A. 企业在什么情况下会采取价格战策略
企业价格策略是指企业为实现一定的价格目标而采取的价格政策原则。就产品市场寿命的不同阶段来说，在导入期主要有： 渗透价格策略，即产品一开始进入市场就采取低价推销的政策尽快占领市场阵地的策略；撇油价格策略，即产品一开始进入市场就采取高价销售政策，尽快赚取利润的策略；满意价格策略，即产品一开始进入市场就采取价格适中、合理，使顾客满意的策略。
在成长期，主要有目标利润价格策略，即把产品价格保持在获得目标利润 (一定的资金利润率) 水平上的策略；在成熟期，主要有竞争价格策略，即制定出可以击败竞争者的价格，以便自己产品争先卖出的策略；在衰退期主要有维持价格或驱逐价格策略。
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应答时间：2021-12-10，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
B. 请问一下哪位知道价值链管理运用得比较成功的知名企业有哪些啊能举下例子吗
联想 海尔 中国移动通信 平安保险 华为、实达网络、海信、用友
中国价值链管理运用现状
随着世界经济一体化与全球化趋势的不断加强，科学技术的不断进步带动着经济的飞速发展，现代企业所面临的竞争日益激烈，它们所承受的来自于已有竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代品的压力也越来越大。传统的企业管理方法已经不能完全满足现阶段竞争环境下企业管理的要求，企业需要一种新的、真正能给企业带来持久生命力的理念。
一、价值链理论的含义分析
在企业战略领域，美国哈佛商学院着名学者Michael E. Porter提出的竞争战略与竞争优势理论自二十世纪九十年代以来成为战略管理的主流理论。他将产业组织理论的分析方法引入企业战略分析，确立了“产业与竞争分析——一般竞争战略——获取和保持竞争优势”的企业战略管理基本框架。在此基础上，发展出一整套比较完备的对传统产业和企业的分析方法，如五种力量模型、三种基本战略、价值链分析、价值系统等。价值链的概念就是Michael E .Porter于1985年在其所着的《竞争优势》中首先提出来的，经过近20年众多成功的大企业的实践证明，已经成为研究、获取竞争优势的有效工具。
企业的竞争优势有许多，但如果把企业作为一个整体来考察，却无法识别这些竞争优势，这就要求必须把企业活动进行分解。价值链理论认为,在企业众多的价值活动中,并不是每一环节都创造价值。企业所创造的价值,实际来自企业价值链上某些特定的价值活动,这些真正创造价值的经济活动,我们称为企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能长期保持的优势,是企业在价值链中某些特定战略环节的优势。通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析方法的内涵。价值链分析将一个企业分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。
二、价值链管理理论在我国的应用情况
中国的企业在刚刚摆脱了计划经济的束缚后，急于求得发展，又恰逢入世带来的种种压力，面对机遇与挑战，中国的企业更渴望能有一个先进科学的理论来做指导，能在激烈的竞争中尽快的成长起来。因此，在90年代后期，中国企业管理界已经开始注意到价值链管理理论在国外大企业中成功应用的典型案例，并把价值链管理逐步引入国内，开始在国内企业界进行推广。2000年4月，联想集团与台湾D-Link合资成立联想网络有限公司（简称“联想网络” ），联想网络将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和市场营销设在北京，营销人员可以及时获得市场情报，从而缩短产品的开发周期；把价值链的中间环节，即原料采购和生产加工放在广东一带，借助D-Link的现有技术和人员降低生产和劳动力成本。联想网络是中国众多成功企业的一个代表，华为、实达网络、海信、用友等大都在成立之初就制定了明确的走自主技术的发展道路，认清了企业自身价值链中的优势和劣势，集中了企业的最大资源在某一方向的核心技术进行了持续研究和攻关，终于获得了成功。这些企业成功的业绩，增强了国内同行的信心，提供了新的产业启示。
