供应商能提供以下哪些资源

⑴ 供应商的分类有哪些

供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。

1、交易型供应商:

是指为数众多，但交易金额较小的供应商。

2、战略型供应商:

是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。

3、大额型供应商:

指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。

他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

4、优先供应商:

提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。

(1)供应商能提供以下哪些资源扩展阅读:

供应商之间的关系管理:

1.在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

2. 实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3. 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

⑵ 供应商都提供哪些资源

供应商是影响企业营销微观环境的重要因素之一。供应商是指向企业及其竞争者提供生产产品和服务所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、设备、能源、劳务、资金等。原材料、零部件、能源及机器设备等货源的保证，是企业营销活动顺利进行的前提。

⑶ 可口可乐从重要供应商获得哪些核心资源

可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校"。它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。

⑷ 采购需要供应商资质资料主要包括哪些

采购需要供应商提供以下资质资料：

一、首先要提供营业执照副本、税务登记证、开户行许可证、组织机构代码证（主要看看他们的成立时间、注册资本、营业执照是否有最新年检的）

二、若为代理商，需要提供代理授权证书（请注意有效期和代理区域）

具体描述如下：

1、从批发市场采购，并应当索取、留存有供货方盖章（或签字）的购物凭证。

购物凭证应当包括供货方名称、产品名称、产品数量、送货或购买日期等内容。长期定点采购的，餐饮服务提供者应当与供应商签订包括保证食品安全内容的采购供应合同。

2、从生产加工单位或生产基地直接采购时，应当查验、索取并留存加盖有供货方公章的许可证、营业执照和产品合格证明文件复印件；留存盖有供货方公章（或签字）的每笔购物凭证或每笔送货单。

3、从流通经营单位（商场、超市、批发零售市场等）批量或长期采购时，应当查验并留存加盖有公章的营业执照和食品流通许可证等复印件；留存盖有供货方公章（或签字）的每笔购物凭证或每笔送货单。

4、从流通经营单位（商场、超市、批发零售市场等）少量或临时采购时，应当确认其是否有营业执照和食品流通许可证，留存盖有供货方公章（或签字）的每笔购物凭证或每笔送货单。

5、从农贸市场采购的，应当索取并留存市场管理部门或经营户出具的加盖公章（或签字）的购物凭证；从个体工商户采购的，应当查验并留存供应者盖章（或签字）的许可证、营业执照或复印件、购物凭证和每笔供应清单。

6、从食品流通经营单位（商场、超市、批发零售市场等）和农贸市场采购畜禽肉类的，应当查验动物产品检疫合格证明原件；从屠宰企业直接采购的，应当索取并留存供货方盖章（或签字）的许可证、营业执照复印件和动物产品检疫合格证明原件。

7、实行统一配送经营方式的，可以由餐饮服务企业总部统一查验、索取并留存供货方盖章（或签字）的许可证、营业执照、产品合格证明文件，建立采购记录；各门店应当建立并留存日常采购记录；门店自行采购的产品，应当严格落实索证索票、进货查验和采购记录制度。

8、采购乳制品的，应当查验、索取并留存供货方盖章（或签字）的许可证、营业执照、产品合格证明文件复印件。

9、批量采购进口食品、食品添加剂的，应当索取口岸进口食品法定检验机构出具的与所购食品、食品添加剂相同批次的食品检验合格证明的复印件。

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选择供应商的短期标准：

1、合适的商品质量

采购商品的质量合乎采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。

相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。

2、较低的成本

成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。

3、及时交货

供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。

企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用：

二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性 结合这两个方面内容，对交货及时陛的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。

4、整体服务水平好

供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。评价供应商整体服务水平的主要指标有以下几个方面培务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。

供应商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会大大影响采购方对供应商的选择。

安装服务：通过安装服务，采购商可以缩短设备的投产时间或投入运行所需要的时间。维修服务。免费维修是对买方利益的保护，同时也对供应商提供的产品提出了更高的质量要求。这样，供应商就会想方设法提高产品质量，避免或减少免费维修情况的出现；

