A. 家居建材资源整合平台，加盟哪个比较好
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B. 公司发展缺资金、缺资源，发展困难，有什么好的整合资源的方法，要注意什么
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C. 现在很多平台都说资源整合，究竟哪个更好呢
那个互生平台理念还是挺好的，不过要交钱的好像，我觉得如果它收益好 ，还是可以接受的。
D. 什么是资源整合，麻烦举例讲解讲解
转载以下资料供参考
资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
1、在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。
2、在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
物流的资源整合
(一)管理是物流的永恒主题。
虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。
1、物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有冲突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹协调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在20世纪8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。
在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相协调。如与Just In Time、供应商管理存货(Vandor-managed inventory)、供应链管理(Supply Chain Management)和精益制造 (Lean Manufacturing)等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业 (3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。
2、物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。
常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。
(二)物流管理是优化资源配置的过程。
纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。
实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。
要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。
显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。
(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。
可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。
(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。
一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。
必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。
事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。
但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。
(五)物流企业的资源整合要点。
虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。
客户的资源整合
(一)服务——物流企业的产品。
毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。
众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。
(二)客户——物流企业的重要资产。
一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。
那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。
1、作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。
在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。
2、作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。
从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。
当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。
(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。
客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。
因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：
客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?
是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?
现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?
客户是否已经调整了自己的发展战略?
客户是否要进行营销渠道的结构调整?
客户的产品品种是增加了还是减少了?
客户是不是又开辟了新的市场?
是否了解客户的生产组织和营销管理方式?
是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?
是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?
是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?
是否了解客户的客户和其供应商的供应商?
是否对物流服务的法律环境有充分的了解?
自己与竞争对手的差距在那里?
去年的客户今年还有多少仍然在册?
本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。
当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。
必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。
所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。
(四)全方位的服务——客户资源整合的最佳途径。
虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。
全球着名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。
UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。
坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。
能力的资源整合
1、能力资源整合存在偏差。对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。
但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是重新配置)，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。
由于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。
2、服务创新是能力资源整合的有效途径。目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。
比如，FedEX与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。截至2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。
美国着名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设RoadN8y空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。
UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。
采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。
目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2—20天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收账款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项服务的运作流程是这样的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱：然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好；货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续；货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人；这时货主和客户均可在网上查询货物的状态；UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了，UPS借此进入了海运服务领域。
