‘壹’ 阿米巴是什么意思
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
1959 年，日本商人稻盛和夫发明了一套以牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理为基础的公司管理模式，模仿变形虫的生存方式，企业组织可以随着外部环境变化而不断“变形”，企业各个单元的领导都是核心，可以自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。随时调整到最佳状态，因此被称为“阿米巴”管理模式。借助这个模式，稻盛和夫的京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒。此后，世界各国商界都开始研究并学习“阿米巴”管理模式。
‘贰’ 阿米巴是真有用还是假有用啊
很早就听说过阿米巴，但一直不认可，以为早就没人提了。没料想，原来阿米巴还被很多企业玩得挺热闹，今年依然接触到不少的朋友，或者是认识的公司在学习阿米巴，或者说打算推行阿米巴。既然如此，我们就聊聊阿米巴。
首先，旗帜鲜明地亮出观点，阿米巴不是正统的企业管理理论，没有应用价值！
什么是阿米巴经营
阿米巴经营模式是日本企业家稻盛和夫创造的管理模式，稻盛和夫被称为日本四大经营之圣，也是目前唯一在世的一位。其他三位还有松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。
看到这四位管理大师以及赖以成名的公司，我有个感受：成功者之所以成功，一定有其独到之处，但也无须神化。毕竟现在松下、本田、索尼、京瓷和日航，以及整个日本的制造业，似乎也不是非常顺风顺水。
所谓“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特征。稻盛和夫以此形象地比喻阿米巴模式的经营哲学。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。
说得再直白一点，就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，来避免染上大企业病。
阿米巴经营模式有三大支柱：
第一个是“经营理念”。所有经营意识，就是老板的意识，利润的意识，培养具备经营意识的人才；经营者与员工构成家庭成员般的人际关系，共同参与经营，用经营理念与信息共享提高员工经营意识。
第二个支柱是“经营会计”。即建立内部买卖机制，进行独立核算，传递市场压力，促进企业内部竞争的外部化，创造积极向上的企业文化。
第三个支柱是“阿米巴体制”。即将企业划分为一个个小的经营中心，以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运营经营会计实现量化分权，将经营权下放，实现相对独立经营。
其核心，就是分责、分权、分利。
为什么说阿米巴不可能成功
阿米巴的理论听起来似乎有那么一些道理，挺吸引人的，那么实施阿米巴理论的有成功的案例吗？
前几天跟一位朋友聊天，提到了关于咨询公司的问题，他对咨询公司的印象非常不好，其原因就是在上一家公司之所以离开，就是因为公司在搞阿米巴，弄了半年，结果公司血流成河，怨声载道，企业陷入混乱，不但收入利润大幅下滑，整个团队也陷入了分裂之中，难以为继。
我试着用网络搜索了一下阿米巴，结果前面一页全是广告，有几家所谓的卖力吹嘘阿米巴，并号称全世界500强都在用阿米巴，还有的说TCL就是因为使用阿米巴才实现了大幅的增长与超越。搜索阿米巴的时候，紧跟着的关键词推荐就是阿米巴骗局、阿米巴诈骗一类的。
为什么说阿米巴不可能成功？
首先，我没有听说过世界500强有几个用阿米巴，我所接触的世界一流的咨询公司如麦肯锡、BCG、罗兰贝格等等，从来没听他们讲过阿米巴。
稻盛和夫赖以成名的两大故事，第一个就是京瓷。其实我们看到也有一些评价，日本京瓷的成功是有其历史背景的，一方面是处于制造业大发展的时代，因此又处于相对寡头垄断地位，当年京瓷的发展基本上不需要考虑市场和竞争问题，稻盛和夫的贡献大部分在于内部的管理精细化降成本，提高质量方面。
阿米巴为什么不行
我们为什么说阿米巴不行，或者说不适合中国企业，再退一步说也是不适合大部分中国企业，那是因为阿米巴模式其内在逻辑存在缺陷。
我们先看看，第一个问题：为什么在日本会诞生阿米巴模式？众所周知，日本属于典型的终身雇佣制。没有意外的话，日本人进入一家公司就会工作到退休，而基本没有跳槽一说。
在这种情况下，工作的时间长了就会存在懈怠现象，升职无望，一眼就可以看到60岁的模样，人就会失去动力，厌倦。所以阿米巴模式特别强调两点，第一是员工参与管理，第二是要创造员工与企业的家庭关系。可惜的是这个前提在中国是不存在的！
我们知道所有的参与管理就跟国家总统选举一样，只有本国国民才有资格，因为他们天然就是国家的主人，而且也不太可能跳槽，日本企业领导人的好坏，对员工的切身利益是有长期影响的，因此阿米巴模式才会有选举巴长的方式。
同时，在日本企业，阿米巴对于员工是没有实际经济利益影响的，并不会根据阿米巴的经营结果分钱，而更多的是精神激励手段。这一点跟中国企业也会有很大差别。
这些在市场经济条件下，大部分国家是不存在的，除了中国的国有企业。因此大部分企业是不可能让员工来选举领导人的。
在一个生态健康的国有企业，想成为一把手，必须要通过民主评议，这就是事实的选举。请打算采用阿米巴模式的企业扪心自问：你的企业是终身雇佣制吗？你的巴长是员工选出来的吗？
第二个问题是经营会计问题。也就是所谓的内部核算，内部定价，这个几乎是不可能完成的任务。
首先说内部核算，很多企业的财务部门连企业的大账都算不好，连从财务会计到管理会计都做不到，现在你却让他们做末端的内部核算，臣妾做不到呀！
