‘壹’ 2020年网络直播带货的风口，还能火多久
2020年，注定是不平凡的一年，由于新型冠状病毒的肆虐，我国的生活生产消费都发生了相应的变化。把不出门，少出门，不聚餐，少集会等作为为国家做贡献的标准。而新型冠状病毒的爆发，更是凸显出互联网带给我们的便利。
其实这种消费方式更加的便利，能够满足大多数人的需要。线上线下各有优势，网络只是提供了一个平台，商家的销量还是靠自己，还是能者多劳，按劳分配，没有违背国家的政策，反而还带动了消费，这种好事当然不会就此搁浅。疫情过后线上销量必然会有一定幅度的下滑，但并不代表直播带货的风口就会过去，这依然会成为一种新的消费形势在未来不断进步。
‘贰’ 现在直播卖货和微商越来越多，他们能火多久
微商现在基本不行了，很多做微商的除了每天十几条十几条的朋友圈发，就不知道其他方法了。
很讨厌这种销售方式，但是也不乏一些营销做的比较好的，总体处于下坡。基本没什么发展空间了。他们都不是以产品为核心，都是发展代理为目的。
直播卖货，总体趋势个人比较看好。现在网购的群体比较年轻化，消费能力也有，对于直播这种娱乐的消费方式接受度比较高。很多都是自带流量，不一定是冲着产品来的。我感觉还是有2到三年的一个发展时间。
从事跨境电商。自媒体研究，欢迎关注我奉献我的答案。
‘叁’ 网络红人或是爆红的产品都是怎么火起来的
网络红人或者爆红的产品，都是在通过现在一个短视频软件泛滥的时代，是通过智能手机的广泛使用，在现在的时代这些短视频成为一些消磨人群时间的好办法，当这些东西通过一些小视频去捧火，那么它就会突然之间的爆红，这个爆红的产品和网络红人都是这种新型时代的一种结果。
‘肆’ 一夜爆红，刷屏吃货朋友圈的“网红奶枣”什么来头能火多久
对于吃货来说，吃尽天下美食是每个吃货的愿望。最近“网红奶枣”一夜爆红，刷屏吃货朋友圈，这引起了我的注意，作为一个资深吃货，第一时间吃了这款网红产品。说说我的看法，分享一下我的观点，希望对大家有所帮助。
“网红奶枣”其实就是简单的创新，这种创新没有任何技术壁垒而且吃多了容易上火对身体也不是很好，对于“网红奶枣”的未来我不是很看好，很多人以为这是一个商机，但这可能只是短暂的火爆，如果要想投资“网红奶枣”，我建议大家还是要三思，毕竟网红产品周期都很短，要持续发展比较难。
‘伍’ 2021直播带货还能火多久
估计还能火个三到五年时间
‘陆’ 双语带货出圈后，东方甄选还能火多久
这个我们没有办法能够预测，毕竟这种东西都是说不准的，比如像之前的刘畊宏突然一下就在直播界大火了，但是过了几个月之后，他的热度就慢慢的降下去了。大家虽然说还是很喜欢他，也喜欢看他的直播，但是说实话，没有那么多的人守着去观看了，这是一件很常见的事情。并不是说这个人不好，或者是说一些别的事情，因为大家的时间不可能安排的那么好，也不可能像以前一样面面俱到。同样东方甄选也是这个样子的，他现在这么的火爆，但是不代表他会一直的火爆。
‘柒’ 一家刚上市的网红奶茶热度一般能维持多久
随着互联网技术的发展，奶茶也进入了互联网时代。通过主要社交平台的渲染，许多茶店已成为网络红茶店。许多消费者因其受欢迎程度而来到这里，这导致了消费者的成长。该团队，许多点对点茶店也借用了这种营销方式。但是，许多茶店都使用这种营销方法使自己成为网红奶茶。许多网红茶店长时间不能长久的原因是什么？
对于奶茶店来说，条件不是太难，没有产品优势，服务，管理上也充满漏洞，仅仅是一次营销头，即使它可以成为网络红爆，也可以在当时吸引消费者，但是很长一段时间，在被消费者看到之后，它自然会被市场所抛弃。在此，还提醒投资者，使用适度的营销方法来增加奶茶店的受欢迎程度是可以理解的。但是，不要夸大其词，过度营销，要真正赢得市场的认可，我们必须从产品质量和服务的各个方面入手。