以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+2大于2的部分就源于物流服务创新。
信息的资源整合
信息资源整合对物流企业资源整合的重要性无论怎样强调也不过分。实际上，IT系统本身就是整合客户资源和能力资源的有效技术手段。具体来说，信息资源整合包括以下几个主要内容：
1、建立信息共享机制。众所周知，由信息共享(InformationSharing)而实现物流运作全程的可见性(Visibility)，由可见性而物流服务全程的可控性(Controllability)，由可控性而物流系统的适应性(Flexibility)、由适应性而物流系统输出的一致性(Consistence)和产品的可得性 (Availability)，以至客户满意 (Satisfaction)。这就是信息资源整合的基本逻辑。
可以说，随着信息技术的发展及其在物流服务领域的广泛应用，许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是很高的，但往往忽视了信息资源整合的另一个重要内容，即信息共享机制的建立。
如果在物流企业与客户之间，或供应链成员企业之间不能够建立起相互信任，相互依赖，长期合作和共同发展的战略联盟伙伴关系，则再先进的IT系统都不可能保证跨边界的物流管理的无缝性。所以说，信息资源整合的要害就是建立跨企业边界的信息分享机制。说到底，物流企业的信息资源整合不是一个技术问题，而是一个管理问题。
2、决策机制的变革。信息共享意味着管理决策权的分散。这与IT系统整合物流管理信息的路径正好相反。从物流运作的总体来看，物流管理决策必须由参与各方共同来做；从物流企业和客户的个体来看，物流管理的决策则必须分级授权。这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。因此，以满足客户需求为价值导向的物流管理就要求决策权限的分散和前移，要求物流企业组织结构的扁平化。实际上，所谓企业管理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间管理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，要让企业在市场一线的营销人员拥有充分的决策授权。
在信息整合的同时要求分散决策权限是有效管理的辩证法使然。IT系统则为总体的协调提供了技术手段。
3、物流服务知识管理。知识就是力量。物流运作没有相应的管理知识支持是不能满足客户服务需求的。发达国家的物流企业主所以能够将其基本的物流管理模式在全球复制，就是因为拥有雄厚的物流管理知识。没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的信息和经验转化为能够支持企业持久发展的资源。
E. VR方案公司哪个公司资源整合能力好
与其他的公司相比较，当然是云展技术企业的比较好，随便去网上搜搜都知道，他们企业的资源整合能力是绝对数一数二的。
F. 全面比较 Linux服务器整合工具哪个好
但是决定整合哪个服务器和用哪种整合软件却完全是另外一件事了。识别候选者有一些通用法则考虑每个服务器的角色、存储、CPU和I/O ，你需要真正了解你的数据中心资源以便决定使用哪种工具来整合你的服务器。
在这之前，我们可以分析一个数据中心的环境，整合适当的服务器和管理这些服务器的使用方向来描述Linux整合的选项。
使用PlateSpin整合服务器
Novell公司的PlateSpin组提供了一个方法解决了这些整合的目标。PlateSpin的产品中包括了促进规划和分析数据中心整合项的工具，物理上完成迁移和管理日常的操作。
PlateSpin通过收集性能信息显示每台服务器工作负荷的情况。它也能在手工模式或收集有效的数据来审查能量利用率和冷却需求。在一段时间内收集这一原数据可以帮助你了解数据中心的真实需求。
一旦完成分析，这个工具将建立一个整合场景匹配来自这些数据的需求。它使用真正的数据把服务器映射到一个实际的机器上，优化可用的资源且减少过量容量。服务器整合软件也支持假设模式来满足未来的需求，并且预留适当级别的容量满足潜在的需求。
PlateSpin提供了移植工具，它可以执行P2V、V2V，V2P以及和镜像到虚拟的迁移。现场文件和基于块的转移能移动关键的任务系统，而不用数据离线。这款工具同样也支持在运行系统中的V2P、P2P服务器同步。当结合PlateSpin Recon使用，整个迁移过程能实现自动化。
PlateSpin的编排是拼图的最后一块。在大多数情况下，数据中心整合项目可能已经建成并投放到生产系统，但保持一切顺利运行仍非常重要。唯一防止服务器整合项目短期下滑的办法是监视性能，并采取行动以防止服务中断。
PlateSpin的编排可以在基于策略的管理规则、工作和资源管理工具的情况下，使大型虚拟服务器实现自动化。该技术能快速迁移服务器工作量使其再利用以及供应新的虚拟机配置。