技术支持服务：如果供应商向采购者提供相应的技术支持，就可以在替采购者解决难题的同时销售自己的产品。比如，信息时代的产品更新换代非常快，供应商提供免费或者有偿的升级服务等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供应商竞争力的体现。

⑸ 采购部需要注重采集的信息资源有哪些

首先，通过参加展会，我们了解了公司现在所处的行业地位，公司产品的优势与不足，以及今后发展的方向； 其次，掌握了大量供应商的信息，了解现在供应商所处行业的竞争状况以及其产品的技术发展水平； 再次，通过交流学习，了解现在原材料的涨跌趋势； 同时，根据公司产品的技术特点与结构特征适当地引进了新的供应商，在节约产品成本、提高产品质量方面起到一定作用。 “面对面”把握信息质量源头 信息化建设是提高采购部实力的重要举措，这次安博会就使采购部受益匪浅。在安博会上，采购人员可以面对面地与供应商进行交流，了解其产品的发展水平，对于一些重要的供应商可以通过实地考察，从源头掌握供应商的实力，把住物料源头关。通过参加展会代替了传统的电话和传真，尤其是与外省供应商之间的信息交流，这样不仅节省了大量的通讯费用，而且提高了搜集信息的质量。 正是基于信息化建设的重要性，采购部可以通过多参加展会的形式，充分了解市场环境、行业状况以及根据公司的发展需要，寻找潜在的供应商资源。通过参加展会，不仅可以近距离了解现有供应商的发展状况，而且可以掌握更多供应商的信息，为公司选择适合的供应商提供了信息来源。 现在的安防行业，面临着原材料涨价和产品价格下降的困境，因此在源头上控制成本就显得非常必要了，这也对采购部更进一步提高了要求，掌握更多的资源，寻找更适合的战略合作伙伴，为振威进一步的发展提供坚实的基础。

⑹ 如何对供应商进行分类，有哪些分类原则和方法

供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。

所以相应的，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。

当然，在不同公司的分法和定义可能略有不同。例如台资的华硕公司与美国的HP公司就很大不同。

1、战略供应商，指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。

更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

2、优先供应商，提供的产品或服务虽然可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。

优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但如果公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

3、考察供应商，一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。

4、消极淘汰供应商，不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。

对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。维持相对良好的关系就更重要。

5、积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。

因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在出手之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。

6、身份未定供应商的身份未定问题。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。

另外，供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。

当然，在分类供应商时应该征求别的部门的意见。但一旦决定，整个公司就应执行。再例如公司应该采用供应商清单（Approved Vendor List; AVL）上的供应商。

而供应商清单则应基于供应商分类体系。当然，做为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司期望。

要不，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。总之，内部沟通与制度的制定实施是同等的重要。

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供货商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。

应该确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。

一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。

战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。

大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。

随着采购额占销售收入比例的不断快速增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应商正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。