三、价值链管理应用中存在的问题
由于价值链管理理论在中国应用的时间还很短，其需要的经济环境，技术条件及管理人员的理解等都不是十分成熟，所以在价值链管理的应用中存在一些明显的问题，突出的几点如下：
1、竞争手段单一，仍以价格战为主
价格战的引发一方面源于企业,另一方面源于商家。厂家目的是最大化地占有市场,而商家则通常以利益最大化或短期利益为目的。最近几年从彩电价格大战、空调大战到微波炉价格战, 各公司之间在不停地进行着市场份额的争夺战，都有为此付出高昂代价的经历,没有一个是真正赢家。而世界领先的公司已经意识到,任何产品价格的优势若没有以价值链管理为核心,优势将会转瞬即逝。
2、企业供应、生产、销售严重脱节
在中国,很多企业在不自觉中仍然沿袭着计划经济时期的管理模式，其生产系统只考虑生产过程本身,而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响,如竞争对手实力的变化，顾客需求层次的提高，竞争环境的影响等，就更谈不上把企业的价值链作为一个竞争整体来考虑，没有意识到企业内部各条价值链之间的内在的必然的联系，也是企业竞争优势的一个来源，致使价值链上的节点相互脱节。
3、企业管理者的指导思想更新不及时
一个企业的发展与其管理者的指导思想是分不开的，管理者对于企业的发展方向、发展战略的思考是否符合实际、是否可行，这对企业来说至关重要，管理者的思想一定要与时代发展的要求及竞争环境的变化动态的保持一致，这样才能在变化中把握竞争发展的方向，为企业制定出切实有效的策略。而中国企业的管理者一直都是处于自己摸索着寻找出路，在制定企业的发展规划时仍然存在着一些不足，如对企业长期发展目标不够明确，对企业自身优势认识不够清楚，存在盲目模仿成功模式等现象。这些问题也突出的说明了中国企业界正缺少一个先进科学的管理理论做指导，尽管价值链理论已经引入了中国，也在一定范围内得到了应用。但是仍然有很多企业不清楚价值链理论的重要作用，仍然在为没有正确理论的指导而苦恼。
4、信息管理方式落后
在信息技术飞速发展的今天，充分利用市场经济中反映出来的种种信息，企业可以从中抓住稍纵即逝的机遇，从而获取竞争优势。但目前我国不少企业在收集、传递信息数据时,依然采用手工处理方式，或者虽有了计算机,并没有真正充分利用互联网、EDI(电子数据交换)等现代信息技术手段，数据处理技术的落后使得企业不能及时从企业现有的经营状况中发现问题，也就不能及时解决问题；企业内部信息系统不健全、造成获取信息不全、不准、传递不及时等问题。
5、部门主义现象严重
很多国有企业都是以部门为单位进行核算,造成内部各部门片面追求本部门的利益, 没有考虑企业全局的整体利益, 在一定程度上造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,资金和人力资源的浪费，不能反映企业真实的经营情况。因此，企业无法整合现有资源, 更无法形成具有竞争力的价值链。
四、加强价值链管理需解决的问题
今后企业的竞争将不再是网络的竞争,要逐步发展成为价值链的竞争。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业, 才有可能真正获得市场上的竞争优势。从中国企业当前的发展状况来看, 进行价值链优化, 培育和加强企业的核心能力需要从以下几个方面做起:
（一）、更新管理者的观念
只有使企业管理者在思想上认识和理解了价值链管理的核心内容，他们才能在企业发展规划中更好地运用价值链理论，才能更好的服务于企业。因此，加大价值链管理理论的宣传力度，让更多的企业管理者参与学习，从中受益。