PlateSpin套件对于需要不断监测和管理拥有许多服务器的数据中心很有用。虽然你可能会为这套产品花费很多费用，但Recon、Migrate和Orchestrate组合有助于数据中心在其整个生命周期的服务器管理。 PlateSpin的套件对于拥有较大服务器整合项目的组织很有意义，他们想拥有一种技术解决整个项目周期问题，从规划、迁移到维护。惠普公司的服务器虚拟化整合软件
虽然惠普公司以其硬件闻名，但它也提供了一系列的虚拟化工具，补充了其服务器的硬件产品，包括管理和监测工具。除了上述提供的产品，惠普公司提供的虚拟化评估服务，涉及到现场支持和VMware容量规划的数据收集能力。
惠普的服务器自动化软件主要包括通过收购Opsware得到的应用。这些产品提供了服务器生命周期管理工具，包括对物理和虚拟化服务器的基线、配置和、补丁。这些自动化工具的与其他产品结合使用，如与惠普的Storage Essentials结合提供对数据中心所有的整合管理架构。
许多大型IT组织已经在惠普的硬件和管理工具上实现了标准化，如惠普的OpenView。对于这些组织，同时使用Opsware工具集是合乎常理的选择，并且相对于单点解决方案或者混合使用其他厂商的产品来说，这更是一个省钱的选择。
使用VMware的Capacity Planner管理服务器虚拟化
VMware公司还提供一系列的工具，补充了其服务器和工作站的虚拟化产品。如前所述，VMware的Capacity Planner直接与PlateSpin Recon产品进行竞争。它执行数据收集，虽然容量评估功能对准的是顾问和专业服务提供者。
CapacityIQ同时使用数据收集和建模能力，以确定高需求的应用程序。分析管理的仪表板和图形显示了捕获的可视化信息。为了快速识别关键性能指标，这些信息可以从历史的角度实时查看。报告根据现在的工作量以及通过建模功能预测的未来工作量提供了一个配置建议。
VMware是虚拟服务器软件行业的领导者，是大型和小型IT组织的首选产品。因此，对于已经安装了VMware的场所，使用VMware的服务器整合软件是有道理的。已经安装VMware场所可从VMware Capacity Planner和现有的生产环境的紧密集成中受益。
单点解决方案
VKernel提供的几款工具功能类似PlateSpin Recon和VMware CapacityIQ。Capacity Optimization结合现有虚拟机能识别未充分利用的服务器资源。Performance Optimization试图查明能力瓶颈，重新分配资源，以实现更好的性能。它还包括一个容量分析的功能，以帮助虚拟机的部署。
VKernel最大的优势就是成本。小型和中型企业可以使用VKernel的工具来了解他们当前的服务器利用率，使他们不超出企业预算做出战略决策。这个结果可以表明他们有足够的容量，也就意味着他们不需要进行昂贵的整合项目。
IT采购决策是受多种因素影响的。当我们已在环境中部署这些技术，供应商的亲和力、过去的经验、规避风险和惯性往往大于成本。选择一家供应商，他们的技术已经应用在其他决定安全的任务上即使这意味着要对预算审批管理。另一方面，新的组织做新的服务器整合，这样成本变得更为重要。
G. 助磨剂 资源整合 销售概念 助磨剂品牌 山东众森 水泥行业 水泥厂
资源整合 品牌为王
记得第一次去水泥厂是和于总、冯国华、闫鹏程一起去的章丘万华。去的时候于总一路在教闫鹏程如何和客户谈判。在回来的路上，于总给我讲了很多的公司更高层面的问题。我当时由于没有从市场跑过，所以对这些问题没有立即产生非常形象化的理解。从市场奔波了这段时间后，我现在终于明白了于总您所说的一个企业在成长的不同阶段是要采用不同的盈利手段的。一千万是一个门槛，一个亿是一个门槛……，我现在终于明白了于总所指的意思。在这里结合我们自己的公司众森来谈谈我个人的愚见，希望能得到领导的指正。
一个企业能够盈利说明什么，说明它具备用某种资源换取另一种资源的能力。对于我们来说可以简单的理解为用产品资源、业务资源换取货币资源。对于一个起步中的企业，他一定是通过自身内部的的资源来换取回报的，因为他那时还不太具备调动社会资源的能力。而且，受其自身规模的制约（在这种模式下，他还有较大的发展空间）他也是不太需要考虑调动社会资源的。而且，哪个企业敢在创业之初就充分调动社会资源那无疑是要建立一个摇摇晃晃的大厦。中国为什么敢改革开放？因为中国在改革开放之前完成了一定得社会资源的储备。如果没有毛泽东时代的闭关锁国的积累，在1949年建国之初我们就洞开国门，你说说今天我们国家能有什么是能让我们国家控制的、民族控制的。因此，一个企业在创业之初一定要修炼内功，通过自身的成长、通过自身的占有市场来完成一定得资本的积累。但是，当一个企业发展到一定的程度之后， 他会发现他的面前似乎有一个很难逾越的门槛。这就是我们所说的中小型企业的生存周期问题。中国的很多企业家为什么会遇到这种问题呢？因为中国很多企业在创业初期通过其自身所持有的社会资源来运作，可以说是驾轻就熟的。但是，当企业发展到一定的规模的时候，一个人、一个组织其自身所有的资源、精力总是有限，创业阶段的的经营模式是无法支撑将资本铺张到其精力、资源范围之外的企业增长的。同样的道理，中国上世纪80年代如果再不打开国门那么中国不可能有今天的发展。中国的改革开放说到底其实就是个利用世界资源的过程。对于一个想在世界上数一数二的国家，那么，他要做的就是成为能够利用世界资源数一数二的国家。组织的形态有两种，一种是封闭式的，另一种是开放式的。封闭式的组织在创业初期使用，开放式的组织则是这个企业迈向一个较大范围市场的必经之路。