选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。

在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。

⑺ 供应链问题！求解答！在线等！！！！！！

1、敏捷供应链与一体化供应链的比较
一体化供应链敏捷供应链
战略目标质量和价格对个性化需求的响应速度
资源观念局限于企业内部资源集合企业内外资源
供应链驱动方式生产推动型订单拉动型
组织形式实体组织、金字塔型虚拟组织、动态网络联盟
与供应商的关系利益博弈对手战略合作伙伴
与顾客的关系服务对象能创造价值的资源
2、敏捷供应链对企业物流运作的影响
不同特性的供应链会对企业的物流运作活动产生不同的影响。一般来说，在时间、速度、可靠性方面要求越高的供应链，对企业物流管理水平的要求也就越高。敏捷供应链作为一种全新的理念，在多个维度上突破了传统的管理思想，也从以下几个方面给企业的物流运作活动带来了深刻影响：
第一，更加强调物流的速度。网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求。在传统企业的物流运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程，而且还不可避免地产生诸多等待和误差。企业如果按敏捷供应链观念来组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下可以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行敏捷供应链战略的楷模，企业收到订单后，以电子化方式将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货，无论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内履行完毕。
第二，物流活动更加贴近顾客资源。在敏捷供应链中，企业的所有物流活动都必须要紧密围绕着客户的需求而展开，“在何时、何地以何种方式为哪一个客户提供什么样的物流服务”就成为了企业物流运作活动中需要时刻思考的问题。在这种情况下，企业会对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。
第三，物流成本得到进一步降低。传统企业的生产组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动型生产方式进行的，企业内部往往缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积，物流成本居高不下。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”，导致企业间库存不断增加，整条供应链节点企业间的总物流成本会攀升到令人诧异的高度。而敏捷供应链则在信息技术的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动型生产组织方式，可以极大地降低每一个节点企业的库存量，从而降低整条供应链中的物流成本。
第四，对现代物流技术手段的应用要求更高。敏捷供应链的关键是在Internet网络环境下，实现各节点企业之间的信息集成和共享。而近些年来，基于Internet的诸多信息技术，如VRML(虚拟现实建模语言)、XML(可扩展标记语言)、CORBA(公共对象请求代理结构)、分布计算技术以及JAVA支持跨平台、面向对象的编程语言等，都逐渐成为敏捷供应链的支撑技术，也开始在企业的物流活动中得到越来越广泛的应用。此外，电子数据交换(ElectronicDataInterchange，EDI)技术、射频识别(RadioFrequencyIdentification，RFID)技术、电子资金转帐(ElectricalFundTransfer，EFT)技术的普及应用也为实现敏捷供应链提供了技术基础，基于这些技术来开展企业物流活动日益成为时代的趋势。
正是由于在敏捷供应链思想的指引下，企业的物流活动才开始越来越重视提高速度、贴近客户、降低成本和应用先进的物流技术手段，衍生出敏捷物流运作模式，进而将整个物流行业的竞争推向了一个更高的层面。反过来，也正是这种敏捷物流运作模式使供应链的敏捷化目标不再遥不可及。事实上，许多供应链从最上游的供应商到最终的消费者往往会在空间地域上达数千公里甚至扩展到全球范围之内，但却依然能保持较高的敏捷性和灵活性。比如沃尔玛公司的全球连锁分销体系、戴尔公司的快速反应网络等等。这些企业所处的供应链之所以能够保持令人惊叹的敏捷性，是因为它们无一例外地都拥有一套快速反应的敏捷物流运作体系。企业通过敏捷物流管理，企业不仅可以针对客户需求的变动及时做出快速反应，如对存货数量的调整、对客户订单的修改、对配送车辆的重新调度等，而且还可以尽量缩短货物的交货时间，从而大大提高企业的客户满意度。