（二）、完善企业信息处理系统
在信息时代求发展的企业，不能离开信息的支持，因此，尽快完善信息处理系统，提高信息的利用度，加快信息处理的速度，让信息成为企业的排头兵。
（三）、加强相关管理环境的建设
需要政府加强基础建设工作,健全市场经济体制,重视对信息网络基础设施、网络技术和软件产业的投资，提高社会化大生产所要求的专业化分工协作水平，加速培养信息技术人才,为企业增强竞争优势打基础。
总之,人类社会发生了从工业经济到知识经济的时代革命,市场变得越来越复杂、残酷。面对激烈的市场竞争和客户需求的变化,企业如何进行管理,比较有效的办法就是调整企业核心能力和主营业务,动态地实施价值链管理。它是企业适应多变经营环境的最佳选择。
参考文献：
1、Michael E .Porter 《竞争优势》 华夏出版社 1997
2、Michael E .Porter 《竞争战略》 华夏出版社 1997
3、张继焦 《价值链管理》 中国物价出版社 2001
4、王颖 浅析价值链管理 经济与管理 2003、6
5、迟晓英 宣国良 价值链研究发展综述 外国经济与管理 2000、1
C. 价格战的最新相关案例
2011京东当当价格战
价格战缘由
2010年12月21日上午消息，针对京东商城在微博向当当发起价格战一事，微博诸多业内人士发表了看法，他们认为，京东发起的是一场典型的柔道战，并认为京东当当之争是一场现实版的“三国官渡之战”。
这场图书价格大战的源头，据京东商城CEO刘强东(微博)透露是“当当在图书供应商对京东的封杀”，与此同时京东宣布图书“直至价格降到零”。随后当当宣布斥资4000万进行3C、百货、图书等产品大幅降价，数小时后京东则宣布开展8000万元的促销。
价格战概况
第一轮价格战
2010年12月，在当当网刚刚赴美上市之后，京东CEO刘强东就在其微博发文称京东新兴起的图书业务遭当当“封杀”，并率先降价促销，挑起价格战。当当网随后号称斥资上千万展开促销用以反击，双方正式开打价格大战，后因新闻出版总署介入而终止。
第二轮价格战
2011年3月第二轮价格战再起，业内专家、科技讯创始人李忠存认为，京东商城希望拓展新业务，动了当当起家的图书大本营，自然会遭到报复性还击。同时，也有分析认为，京东不断挑起和上市公司当当的价格战，是为自己赴美上市做铺垫，引起美国投资界的关注。
京东商城与当当网的图书价格大战再次升级。“如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除!”昨天，京东商城CEO刘强东在自己的新浪实名微博上放“狠话”，不允许公司的图书部门盈利，以对抗老牌图书电子商务上市公司当当网的低价策略。 2012京东苏宁价格战
一、事件概述
京东CEO刘强东在2012年8月14日两条微博掀起电商争霸导火索，其后包括苏宁、国美等多家电商高层在微博中回应了刘强东，一时间电商行业硝烟弥漫，新一轮电商大战拉开序幕。随着当当、易迅等企业的“乱入”，正演变为整个国内电商行业的混战。
二、事件梳理
挑衅
刘强东在2012年8月14日上午10点连发两条微博：京东大家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美苏宁连锁店便宜10%以上，将派员进驻苏宁国美店面。
应战
苏宁易购执行副总裁李斌下午4点回应：苏宁易购所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，会即时调价并赔付。
混战
当当网李国庆宣布“迎战，易迅网、一淘网等也纷纷加入。
三、价格战原因
京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东于2012年8月14日晚十点左右微博披露此次京东掀起价格战以及微博口水战的原因是遭人动用地方政府关系暗算，而决定奋起反抗。