一些本来可以通过简单方法管理的，却偏偏要每个节点都搞独立核算，即使是有能力做到，成本也是相当大的。就好比一个人学习骑自行车，没有人去研究倾斜度、速度和稳定性的函数关系，而是依靠本能、对姿势与倾斜的反应和细微的调整来实现，就好比某点读机的广告，点着点着就会了。
第三个问题，内部定价问题。怎么定价？谁能定好？有方法没？有工具没？有判断对错的原则没有？从共产主义思想诞生以来，计划经济模式做了很多次探索尝试，无不以失败告终，最核心的就是内部定价问题无法解决，连一个生产大队的工分制都搞不明白，最后只好交给市场来解决。
以生产阿米巴来说，要实现有效的内部定价，首先生产环节不能仅仅只有一个阿米巴，至少得有两个以上才能形成内部竞争。如果没有竞争，那么不管是这个阿米巴做得好也罢，差也罢，你都没有选择，那么这个阿米巴就是个伪经营体。
如果内部有多个阿米巴来形成竞争，那么就一定会造成产能冗余，如果大家都能吃饱，那就又没有竞争了。而且这个冗余还必须不能小了，否则就产生不了实际的竞争。
内部竞争有助于内部定价的合理性，但也仅仅是五十笑百步而已，尤其是非独立业务单位，例如研发部门、物流部门、采购部门、人力资源部门，每个企业的情况都是千变万化的，很难找到通用的、能够衡量跨专业部门内部定价的方法。
阿米巴的三大支柱在中国大多数企业都是不可实现的，所以说实施阿米巴的基本上不会成功。
我们知道，世界上有两类经营体：一类是企业，另一类是个体户。个体户是经营最灵活，最接近市场、具有经营意识、自负盈亏的经济体。而且这些特征不需要独立核算、经营会计也能实现。
所以说，想实现阿米巴的企业，还不如把企业拆掉，分成一个个个体户好了，大不了企业老板做这些个体户的股东，至少管理成本可以降低很多。
可惜的是，个体户是无法做大的。
人间正道是沧桑
关于企业管控模式，正统的管理学中，通常分为三类：操作管控型、战略管控型与财务管控型。组织模式则可以划分为：职能式、矩阵式与事业部制。这里面，没有人提到阿米巴的事情。
对于希望做大做强的企业，做好战略管理、绩效管理、流程管理、组织管理，财务部门从财务会计进化到管理会计才是正道。
什么时候管理体系能够大致运转了，管理者不再需要事事下基层、下一线了，业务运转大部分靠体系，小部分靠人治了，再从职能式管理模式向矩阵式、事业部制转型，逐步实现分层管理，由事事亲力亲为的操作管控向战略管控，进而部分向财务管控转变，这才是管理之道。
企业还没有实现责任化、制度化、流程化，就想抄近道、走歪道，其实是企业老板在畏难，想躲避责任，而企业管理是来不得一点虚假、来不得一点偷懒的。
天若有情天亦老，人间正道是沧桑，以此，与志同道合者共勉！
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‘叁’ 阿米巴经营的概述
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫在自身的实践经营中开发出来的，经过了近50多年的完善，并且在诸多的企业经过了实践检验。也正是阿米巴模式才能使稻盛和夫的企业由一个50多人的小街道工厂快速的成长为两家世界500强。
阿米巴经营模式包括三大体系，即组织、经营管理会计、企业文化
一、关于阿米巴组织的体系：
阿米巴组织就是把企业划分成一个个小集体，每个小集体采用独立核算制的方式运作，让其独立运营、自负盈亏，对利润的结果负责，更为主要的特点是引入外部市场竞争机制，和外部市场挂钩，各个小集体之间是买卖关系。
此外，对各个小集体的考核是单位时间核算，单位时间核算主要有以下几项组成：收入、费用、人员数量、工作时间，各项之间的关系是：每个小集体的收入减去他自身的成本、费用就得到一个这个小集体产生的附加值（毛利），这个附加值再除以人数除以工作时间的结果就是单位时间核算值，其实也就是每一位员工帮助企业取得利润的效率。从而使企业内部每一位员工的工作目标和企业老板的目标保持了高度的一致和吻合；而我们传统的企业管理中，只有企业老板真正考虑企业的盈利情况，销售人员考核销售额、生产人员考核质量和数量、交货期，严重的和企业的真实目的相背离。这也如同一辆车，驾驶员想往前开，但每个车轮却往不同的方向转动，结果是车的行进速度不可能太快。
所以说，组织的改变，在使每位员工考虑企业取得利润的效率的同时，也激活了员工的成本意识和经营意识，让员工由原来让我干，变为我要干；从而培养出具有和老板一样思维的人才，就像一个班组、一个工序、一个部门都可以成为一个独立经营和核算的组织，这样企业就知道每一个细小环节的成本如何、费用如何、效率如何了，企业能够看清看透经营过程中的每一个环节和细节。
二、关于经营管理会计：
企业中传统的财务会计是国家法律规定的是为了保证政府税收等为第一原则的，不是将企业的经营状况作为第一原则，所以财务会计是对外的会计，它所提供的数据都是过去的经营状况的总结和呈现，而非是对当下的反映和指导。阿米巴经营管理会计是对内的会计，它是企业设计内部生产流程、工作流程、业务流程的基础，也为企业当下经营数据提供科学的分析和判断。
我们举例而言，如生产一批产品今天生产出来在仓库放20多天再交货和收款与今天生产出来，明天交货收款，这两种情况下，您肯定选择第二种方式，因为第二种对资金的使用等远比第一种要经济，但是您也知道，无论哪种方式在财务会计的处理上他们的生产成本是一样的。还有，假设一个小商店月初进货11万，结果只销售了10万，还发生了1万的费用，那这个小商店是亏？是盈？是平？企业小到只是一个个体户的时候我们企业老板可以依靠双眼和直觉进行管理，但随着企业不断的扩大越来越多的问题会被掩盖、淹没。
再比如，企业生产管理现场有70%的时间是浪费的即不产生附加价值的（员工聊天、上厕所、准备资材、等待、搬运等等），而真正帮助企业产生附加价值的时间只有30%，阿米巴组织的考核、核算的是每个小集体的单位时间核算值，如果有了经营管理会计的思想，每个人都会自主自发的降低无效时间，再加上咨询公司重新做的流程设计，企业的有效生产时间会轻松的提升的60%，这样的话，我们就会发现，我们的企业不用做任何的人力、设备等固定资产的投入我们企业的效益就会增加2倍，原来一个月产1000台，现在没有任何改变就可以产2000台。这不正是企业老板想要的吗？