3、敏捷物流的运作特征
基于以上分析我们可以看出，敏捷供应链对企业的物流管理提出了更高的要求，敏捷物流运作模式已经成为诸多企业的最终选择。总体而言，企业的敏捷物流运作模式应该符合以下特征：
首先，保持整个供应链的物流运作可视化，这是实施敏捷物流的基本要求。所谓物流运作可视化，也就是要让供应链上的各节点企业能清楚地知道企业自身、供应商、下游客户、仓储设施、以及第三方物流或第四方物流服务商等的物流活动情况。例如，存货数量还有多少，存放地点在哪里？哪里需要存货供应？哪些客户的订单必须马上履行？需要采购哪些货物？订货是否能与销售和库存补充计划保持一致性？没有物流运作的可视化，也就使得企业的物流活动在很大程度上陷入盲目之中，快速、及时、准确、可靠等敏捷物流的基本要素也就失去了赖以存在的基础。
其次，广泛应用信息技术。在物流活动日益全球化的趋势下，“以时间缩短空间”成为了诸多企业制胜的法宝。在敏捷供应链中，企业缩短物流时间也就是提高物流反应速度，包括提高订单履行的速度、库存周转的速度、销货回款的速度、订购货物的速度及产品交付给最终消费者的速度等等。为此，企业要使其信息管理系统能够有效地支持其物流作业和配套管理工作，企业的管理者能够通过信息系统来及时、准确地获取、查询、处理相关的物流信息，例如客户的订单情况、企业的库存变动情况、车辆的调度使用状况等等。因此，最大化地利用物流信息处理与应用技术，已成为许多企业保持物流运作在供应链上可视化、快速化、系统化的重要手段。“零售之王”沃尔玛通过采用全球定位技术和RFID技术，确保了所有供应链合作伙伴实时共享物流关键信息，为降低配送成本提供了重要的技术支持。
第三，与供应链成员紧密合作。在理论上，当供应链中各成员都成为供应链的子系统，并且都能够从最大化整个供应链的效率出发来进行生产经营决策时，供应链就有可能实现全局最优。但由于企业在加盟敏捷供应链后，往往会从自身利益出发来选择自己的对策。再加上各成员间信息不对称，供应链协调也就变成了一件“说起来容易，做起来很难的事情”了，全局最优的目标往往难以实现。对于敏捷供应链而言，它们往往具有围绕主导企业构建、合作企业分布广、合作企业的角色多等特点，这些都将影响节点企业间合作关系的建立。因此，企业在开展物流活动时，一方面需要清楚自身的任务和目标，尽可能地降低自己的物流成本和运作效率，另一方面也需要与其它参与企业进行良好的沟通和合作，否则整条供应链也就无法达到敏捷性的要求了。在敏捷物流中，真正意义上的合作应是供应链上的企业通过紧密协作，实行信息共享与交换，共同管理订单（包括企业的采购订单和客户订单），以及进行共同配送等等。企业通过开展合作导向的物流活动，不仅可以得到供应链上其它企业的帮助，而且还可以充分利用供应链上的所有资源，提高整个供应链的物流竞争力。
第四，适当运用外包策略。敏捷供应链上的企业还可以通过物流外包策略，即将全部或部分物流业务外包给企业外部的物流服务商，通过利用其先进的信息技术和管理技术来实现敏捷物流管理的目标。物流外包的一般做法是利用第三方物流公司的优势来降低物流成本，实现物流效率化。但如果第三方物流公司缺乏供应链运作的大局观，就会制约企业物流服务潜能的充分发挥，许多商业机会和合作机会也会因此而流失。正因如此，第四方物流正悄然兴起。第四方物流服务商通过提供核心信息技术，应用先进的物流管理技巧，并通过整合其它一些物流服务商的资源，可以真正达到用敏捷物流来提升供应链核心竞争力的目标。
4、一个例证：克莱斯勒公司的敏捷物流运作
我们认为，虽然企业可以有多种方式来开展其物流活动，但是当今企业经营的市场环境正在发生巨大变化，特别是信息技术的不断进步和经济全球化的趋势日益明显，任何企业都不得不考虑通过敏捷供应链来安排其物流活动，以争取在时间、速度、可靠性等方面的竞争优势。以下我们以克莱斯勒公司为例来进一步阐明企业应该如何开展敏捷物流运作。
作为美国汽车工业的巨擘之一，戴姆勒-克莱斯勒拥有一条庞大的供应链，它需要管理位于全球37个国家的104家工厂、200个国家的14000个供应商和13000个销售网点。如何让整条供应链变得大而不僵、活而不乱，是决定克莱斯勒公司能否具有竞争力的关键因素之一。克莱斯勒公司通过一系列举措来实施其敏捷物流运作，保证了整条供应链的敏捷性。克莱斯勒公司的具体做法包括以下几个方面：
第一，以透明的敏捷供应链来推动敏捷物流。克莱斯勒公司高级副总裁兼首席信息官SusanUnger认为，“敏捷的供应链并不只是快速和灵活，它还非常透明和可视化”。克莱斯勒公司的相关管理人员可以“透视”整个供应链系统，并在必要的时候进行特别调整，以使生产制造和交货过程始终与客户的需求保持一致。在克莱斯勒公司的各个分公司中，首席信息官的职责就是使商务活动与其供应商联系得更紧密，并改进组织的“感知”能力，亦即觉察出其供应链所发生的变化并对这些变化做出回应，以迅速对企业的物流活动提供指导。