四、各方观点
家电行业资深人士杨帆:在2011底以旧换新的结束提前透支了很多大家电市场，2012年以来市场呈现疲软状态，行业整体下滑，作为大家电产品的体验购买特点，实体店更具优势所在，政府的补贴政策在电子商务领域出现了兑换难等问题，另外京东的10%价差与实体店结合自身促销活动以及一些补贴并非有明显优势，对消费者吸引力不够，对京东而言恐怕达不到立竿见影的销售效果。
电子商务观察人士鲁振旺：京东此举的目的，实为打击国美、苏宁线下大家电销售的能力。与国美、苏宁的大家电销售核心相比，3C产品的比价才是京东竞争的核心，京东实为用自己的“部分商品”来搏击美苏的“重要商品”。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌：就某种程度而言，家电厂商乐于看到电商的价格战，因为前者有渠道多元化发展的需求，“电商之间的竞争越激烈，家电企业的话语权越大”。
中国电子商务协会政策法律委员会委员于国富：没有正当理由，以低于成本的价格销售商品是被反不正当竞争法所禁止的行为。一旦对手降到成本价，京东要么违约，要么构成不正当竞争。
知名财经评论人叶檀：目前电商行业整体不赚钱，0毛利仅仅是个噱头，苏宁易购依靠苏宁电器强大的资本市场支持价格战，京东商城则依靠风投资金打价格战……
五、反思
电子商务“价格战”又开打，“疯狂”背后凸显商业模式缺失。
业内人士分析认为，“价格战”仍是电子商务目前最有效的营销方式，但无底线的低价并不是可持续的发展手段;如此“烧钱”不够理性，随之可能引发的恶性竞争将导致市场环境的破坏，最终受伤害的依然是消费者。 2013年当当网图书借店庆打响价格战
一、背景：2013年10月16日，当当网14周年庆开幕节正式开始，作为当当网的支柱品类——图书，当天便以50万种图书5折封顶、20万种图书6折封顶、10万种图书7折封顶、万种童书5折抢、10万种数字书1毛起5元封顶等爆炸态势打响周年庆开幕节盛宴第一枪。
二、价格战概况：参加活动的书籍涉及文学青春、社科、童书、亲子、生活、科教、经管励志等多个方面，主要以当当图书榜榜单的畅销书为主，且折扣力度创全年之最。而当当网的数字馆也推出了《哈佛MBA经典课程大全集》、《女人想结婚 男人想私奔》、《一问一世界》、《了不起的比尔盖茨》等众多1毛钱起5元封顶的热门好书。
三、当当其他品类加入价格战：除图书外，服装、百货、家电、家纺、孕婴童等多品类集体放价，各种满减、封顶、直降贯穿全网，价格攻势强劲十足。
D. 长虹价格战给我们那些启示
也就是彩电价格战吧！
彩电价格战启示
在中国彩电市场上，出现了彩电行业的全行业亏损。一些
国内知名彩电生产厂家开始进行预亏公告，科龙和厦华这两大家电生
产厂家也已经宣布预亏，当然，远不仅仅是这两家企业，还会有第三
第四家。这一现象是否在给我们一个提示，在价格战的市场上，没有
最后的赢家，有的都是输家。这其中的累计亏损，给国家造成了减收
一百多个亿，企业减收二百多亿。
中国的彩电市场就在不断的降价，大的降价
有十次之多。而在最初，的确是起到了作用，我们的国产彩电将失去
半壁江山从洋彩电手中给夺了回来。长虹、康佳、TCL 、厦华等国产
品牌在价格战中品尝到了胜利的果实，市场份额开始节节上升，进而
使国产彩电在老百姓的心中建造起质量好、价格底的良好印象。
然而，在除了降价来提高市场占有份额外，我们的生产企业仿佛
就不会别的什么方法。于是，在每年的年初，我们都会看到这样一种
市场竞争：有一家较为知名的彩电企业开始率先降价，紧接着，更多
的国产品牌会有更大的降价。你方唱罢我登场，在有限的市场需求中，
不断的去寻求那不可能达到的市场份额。
降价已经开始把刚推出的纯平彩电做为打价
格战的主要型号，这一最新产品，本来应是为企业创主要利润的中坚
力量，而今，却没有为企业带来丰厚的利润，中间的变化，实在令人
所心疼。一方面，国内的彩电企业在不停的降价，另一方面，市场的
需求却在悄悄的向洋品牌转移；有数据为证，在2000年初，洋品牌的