在欧美日等国家的中小企业中，中层以上管理人员上岗前必须经过经营会计的训练才可以上岗，当您了解经营管理会计以后您就会发现我们和国外企业的管理为何会有30、40年的差距。
三、关于经营哲学，即企业文化：
阿米巴经营哲学体系首先需要企业改变一个传统的观念，即员工到底是企业的成本还是企业的资本，我们这个体系的设计需要将员工作为企业的资本甚至根本来看待。现实中剩余价值需要人来创造，只有企业真正将员工当人看了，能够提供设计出公正、公开、透明的晋升、奖励平台，员工在阿米巴模式下的组织自发的能动性才能发挥到极致！员工才能由原来的要做做变为我要做！
‘肆’ 什么是阿米巴经营模式
阿米巴经营模式，源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴经营目的
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！
基本条件
所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，主要有以下五点：
实现阿米巴模式的第一个条件是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
实现阿米巴模式的第二个条件是数据的严谨。
如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。
实现阿米巴模式的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
现代企业经营越来越重视灵活性和速度。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编程。
实现阿米巴模式的第五个条件是员工教育。
员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
三个阶段问题
推行三个阶段
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。
阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。
我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。
需解决十大难题
总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题：
1、贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？
2、如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？
3、看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？
4、量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？
5、独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？
6、内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？
7、推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？
8、应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？
9、经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。
10、培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
——来源：阿米巴实践研究院
‘伍’ 阿米巴经营模式是什么，为企业带来什么价值
首先，你要理解什么是阿米巴，阿米巴，生物学上即变形虫，它是一种小虫子，其最大特点一是可以重复进行细胞分裂，二是可以随环境变化而“变形”。
阿米巴经营模式是稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。
阿米巴经营模式带来的价值;
1、企业全体人员参与经营，最终实现“人人都经营者”的目标。容易让员工卷入到部门经营活动中去。提高员工积极性：
2.以日为单位核算衡量部门贡献度，提升员工的目标意识，激发员工提高劳动产出。通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。
3.企业摆脱对“能人文化”的依赖，让平凡的人也能做出突出的贡献。让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题，通过数据的核算，培养其经营意识。
4.“上情下达”和“下情上达”的融合统一。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法，有效地建立了顶层与基层沟通交流的平台。
‘陆’ 企业推行阿米巴经营步骤
1．明确企业的经营策略
经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。
经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。
2．贯彻经营哲学
经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。