这个时侯，企业的管理者要完成一个理念的转变，把自己的企业观念延伸到整个社会上去。从能够驾驭自己企业的资源转变成能够驾驭社会上的资源。一个企业渡过这个门槛的过程，也就是企业运营理念完成这个转变的过程。过了这个槛，全社会都是我的资源，没过这个槛，用企业内的资源去运作一个全国范围的市场力不从心、业绩增长缓慢是肯定的。当企业经历了资源理念转型之后，再来运作的时候，业绩不会立刻有突飞猛进的进步。原因是企业要有一个适应这个转变的过程。但是当企业能够适应了这种运用资源的能力的时候，这个企业会立刻成为一个市场规模、业绩成长全新的公司。如果无法完成这中蜕变，那么只能在同行业成功者的挤压下慢慢的死掉。因此，一个企业要想成为一个能成功运作全国市场的公司就必须要完成这样的转变。既，从资源内向型企业转变为资源外向型企业。我们不得不承认，一个企业能够走多远取决于它能够占有多少的资源。举个例子说吧，一个原油基地，在不新开油田的情况下，他的利益就是抽空已有的油田为止。这个油田是这个企业的起点，也是这个企业的终点。那么如果一个石油公司如果想运行下去他该怎么办？一方面，他要深度挖掘自身已有油田的潜力，另一方面他一定要有走出的战略。伊拉克的石油资源是伊拉克的么？不是的，谁利用了就是谁的。
美国很强大，光军费就占了全世界的三分之一。但是美国的国家安全策略并不是恃大而独。美国是世界上最强的国家，同时，美国也是世界上盟友最多的国家。因为美国清晰的明白这个原因，要想统治天下就要用天下的资源。所以美国仅仅是在我们亚洲就有朝鲜、日本、台湾、印度尼西亚等众多盟友。
纵观世界上成功的企业，他们也都是社会资源整合利用的高手。谁敢说那些个做的很大很强的跨国公司没有进行外部资源的整合？宝马与中国合资建厂是资源整合，销售渠道更是资源整合。而且这些跨国公司到中国来做广告、找代理商不都是资源整合的过程么？所以说，我们应该以资源的眼光来看到我们企业外的一切社会力量。企业发展的过程就是社会资源内化的过程。
东昌的模式不足取！东昌只是做到了社会资源利用而已。东昌在创业初期就将市场做的泛滥开来，通过这种方式他们是完成了快速的变大，请注意，我这里用的是变大并不是成长。成长是一个痛苦的过程，没有从内部资源发展到外部资源内化的企业是做不长做不好的。就算能活下去也要经历一个四分五裂的痛苦。而且，这样会对整个行业造成长期的价格混乱、市场混乱。导致这个行业的产品质量产生严重的波动，这些都是对行业不负责任，对客户不负责任的表现。而且，一个企业一旦选择了以这种方式来开张，我很难判断他还能不能扳回到一个企业发展的正常轨道上来。因为这样的企业是没有核心的。当然了，如果他们是拥有别的产业而只是把这个当做一个短期盈利工具的话那就另当别论了。想一想吧，如果一个企业没有自己的内核，一味的利用社会资源，只是利用，那么最终只能是轰然倒地。他们也不可能集中力量办成什么大事，因为他们没有子弟兵。哦，再论述一下为什么我说东昌只是社会资源的利用者，因为没有什么是他们能够驾驭的。他们只是将社会资源的当做经销商来用。众森发展到今天已经具备了整合社会资源的能力。我们要做的一定是社会资源的整合者，只有整合者才永远处在价值链的核心环节上不会被抛弃。只有整合者才是最大的利益获得者。
记得历史上有这么一个故事，春申君，战国时代楚国人，姓黄名歇。他能言善辩，很有学问，而且是楚国的贵族，在楚考烈王的时候，当了宰相，掌握楚国的大权达二十五年之久。西元前二七三年，秦国打败了韩国、魏国，并准备攻打楚国。楚国知道了，就派年轻的春申君到秦国去。他向秦王说明“两虎相斗，必有一伤”的道理，秦王深以为然，就停止出兵。楚王为了表示诚意，就派春申君和太子完到秦国作人质。几年后，楚王病了，但秦王不准太子完回去探视他父亲。于是春申君叫太子完悄悄离开秦国，自己留下来抵罪。秦王非常生气，想杀掉春申君，幸亏秦国宰相范睢代他求情，才饶恕了他，并且遣送他回国。太子完回国后不久，楚王就死了。太子即位后，就是楚考烈王，用春申君为宰相，治理国事。春申君礼贤下士，门下有食客三千多人。楚考烈王没有生儿子，春申君为此担心，怕楚考烈王死后，立其他的兄弟为楚王，影响到他的地位。这时有一位赵国人，名叫李园，想把妹妹进献楚王。他知道楚王不能生育，便先将妹妹进献给春申君。等他怀孕了，他就叫妹妹劝告春申君，将他进献给楚王，以保荣华富贵。春申君答应了，果然楚王非常宠爱他，不久生下一个男孩，立为太子。李园也受到重用，感到非常得意。但是李园怕春申君言语泄密，就暗中培养亡命之徒想杀他灭口。这是有人知道了，告诉春申君，但他不相信。西元前二三八年，楚考烈王死了，李园果然派人埋伏在宫门附近，等春申君入宫就刺死了他。在这个故事中，最终的得利者是谁？是李园，这说明了什么呢？说明我们要想利用社会的资源就必须要做好一种准备，那就是我们必须是这个资源利用、合作规则的制定者。只有规则的制定者才永远不会是输家。
东昌为什么做不到这步，原因是很复杂的。但是关键的原因我想因该是他们没有把社会上的资源进行细分。一个产品能够在市场上运作需要的资源是多方位的，东昌没有对这些资源进行细分，他们的原则就是能用就用，所以他们必然会出现这个市场局面的混乱。我们众森，在这个时候如果单纯的采用东昌的模式，那么我们在此之前的成长上付出的心血将会付诸东流，我们也将沦为一个看似庞大但是并没有核心的企业。我想这不是我想要的，也不是很多希望在众森把事业做大的同仁想要的。那么，我们该怎么运用近乎无限的社会资源呢。
我认为，首先我们要做的是资源的细分。我们要研究那些成功运用渠道但是并没有被成长起来的渠道消化掉的世界名牌企业是怎么做的。