市场占有率仅为10% ，而到了年底，竟然猛增到30%.这些变化，不能
不令生产彩电的厂家的高极领导层深思。接连不断的降价，不但没有
给国产彩电行业带来利润，连市场份额也开始下滑，这究竟是为什么？
其实，经过了几年的降格战争，中国的老百姓也不再象以前一样，
不再只关心价格，而是开始关注产品中所含的科技含量和产品的质量。
这也恰恰是国产品牌同洋品牌之间的明显差距。调查表明，众多的消
费者还是相信洋品牌中所含的高科技成份要高于国产品牌。而今天，
中国的消费者在消费时，也不同于往日，他们将目光盯在了更高创新
的洋品牌上。国产彩电的更新换代速度总在洋彩电的后面，在降价的
同时，产品的质量也有所下降，这些，都是失去市场的原因之一。
而国外的家电行业一直在不停的开拓着新的领域，先是推出纯平
彩电，在挣得差不多时，将这一过时的技术又买给了中国，而他们又
推出了100HZ 频率的彩电，其市场定价是国产同尺寸彩电的几倍，而
这一技术又恰巧是国内彩电行业所不具备的，没有了国内品牌的竞争，
洋彩电将利润赚到了最大化。同时，他们还在不断的去研发新的产品，
一但发现其市场份额有所饱和，就马上退出其市场竞争，把更新的产
品推出。看到这里，我们明白了，其实，这彩电行业的最大赢家不是
中国的企业，而是国外生产这些技术的企业。不能想象，如果没有国
外的技术和资金，还会不会有长虹、康佳、TCL ……你仔细考察一下，
现在中国能占有市场1%以上的中国名牌，有几个能不借住国外的资金
和技术？
在这一方面，VCD 的竞争是一个极其典型的例子，VCD 的核心技
术，VCD 的机芯、解码芯片等，这些技术含量很高的高技术产品，中
国至今还不能生产；这样就出现了这样一个结果：VCD 市场最大的赢
家并非生产VCD 最多的中国，而是美国的C-CNBE公司，仅这一家公司
使从向中国出中的500 万套芯片中获利2 个多亿美金！有人说，在VCD
大战中，中国充当了美国的雇佣兵。
这种现象不仅局限于家电行业，在汽车工业、摩托车工业、电脑
行业……造成这种局面的原因是多方面的，主要是因为各个地区的决
策者对于短期利润表现出的浓厚兴趣，并乐此不疲。当一种新技术型
产品刚刚打开市场，还不到收获期，全国的各路人马就一哄而上，纷
纷上马，重复建设，自成体系，互相封锁。趋同的产品结构，小而分
散的组织结构。最终的结果只能是市场严重饱和，相互降价，没有能
力来继续开发新的产品。从而使一个很有潜力的产品就此夭折。
目前的状况，在短时间内很难彻底根治，还是需要各个环节的一
起行动。只有走出价格战的怪圈，才会有更多的企业的得到生存，得
到发展。价格战只能用一次，若是把打价格战做为占领市场的唯一手
段，其结果只会自取灭亡，创新才能发展。
在中国将进入WTO 之前，希望所有的国内企业明白这个道理，做
出全面的市场调查，找准市场定位，看清自己的位置，在新的世纪中，
使国产品牌走向世界，勇于开拓海外市场，创出中国产品的信誉，为
中国的经济腾飞助一臂之力，在世界500 强中看到中国企业的身影。
这些，都要靠我们的共同努力去实现！
在彩电企业此起彼伏的“价格牌”丛林里，如今亮出了“技术牌”。
人们首先注意到，“价格战”中并不主动的海信，甩出一张“技术牌”。
8月18日，北京的海信新产品展示会现场，在海信新产品“胶片彩电”和普通纯平彩电组成的效果对比大屏幕墙面前，参观者看到，新产品“胶片彩电”画面的确较为清晰细腻。面对这种厂家宣称“画面已达到35毫米胶片电影映像效果”的新产品，参观的人群发出阵阵惊叹。
人们还发现，近期推出新产品的彩电企业不止海信一家：创维的1250线高清晰度彩电；康佳集团的DVD二合一彩电已形成14到29英寸全系列产品；TCL集团的音响电视、超薄电视、防雷击电视、可换面板电视也于近日上市；乐华铆足劲准备推出PC彩电、人机交互彩电；厦华的变频彩电和高清晰度彩电也将在一二个月内面世。
一股彩电新品上市热潮正悄悄逼近。“价格战”擂台上的彩电企业，目光已经投向技术创新、产品创新，开始改打“技术牌”。