对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。
3．构建阿米巴组织体系
从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。
推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！
4．展开授权经营
授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。
“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：
在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。
不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。
5．开展独立核算
开展独立核算的第一步是导入经营会计。
这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。
实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。
此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。
6．建立制度保障体系与循环改善体系
循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。
阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。
‘柒’ 李哲贤博士给哪些企业做过阿米巴管理咨询
李哲贤博士服务过的企业：华为技术、凤凰卫视、长安集团、延锋伟世通、华能集团、宗申产业集团、嘉陵工业集团、一汽丰田、上海大众、海澜集团、昆冶集团、银星地产集团、中国铁建、中国银行、中国石油、中国电信、中国移动、中国网通、联想集团、深圳金众、飞亚达、伊利集团、亨氏控股、可口可乐、新鸿基地产、香港九龙仓、香港永福地产、香港飞腾国际、香港天满、香港国悦、哈药集团、深圳根宝、蒙牛集团、江铃汽车、上汽依维柯红岩、长安跨越、长安民生物流、长安地产、星耀集团、衡世医药集团、融汇集团、重庆有线、迪马工业、康达环保、星乔实业、壳牌、全友家私、喜洋洋家私、金博居家私、金鹰家私、浙江大学EMBA、北京大学EMBA等。
‘捌’ 中国石化是哪家公司做的阿米巴
摘要 中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是国家独资设立的中国石油化工集团下属公司[1]中国石化的最大股东——中国石油化工集团公司是1998年7月，按照党中央关于实施石油石化行业战略性重组的部署，在原中国石油化工总公司基础上重组成立的，是国家出资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司[2]中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司依据《中华人民共和国公司法》，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业，公司充分发挥国有企业独特政治优势，坚定成为国家经济安全、能源安全的有力捍卫者[3]
‘玖’ 阿米巴经营是什么
阿米巴的意思是单细胞变形虫的意思。公司制定的目标必须是对社会有利、对员工有利、对公司有利，有一个实际的有大义名份目标前提下，把公司分成各个小组织（阿米巴小组），各小组的费用独立核算、内部核算。如果每个小组都能赢利，那公司也就能赢利。要以真心对客户好为最大目标，挣客户钱只是次要目标。
拳击手是用拳头决定一切的，但是，头脑决定策略，心脏决定耐力，身上肌肉决定力度等等，这些才是赢得胜利的标准。否则比赛打砖头就可以了。
公司如果用拳手比较的话，销售部是拳头，财务部是心脏，生产部就是肌肉，管理部门就是头脑。
虽然阿米巴很简单，中国现在只有无锡京都化学成功应用了阿米巴。并不是每个公司都可以实现阿米巴。
可以查考 http://finance.ifeng.com/roll/20130424/7954990.shtml
‘拾’ 阿米巴经营的经营激励机制设计要点
一、通过人人成为经营者，让员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦
阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。
如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。
二、关注整体效益，追求附加价值的最大化
对于企业家来说，以心为本，就是将员工的利益放在重要位置，只有真诚善待员工，让他们的利益得到最大化，才能让员工感受到真正的快乐。
阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。
阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。
三、阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位
阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。
稻盛和夫终生都在为员工谋求福利，将他们个人的幸福放在第一位，将合作伙伴的幸福放在第二位，将客户的幸福放在第三位，将社长和股东放在了第四位和第五位。
正是有了这样的排序，才让阿米巴经营模式成为被员工接受的组织管理模式，而让一部分效仿者止于皮毛，无法成功。