‘捌’ 为什么爆款火得快但消失得更快
它们没有为下一次创新做好准备。
使罗杰斯钟形曲线变形的有两个因素。其一，新产品在越来越多的市场中迅速达到饱和，起先是消费品和软件市场，后来发展到耐用数字产品和工业品。
信息在社交媒体和其他数字渠道的传播，大大降低了消费者评估潜在购买的成本，造成了我们所说的“近于完美的市场信息”。你的产品刚发布，甚至还没有发布，购买者就已经对它十分了解，知道其他购买者喜欢和不喜欢的地方。罗杰斯曲线的其他几个部分消失了，想要这款产品的人都会迅速购买，没有购买的人只是在等待你或其他新公司提供更好、更便宜的产品。
另一个因素是，各公司产品和服务依托的基础数字符件迅速更新换代。基础元件的性价比、规格和能效不断升级，产品更新换代的周期随之缩短。消费者和公司更换产品和服务的速度，现在取决于技术升级的惊人速度，而不是行业标准按部就班的发展演变。
高危企业的7大特征
我们研究发现了7个常见错误，能够解释为什么一些获得了巨大成功的公司在一次大爆炸式颠覆后毫无建树。将这类公司与规避了这些错误的少数公司进行比较，我们又发现了有助于实现二次创新的战略——关键时机几乎都是新产品大获成功的当口。
1.公司过于精益
美国企业家、作家埃里克里斯（Eric Ries）建议初创公司先推出最低限度可用产品（minimum viable proct），通过社交媒体和其他低成本渠道与用户密切互动，获取大量反馈，然后迅速迭代。精益创业方法受到新老企业的青睐，但如果公司将全部资源投入第一款产品，就会导致失败。因为市场饱和速度越来越快，创新产品总是很快就发展到鱼鳍形曲线迅速下降的部分。
一些公司误以为下降是因为未能满足用户，于是采取了里斯所说的“转向”（pivot），即产品设计的“总体方向修正”。但市场风口已过，期待的是下一次创新，转向无济于事。管理层必须组建新的队伍，赶在市场达到饱和前开始新一轮的创新，否则公司会陷入死循环：曾经热情满满的客户数量逐渐减少，要求却逐渐提升。到了这个时候，公司唯一的出路就是被其他更加多样化的公司收购，而且往往是低价收购。
2.公司资本结构问题
市场迅速饱和的趋势鼓励公司提早为生产和扩张筹集大量外部资本。初创公司被迫转向众筹，或其他几乎不提供金钱以外价值的投资者，更有甚者求助于非股权债务。这类高度杠杆化的资本结构只在非常态增长时有用。假如市场稍微收缩，传统的债权人立刻就会焦虑，在初创公司迫切需要投资创新以求生存和未来扩张的紧要关头，鼓励乃至强迫它们削减规模。
昙花一现的公司还会在尚不必要时背上其他长期负担，限制未来的灵活性。初创公司常有额外运营开支，如供应午餐、宽松的休假制度、免费日托，以及在高端地段租用办公室的费用。
3.公司后劲不足
按照典型的硅谷模式，风投者让有远见的创业者自由运营组织，直到产品正式推出。然而等到公司获得真正的客户，投资者就会让有经验的管理者（“家长监督”）接管日常运营。
失去创始人的初创公司会面临严峻的二次创新危机。有经验的管理者注重改进原有产品，而原有的热门产品正是新入竞争者的目标。新的竞争者能够接触同样的组件技术，且不受过时的商业模式限制。作为回应，公司继续重复现有战略，落后于市场的风险进一步提升。
4.公司过度迎合投资者
公众投资者和为他们提供建议的研究分析师可能比债权人更保守。IPO时拿到了钱的初创公司会被投资者阻碍，因为投资者嘴上说想看到更多颠覆式创新，但如果公司利润增长不够快，就会对公司股价和管理层施压。管理者要满足投资者的要求，只得搁置二次创新。
5.公司运气太好