彩电企业为什么要出新牌？探讨这个话题，可以从两个问题入手：
彩电 为何打价格战
不少企业都认为现在彩电市场“供大于求”。彩电年产量4000多万台，而市场年总需求量只有2500万台。“供大于求”固然是事实。然而有关专家直言不讳地指出：彩电企业目前最大的矛盾不是供过于求，而是关键元器件和新产品技术开发和创新能力的不足。
众所周知，我国已是世界上最大的彩电生产国，但大型集成电路等核心技术，至今还靠从国外引进，不少企业某种程度上只能算个组装车间。专家分析，目前全国规模以上的彩电企业十几家，每家企业上市机型上百，但其中功能设置、技术含量大部分重叠的超过了70％。细心一点就可以发现，现在降价的彩电，无一例外都是模拟技术条件下生产的产品。而这是一种即将淘汰的技术。专家指出，彩电生产过剩，其实是产品同质化的过剩。从这个角度上来说，彩电降价不是绝对的供大于求所致，而是社会技术的进步，导致彩电企业固定资产无形损耗，在原有技术基础上生产的产品，只有通过降价，从而淘汰旧产品、旧技术，为新产品、新技术让出通道。
因此，如果把降价比作“破旧”，那么技术“立新”已是必然。企业打“价格牌”，亦是必然。
价格战能打到 何时
“价格战”能打到何时？
答案是：打不久了。这是因为，利润和成本两根摇摇晃晃的“柱子”，已经无力支撑展开“价格战”的“擂台”。
先说中国彩电利润之小。经过连年的价格战，目前中国的彩电价格已比美国市场低20％—30％，属全世界最低。业内一般认为，如今彩电利润不超过5％。5月份来自信息产业部的统计数字表明，彩电三强TCL、康佳、长虹的利润总额同比均出现负增长。而“价格战”就是在这种狭窄的利润空间上打响的。
再看成本之高。1996年价格战时，时逢彩管等配套原材料价格大幅下滑，成本降低了，所以价格战并不影响企业盈利；而今年彩电配套原材料价格则有所上涨，在成本上升的情况下，彩电企业还苦撑着降价销售。
一方面“利薄”，一方面“本大”，这样的“价格战”能打得久吗？毫无疑问，以“价格战”获取企业利益，无论从时间上说，还是从“利润空间”上来说，都极其有限。而通过自主创新、以速度经济和创新能力获得的垄断利润才是无限的。所以，企业“价格牌”尽，新牌必出。
人们记得，1996年价格战硝烟散尽，彩电业出现两大变化：其一，彩电产业实现从中小屏幕向大屏幕彩电升级；其二，洋品牌在国内市场份额严重缩水，国产品牌市场份额从40％跃升到80％。那么，剧烈程度超过前几次价格战的此次彩电大比拼，又将带来什么变化呢？
有关专家已经预言：新一轮彩电业的优胜劣汰即将出现。但是，这回“游戏规则”变了：企业遭淘汰的将不在于价格劣势，而在于技术劣势。
看来，“价格战”逼出“技术牌”，竞争跃上了新台阶。企业只有打好“技术牌”，才能跃上新台阶。
E. 哪些行业或者产品适合打价格战
对价格敏感的企业，比如快速消费品类的
F. 有谁知道一些国内外靠低价赢得市场的企业案例
格兰仕从1992年开始涉足家电行业，从零起跑到成为全国第一，再到1998年成为微波炉领域的世界第一，靠的就是低价一招。
1990年代初期，市场上微波炉的价格高达几千元。但经过格兰仕人的调查发现，但是人们的月工资才三五百元，买个微波炉半年工资就没有了。格兰仕人因此断定，产品如果继续这样做下去，肯定没有市场。在这种模式下生产，不要说走向国际，连国内的市场都打不开。
有了正确的认识，还要有正确的行动。格兰仕的前身是一家乡镇羽绒制品厂。在批准发展微波炉时，什么基础都没有，只好千方百计地把国外先进厂家的专利买过来，走捷径。不能从零起步，只能通过最快的捷径走，先去占领这个市场。要快速占领市场，就要坚持要把产品做成微利的产品，用较短的时间完成市场培养。
在降低成本方面，格兰仕也有妙招。格兰仕低价OEM的办法，把变压器生产线免费拿了过来。而别的厂家却是要求花高价买生产线，要么花高价进口变压器。格兰仕却是使用免费的生产线自己生产。结果把微波炉的变压器做下来只有4美元，而一般的工厂是8-12美元。差距非常悬殊。格兰仕自然又打价格战的本钱。结果是让利消费者，扩大了内需，自己也迅速地发展壮大。