第二，积极使用先进的IT技术。戴姆勒-克莱斯勒公司的物流工作之所以如此出众，一个重要原因就是它积极使用IT技术来管理供应链，其供应链不仅效率高，而且非常敏捷和富于预见性。也就是说，其供应链可以预测变化，并帮助公司迅速地根据变化进行调整并适应这些变化。这也正是克莱斯勒集团部署了大量的系统来实现自动化和简化其供应链的原因所在，其中全球供应门户Powerway系统为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行交易提供了单一的接口和基础设施，总体数量计划系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产计划应用，然后从那里再传送给供应商。正是由于应用了这些先进的IT技术，克莱斯勒公司在物流运作方面显得胜人一筹。现在，克莱斯勒集团及其3400个供应商都在使用Powerway系统，在新的零部件被确认可以用于生产线之前，集团通过9个质量控制“关”对这些新的零部件进行跟踪，确保物流活动的顺畅进行。
第三，切实推进JIT管理。为了使企业的物流活动能够支撑敏捷供应链的运行，克莱斯勒采用了多种措施来推进JIT管理。ABF货运公司（ABFFreightSystem）是克莱斯勒集团的一家分公司，其发货系统使用了一系列名为NetLink的自产无线装置。驾驶员和其他人员可以携带着这种手持装置，与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接，进而实时了解货物的发送情况。例如，装货码头上的工人可以通过这一系统来检查最近的ABF配送中心的状况，而不至于使某一家配送中心出现瓶颈。类似地，克莱斯勒集团使用其生产控制系统和PC门户，对影响其制造过程的大约40万个事件进行逐秒设定。例如，PC门户可以告诉汽车座椅供应商克莱斯勒装配线需要座椅的准确时间，以及发货延迟的准确时间。零部件可以在需要的时候准时到达并被发送给装配线操作人员。如今，克莱斯勒集团的敏捷物流能够保证大约95%的零件或元件都能准时（JIT）装运，并依照排序零部件发送（SPD）程序的安排来合理运送货物。JIT和SPD的综合运用排除了二级存储，减少了额外运输，并使库存最小化，而且几乎不会出现失误。这一系列措施的成功运用，保证了克莱斯勒公司的敏捷物流取得了令人瞩目的骄人绩效。
第四，以共享数据的方式尽可能地贴近合作伙伴。为了做到敏捷，公司有必要知道供应链中的其它企业都发生了些什么。行动迟缓的供应商上游或堵塞的客户下游都有可能使最敏捷的供应链慢起来，敏捷物流活动也就难以为继。为了避免出现这种情况，克莱斯勒公司通过网络来接近足够多的合作伙伴，以弄清楚什么时候会出现缺货或过剩。在很多时候，克莱斯勒公司都与其供应商保持紧密联系，也非常清楚其主要客户的需求和需要，甚至可以精确到小时和分钟。之所以能够做到这一点，克莱斯勒所倡导并实践的“共享数据”观点居功至伟。Powerway门户上现在已经有了6000家注册使用该端口的供应商，它们获得了公用用户接口口令，可以与克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行互动交流。据公司负责供应质量系统IT管理的高级管理员JeffMowry称，这些供应商确实通过这一系统来实行数据共享，该系统每天的点击率高达25000次。他说：“我们即将在全球范围内把其用于我们的所有品牌。与竞争对手相比，我们拥有更多的用户和每天更高的点击率”。克莱斯勒公司这些举措使得供应链上各节点企业之间共享信息成为可能，进而使得敏捷物流畅行无阻。
克莱斯勒公司在敏捷供应链建设上的不懈努力获得了丰厚回报，其敏捷物流运作模式堪称全球制造型企业学习的榜样。公司高级副总裁兼首席信息官SusanUnger说，“对于我们而言，强劲、灵活的IT驱动型敏捷供应链是至关重要的，因为我们的某些工厂每天可能需要450多车零配件。一旦供应链中断、物流受阻，则有可能使整个工厂陷入瘫痪状态”。由此可以看出，敏捷物流运作对克莱斯勒公司的成功经营产生了多么巨大的影响。
敏捷供应链是一个复杂的系统，其运营过程呈现出较强的动态性，并涉及各合作企业间大量的信息、资源、组织、利益关系的协调问题。敏捷供应链所指向的快速、准确、及时、可靠性要求，是当今企业经营成功的关键要素，敏捷物流日益成为当代企业管理的热门话题。面临复杂多变的商务环境，企业之间的产品和价格竞争正在被供应链之间的敏捷化竞争所取代。克莱斯勒公司在敏捷物流方面的成功管理说明，只有那些敢于变革供应链管理模式，实施敏捷物流运作的企业，才能从容应对快速变化和难以预测的市场需求，进而获得持久的竞争优势。