现在可以通过更换可替换硬件和软件组件的方式，迅速打造新的产品和服务，越来越多的大爆炸式颠覆者在极其短暂的时间内获得了几十亿美元的上市前估值乃至实际市值。这样的独角兽估值，似乎并没有投资基本原理可言，只是因为早期用户的热情和收入前景。近乎完美的市场信息造成了这种赢家通吃（winner-take-all）的局面。
创始人错以为高价值就代表自己有商业才能，还可能会给原本简洁的产品设计加上多余的装饰，让忠实的早期顾客不满，而最初正是这部分顾客将产品推到了聚光灯下。
6.公司受到监管限制
在鱼鳍形曲线的大爆炸阶段，产品迅速被用户接受，在位公司为之震惊，转而诉诸监管者，希望打压颠覆者争取时间。等到消费者表示不满，监管者再匆忙发布并不完善的新法规，其实并不了解新的产品或服务与行业内原有的东西区别在哪里。
为了应对监管，现在的初创公司必须比以往更早聘请法律顾问，将稀缺资源从建设公司转移到应对当地监管、公共事业委员会和立法听证。初创公司竭尽全力在行业中立足，这种趋势暗藏危机：初创公司可能很快就会变得像在位公司一样依赖监管者，从而阻碍发展。法律顾问让初创公司变得谨慎，也开始觉得可以运用法律来防备下一代创新者。它们也许赢得了监管的保护，但由此失去了冲劲，最终失去顾客的心。
7.公司寄希望于不存在的客户
在赢家通吃的情况下，大爆炸式颠覆者的客户都是一次性全部出现，放出了有关后续产品未来销量和市场容量的错误信号。
管理者习惯参考钟形曲线，以为之后会获得更多顾客和新的市场，于是调动大量资源扩大生产分销，但第一波热潮过后就卖不动了。更糟的情况是，公司准备了大量库存，全部滞销。
准备二次创新
杰出的二次创新公司不止避开了以上陷阱。把握从一轮鱼鳍形曲线转到下一轮的时机也非常关键。在大爆炸式颠覆的时代，决定企业成败的关键时刻出现在衰落之前，在市场迅速增长时就展开二次创新。
要让公司成功实现二次创新，可以参考以下长期颠覆者的策略：
在成功的产品彻底衰落之前抛弃它。实现二次创新的公司不仅能看到大爆炸式颠覆的势头，而且还有勇气趁着一波鱼鳍形曲线尚未下落及时跳到下一波，不会等到价值枯竭。许多公司被困在低谷，为越来越少的尚未转向其他更好、更便宜选项的老顾客提供服务，而成功的二次创新公司积极寻找新技术进行实验，尽可能地调动资产转向，同时尽量赚钱为转向提供资金。
打造平台而非产品。多数二次创新公司推出的不是一款产品，而是一个生态系统，将顾客、供应商和其他相关各方联系在一起，向所有人提供支付、内容呈现、争议处理、数据分析和质量保证等服务以获得收入。人们的口味会变，平台本身不变。
将最初的产品转为服务。颠覆式创新的真正价值在于以其为中心衍生的其他流程和设施。除非是拼凑了所有功能的一次性用品，比如很多软件创业公司的产品，若不然，把核心工具和流程转到其他地方，甚至相差很远的不同行业，也许就能发现二次创新的机会。
投资或收购新生的颠覆者。初期获得成功的公司资金充裕，且相对容易从风投处获得投资，可以及早利用这笔钱启动二次创新。即使公司继续向客户提供同一款流行产品，也还是可以投资或收购下一代颠覆者。
成功的大爆炸式颠覆，更可能是因为把握好了时机。成功的初创公司要及早认清这一事实，避开那些拖垮了我们研究中许多公司的坏习惯。二次创新领导者须抵抗诱惑，不要承担不必要的资本和运营责任，而投资于可以随着市场变化随时灵活调整的产品架构。
挺过早期二次创新危机的公司会成为创新孵化器，不只关注某一产品或某一市场，还会关注企业文化，吸引有才能的工程师和营销人才，以及鼓励长期投资可持续颠覆式创新的利益相关者。简言之，这类公司会去开发能够支撑超高额估值的品牌。
面临存亡危机的不止初创公司。鱼鳍形曲线在各个行业出现，在位企业也会突然发现本公司需要二次创新战略，前不久刚刚火过一把的公司尤其如此。