G. 我们国家充当价格领导的企业有哪些
产生的话，是要其企业本身产品原材料的成本+人工、运费等成本+专利费，然后再计算市场需求和本身企业的生产力，最后再根据社会生产力和企业生产力来决定利润。至于如何确定利润最大化价格这个本身所涉及的问题就很多了，例如市场购买力（假如洗衣粉是垄断产品，你卖10块钱的话，基本上人人买得起，而且大家都会长期使用，但你卖1000块钱一包的话，可能一万人中也不会有一个人购买。你卖10块钱一包，每包赚取1块钱，1000块钱一包的话，你赚取了991块，虽然价格高卖出去一包相当于价格低的利润的九百倍，但是你想一想，10块钱一包的话，每天要生产多少包洗衣粉才足够需求？可能你几十个工厂24小时开工都供不应求，长时间下去，利润肯定是比卖1000块钱一包赚得多）。这就是追求利润最大化，首先要考虑的是消费者的购买能力。还有一种就是专供贵族使用的（这里所说的贵族是指购买力较强的人群），这种方法适合于原材料获取难，成本高的产品。而且产品的最终售价不完全由企业决定，还要经过国家批准才可以以此价格发售。特别是垄断型产品，例如石油。石油价格的升降都是需要经过国家的批准才可以实施的。
H. 求一个采取无差异市场策略的例子.(最好就是举出某一间着名企业)
以麦德龙为例，它如何在无差异的市场竞争中致胜?
目前在中国的零售市场，很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域，超市，便利店，百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。然而，世界着名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。麦德龙就有一个听来似乎是不可思议的规矩，身高1.2米以下的儿童一律不准进场。曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言，顾客总是多多益善。反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：作为一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。
从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。对于入世后将迎来激烈“商战”的本土商业而言，这种“我为谁服务”的理念显得十分重要。
因此，商家在对消费群体的“取舍”上大有讲究。与以前的计划经济不同，现在的绝大多数商品都处于买方市场。过去是顾客找商家，商家只要手里有货，就能“通吃”天下，不怕你不来。而现在双方的关系则是掉了个个儿，商品多了，更新快了，消费者的需求也在不断提高，市场细分的现象越来越明显。在90年代前后，由于社会上流行的商品品种有限，可能会发生众多商家经营的商品品种类似，消费者感觉所有的百货店都像是一家门店。
然而如今在街上看看，各种各样的专卖店从某一品牌的服装到女人街的流行，从家用电器到窗帘布艺，种类繁多。与此同时，商家也是使尽了各种手段招揽客源。正是由于顾客的选择余地大了，因此，哪一个商家想吃尽天下，都不可能。在并非所有人都是我们顾客的今天，关键是弄清楚我为哪一个消费群体服务，通过什么手段锁定这一消费群。搞不清自己的顾客是谁，定位不准，带来的负面效应可谓是一波接一波。国内有些地区之所以出现连绵不绝的价格战，一个重要原因就是不少商场不清楚自己的消费群体，在产品结构、档次上出现惊人的雷同，只落得大家在同一平台上厮杀，几败俱伤，影响了整个商业的繁荣。
