的各个部门可根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的规划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，再由下而上逐级进行预测和汇总。它属管理人员评估法中的一种，叫由下而上预测法，适用于短期预测和组织的生产／服务比较稳定的情况。 顺便介绍管理人员评估法中的由上而下预测法。它是指上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。
④描述法 人力资源管理的规划人员通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述（假定性的）、分析和综合，预测人力资源需求量。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境与因素的变化。
⑤德尔斐法 这种方法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致意见和看法。这种方法适用于长期预测，调查对象既可以是个人或面对面专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家影响，而使每位专家独立发表看法。
⑥计算机模拟法 这是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是指在计算机中运用数学模型按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。当然，也可以使用这种方法对某一种情况的几种备择方案进行模拟测试，以选择一种最佳方案。后一种应用带有评估和择优的意思，也就是说，可以用于评估人力资源政策和项目。
⑦外推预测法 外推预测法是数学中的一类计算方法，有着广泛的用途。最简单的形式是直线外推，也可以有曲线，如指数平滑法，还可以有更复杂的形式。这种方法适用于短期和中期预测。
⑧回归分析法 这是数理统计学中的方法，比较常用。它是处理变量之间相互关系的一种统计方法。这种方法中，最简单的是一元线性回归分析，也可以是多元线性回归分析和非线性回归分析。一般而言，人力资源需求量变化起因于多种因素，故可考虑用多元线性回归分析。
⑨劳动生产率分析法 这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产／服务量预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。劳动生产率预测，可直接用外推预测法；也可以对劳动生产率的增长率使用外推预测。这种方法适用于短期预测。
⑩人员比例法 这是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。 以上所介绍的定量方法，在许多书中都能找到详细的内容，这里就不评价了。但是有一点要注意，使用定量方法时自变量选择要正确，量化过程要正确，预测后要检验其可信度。 参考文献：摘自中京图书网（知识产权主要指着作权,商标权,专利权等）
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