简单的论述一下，助磨剂的销售要通过三个东西来实现，我在过去的文章里论述过了。第一是说得过去的产品、第二是较好的社会美誉度、第三是实现货物与资金转变的通道。对于助磨剂产品的生产，这个问题似乎对于很多社会闲置资本来说并不是什么多大的困难。那么，我们只能而且是必须在第二个、第三个环节上做好工作。我们可以想一想，前几年出现的山东经销商排挤双星力推特星的故事说明了什么。这说明了这些经销商是有能力造总公司的反的。但是，我们不能因噎废食，我们对比的看看，为什么耐克没有经销商反水？为什么阿迪达斯没有经销商反水？我想原因大概是这样的，双星这个品牌的价值在一定程度上是渠道赋予的，而耐克、阿迪这些牌子的价值是总公司赋予的。我们在设置渠道商的环节上要有许多需要考虑、细化的问题。但是，我们最应该考虑的是什么？是倒地是经销商依靠我赚钱还是我依靠经销商赚钱。对于经销商依靠我们的产品赚钱的经销商，他除非脑子进水否则他绝对不会与总公司闹顶了的。那么，我们怎么才能做到这种以我为主、以我为核的地步。那么，首先我们不能反东昌的概念上理解的错误将资源利用等同于资源整合。其实，双星与东昌反的错误是一样的，东昌如果不解决这个问题，双星的今天就是东昌的明天。
那么我们到底该怎么做。老实说，我也不知道。而且，这项工作也不是我能力所能完成的。这需要公司领导们的智慧甚至是利用很多社会上的智囊资源才能完成。但是，我在这里鄙俗的说一下我自己想到的一些东西，希望领导能够借鉴，同时，在公司同仁的努力下，我们能够最终形成我们自己的东西，值得我们骄傲的东西。
首先，吸取双星失败的教训，我们要牢牢的将众森这个牌子的形象塑造工作牢牢地攥在自己的手中。也就是说，众森这个牌子必须得是一个响当当的牌子，响到什么程度呢？客户购买经销商的产品至少30%的原因是看上他所推销的牌子了，其次是经销商的私人感情这个关系让他占到40%，最后是某些商务上的运作，这个关系让它占到30%。只有这样，经销商的背叛行为才会付出很高的代价。那么我们怎么打造我们的响当当的品牌？其实，品牌的打造也是资源整合的过程，这个社会上有这么一类部门与我们有一定的关系，比如质监站，我认为对质监站长的资源整合应该有一个明确的界定，那就是，他们只能做而且是必须做我们的品牌推广者。他们只要肯定我们的产品就行了，他们不应该渗透到我们的渠道环节上来。为什么呢？我们有这样的例子，一个质监站站长，他本来就掌握了客户资源，如果再让他了解销售内幕那么对于我们的区域市场将会是灾难性的。因此，质监站站长只是我们的口舌而已。他们的工作只有一个，在一个区域内塑造一种整体的我们众森最好的氛围。其次某些行业内部的权威报纸的记者，对于他们我们的整合方式是什么？简单的说：口舌加桥梁。但是对于他们的合作，我们倒地合作到什么程度，如何与质监站长进行区分，我现在也不是很清晰。其次，渠道商我们倒底选择什么样的人。
我认为，政府部门的人是一类很好的选择。首先，政府部门的人是公务员，政策体制就制约了他们对商务行为的介入。我们原则上不相信一个环保局的人敢明目张胆的开一个助磨剂厂去压着某个水泥厂买他所生产的产品。其次在时间上精力上技术上他也不可能为水泥厂做什么具体的服务，到头来这种在售后过程中持续的加深我们与水泥厂高层互动的事情必然要有我们来完成。其次，政府部门的人在人脉关系上应该是比较广泛的，就算隔着行业口子相信他们也是一定能找过来的。其次，政府部门是一个比较敏感的部门，一旦我们说服了某个人与我们合作相信他在一定时间内也是希望这种合作是秘密而稳定的，他应该不会是简单的唯利是图，频繁的更换合作者。中国政府乃至世界各国的政府都是求稳的。因此，政府部门是我们的一个主攻方向。再者我们的客户群中也可以挖掘出一部分的渠道商，我建议对于客户中的渠道商应该以基层员工为主，一方面他们能力有限独自另起炉灶的可能性基本为零。再者他们的利润空间可以适当的降低，将会远远地低于高层开发的运作成本。而且，他们的忠诚度应该是比高层要高的多的，因为诱惑他们的东西要少的多，他们也更易于满足。
太晚了，做个总结吧！
资源整合使我们发展的必然，没有社会资源的整合运用，我们无法完成我们既定的目标。因为发展到现在我们的客户是在全国分布的。我们做全国的市场不可能有有限的资源去运作。任何一个公司，除非是必需品的垄断性销售，否则都是需要资源整合运营的。再者，资源整合的过程中我们必须要有制衡渠道商的利器。产品的研发等核心环节必须不能下放。产品的品牌我们必须运作到一个非常高的高度——至少是区域第一！否则，我们的资源整合必须要个案的操作，在没有哪个核之前一定要谨慎的操作，因为没有自己的核，一旦整合了，也就没有我们自己了。但是，众森发展到今天可以说已经有自己的核了。下一步就是打破公司围墙束缚，借力打力的过程了！
相信资源运用好，众森必辉煌！品牌塑造起，渠道必牢靠！
H. 用什么平台可以整合不同资源，得到共赢
资源整合理解为多种，角度不一样，理解也不一样，我个人认为，资源整合，主要来自模式的不同，一种好的模式可以多项目多行运作，比如线上淘宝、天猫等也是多行业运用在互联网上的吗？线上能整合，线上线下也能整合运用，不知你怎么认为？
I. 现在什么公司整合资源做的好
我觉得是爱宝兰雕塑吧，他们有清华美院原创团队，他们的作品获得“吉尼斯世界”称号，他们还采用社交商城管理，可以让老客户产生裂变，产生更大的价值。
J. 资源整合类平台哪个比较好
自己用的是创务邦，虽然是出来不长时间，但是业务熟练，服务周到，自己看看