转过头再看新兴的超市业，有的超市贪大求全，或是销售面积效仿“巨无霸”，或是经营品种从食品到日用百货直至家电、服装无所不包，却没有弄准自己的目标消费群究竟是谁。结果是有限的经营面积被浪费，家电“尘封”，服装滞销。顾客总是有限的，但是顾客却又是无穷的。锁定稳定的消费群体，从经营品种、服务时间、商品价位等方面为他们考虑，了解顾客，理解顾客，才能为商家占得竞争中的一席之地。这就要求商家看准顾客的需求，包括潜在的需求，要求商家研究市场存在的“盲区”。 入世后，零售业的开放面将不断扩大，外资商业的实力与服务都高于我们。对于要在这场竞争中胜出的本土商家来说，“我为谁服务”、“如何服务好”，恐怕是一盘刚刚落子的棋。
拓展资料：
麦德龙超市是一家零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合二为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，麦德龙位列269位。在2018世界品牌500强排行榜中，麦德龙排名第170位。
I. “春都”和“双汇”的价格战给我们带来了哪些启示
对价格战的反思
一是要评估在价格战中本企业的损失和收益（当然包括有形的和无形的损失与收益）；二是要评估市场上主要竞争对手的损失和收益；三是要做对比分析，搞清究竟谁是价格战的赢家。同时，根据评估结果，总结分析本企业及竞争对手在价格战中的行为利弊，为再次应对价格战增强“免疫力”。
一、一个企业“打价格战”可能毁不了整个行业，再有一个企业参与“价格战”就有可能毁了整个行业，至少是有损整个行业利益。因此，即使具备与竞争对手价格抗衡的资本也应有所考虑，而不是不顾一切地参与到价格战中去。
二、“价格战”是一场消耗战，企业若没有长期的承受能力、没有长期的思想准备、没有足够的资源就不要融入“价格战”的洪流中去，而是要考虑通过其他方式接招价格战，诸如价值战、服务战等；
三、企业必须把营销重心放在构筑自己的核心竞争力（包括盈利能力和可持续发展能力）上，并坚定不移走自己的路，打造自己各异的竞争优势，或者说打造竞争力上的差异；
四、企业要学会爱惜并保护自己的品牌，品牌需要价格、品质等多方面要素支撑，如果为迎接价格战而一味地削价、降质，就会有损品牌形象，对企业的损失远远超过“价格战”的本身；
五、竞争对手之间也需要沟通，也完全可以沟通，而非不择手段地进行竞争，这也是营销的本质与真谛，否则“战”到最后都是“输家”；
六、企业如果沉迷于打“价格战”，就有可能导致产品在国际市场上陷入被动，如遭遇反倾销起诉，企业有必要也应该保持自己的赢利能力，而不是把价格作为纵横市场的唯一砝码；
七、学会应用各种武器应对“价格战”，诸如利用政府、行业协会、法律等途径，也可以有效防止“价格战”的蔓延，应对“价格战”反对思想僵化；
八、即使企业具备打“价格战”的实力，也要认识到市场不可能都是自己的，即使通过“价格战”达到了“洗牌”市场的目的，但“价格战”不是永远制胜市场的法宝，而创新才是企业长远发展的动力。
价格战未必可怕，可怕的是面对价格战盲目跟风和慌乱应对。因盲目跟风而与竞争对手在价格上比拼可能会把企业拖进无利甚至亏损的泥潭而不能自拔，慌乱应对可能使企业陷入战略迷失的误区，而忽略了自身核心竞争力的打造与把持。需要强调的是，价格战对很多中小企业而言，可能都是玩不起的“游戏”，这一点要有一个清醒的认识，在大企业面前要学会“避其锋芒，扬己所长”，这才是生存与发展之道。
J. 为什么一旦中国的企业打起价格战, 就没有外国企业啥事了,市场 都是咱们的
行有行规，打价格战看似有利于消费者，实则损坏了企业的利润！垄断不是生意，充其量只是保障了自己的销路！
一旦中企沦落到靠打价格战赢得市场时，就表明：要么利润太薄，要么企业间竟争太激烈。
中国目前已经是原材料、深加工、粗加工基地，几乎囊括了方方面面的行业制造。可以这么说，没有中国的制造，就没有世界的繁荣！
但新兴、传统行业并不全靠中国制造，印度、越南、泰国也具备相当的条件。只是这些国家的产能，还不足以对中企构成实质威胁。
中企往往为了国内、国外的市场而进行价格战，虽然便宜了使用者，但从根本意义上来说是损伤了中企自己的利润，即便这个市场仍然是咱们的！