⑻ 选择供应商应考虑哪些因素

注意以下因素：
1、资金实力。现各企业选择的合作伙伴均要求现款现货，如不具备一定的资金实力，各企业将不会将其作为选择的对象。
2、网络辐射能力。如合作客户的网络辐射能力较差，则会直接影响公司产品的上市及销售。
3、信誉状况。在市场交易过程中，不守信用，这是不容忽视的问题。守信是市场发展与合作关系建立的保证，如选择的客户不守诚信，将给市场的发展带来不良的影响。
4、合作意向是客户选择最关键的环节。如该客户其他条件都达到要求，但对公司的产品无兴趣，则白费心机。因此选择客户时要有针对性的多选择几家，不要只盯住一户不放，如选ABC三家客户，A客户条件最理想，但其不愿与企业合作、B客户较A客户条件稍差且也合作意向不大、C客户条件比A、B客户差一些，但合作意向较高，那么可选择与C客户合作。
5、经营理念：随着市场的不断细分，终端网络的不断发展。有部分经销商确实能够通过自己辛勤的耕耘，逐渐地随着一些大企业的发展，不断的完善自己的网络渠道建设，增强自己的服务功能而得以不断的发展。有部分客户因为个人的经营理念等原因，只停留在流通渠道而停滞不前。在客户选择过程中一定要关注这一问题，这关系着公司产品的整体发展。
6、对产品的关注程度：也就是客户对经营公司产品所持的态度。因为各客户虽然经营产品无非都是要获利，但其获利的方式却不尽相同。

⑼ 物资采购时需要提供供应商的资质资料，主要包括哪些

1.首先要提供营业执照副本、税务登记证、开户行许可证、组织机构代码证（主要看看他们的成立时间、注册资本、营业执照是否有最新年检的）
2.若为代理商，需要提供代理授权证书（请注意有效期和代理区域）
3.采购方若有其他特殊的要求，可做一个供应商调查表，把需要了解的内容发给供方填写（了解他们的人员体系、客户情况、设备、产能等等）

⑽ 供应商管理有哪些内容

供应商管理主要内容
1、供应商选择与评估
评估内容主要有质量、成本、交货、服务、技术 、资产、员工与流程等七个方面。
2、供应商分级管理
对供商评定服务能力等级，根据等级实施不同的管理；如：对长期合作的战略供应商，在采购数量、付款条件等都给予优惠。
3、供应商优化管理
每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。