⑴ 请问如何才能控制好人工成本
如何才能控制好人工成本？到底多少人工成本才算合适呢？企业又应该如何控制人工成本呢？如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。
引入薪酬预算
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。
给您介绍一下薪酬预算的一些做法：
第一步：确定薪酬类型：
A、年薪类；B、提成类；C、其他类（与效益不直接挂钩）
第二步：各薪酬类型的具体人员划分
A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。
考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。
C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。
比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪。
B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
C类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、年终奖、其他。
第四步：薪酬预算的方法和内容
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）、工资总额的计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额（住房、电话、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、年终奖）的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法：
自上而下的测算：依据工资总额预算（R与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比（比如A类总额占工资总额的比例）。
自下而上的测算：参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。
第五步：各类人员的薪酬总额预算
A、年薪类人员
依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数
B、提成类人员
依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。
C、其他类人员年薪预算
C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
最高业绩目标：2个月C类人员标准工资
考核业绩目标：1个月C类人员标准工资
最低业绩：0
经过以上的薪酬预算，老板、总经办（人力资源部）、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。
确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。
总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。
希望上述回答对您有所帮助！
⑵ 怎样降低企业用人用工成本
在员工认可的情况下，使用工作外包的形式，可以有效地降低企业人力成本。这样可以节省员工的福利开支，降低企业人力成本。同时，也降低了人力资源产生的招聘费用、培训费用、通讯费用、差旅费等。
“效率优先、兼顾公平”是市场竞争有效分配的原则。所以，想要有效地降低人力成本，可以在控制工资总量的同时，充分发挥工资的积极性作用，合理分配工作，建立工资能长能下的机制，真正意义上的做到降低人力成本。
有些企业认为员工工作时长长，就代表员工尽责、敬业，其实工作时长而工作效率跟不上，那只会加重企业支付的加班工资。
想要提高员工的工作积极性，除了薪酬体系需要跟得上，可以使用灵活的薪酬设计体系，或者在精神方面，如每逢过年过节、过生日时，给予一定人文关怀，让员工感受到企业的文化。通过感情打卡，鼓励员工的工作积极性。
⑶ 如何降低人力成本
1）下策：杀鸡取卵
1.1、减员。
减员是降低人工成本最直接的方式，人工成本绝对值下降效果很明显，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险居中。企业通常会以缩小经营规模，减少产线排配，控制间接人员编制及数量，人员只出不进等方式来达成减员的目的。同时，如何减员评估不好，可能导致优秀人才流失，等企业业绩上涨再次需求人员时，除了会增加招聘难度外，还会徒增一笔不小的员工培训费用（直接培训费用事小，员工熟练度、品质损失、物料损耗才是关键）。
1.2、降薪。
降低员工薪资是最粗暴的减低人工成本的方式，人工成本绝对值下降效果很明细，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险均极高。企业通常会以调整薪资结构、调整底薪基数、减少福利薪资、加大绩效考核力度来控制绩效奖金支付等方式来实现降低员工薪资的目的。同时，直接降低员工薪资，无疑会导致人心涣散，工作效率下降。聚人心难，如此作为，想凝聚人心就是难上加难了。
2）中策：因势利导
2.1、管控工时。
依据订单状况管控出勤天数和加班工时是降低人工成本的有效方法之一，人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险低。企业通常会以放假、调休、增加平时上班时间以减少周末加班等方式以实现管控出勤工时达到降低人工成本的目的。同时，因为人员编制稳定，为企业迅速扩大再生产提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在销售淡季或业绩下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理变革的有效方法之一。人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险极低。企业通常会以改变薪资计算方式（如导入计件制）、量化考核（如导入绩效考核体系）、提升技能（如推行多能工）、解决顽疾（如推行攻关专案）等形式来提升效率以达成降低人工成本的目标。同时，利用淡季推行管理变革和攻坚克难，不但可以降低人工成本，还能提升企业管理水平，为企业持续经营和扩大再生产提供了有效的组织能力和机制保障。
3）上策：互利共赢
灵活用工。
灵活用工能有效避免企业编制不稳定造成的员工恐慌、招聘难度大、管理费用高（‘五险一金’购买、员工福利薪资支出等）等缺憾。灵活用工分为劳务派遣、企业自主招聘临时工、订单外发、订单外包等多种形式，能快速并确保人工下降目标达成，对订单不稳定、产品结构及生产工艺简单、员工素质和操作技能要求不高的企业实施起来效果特别好。
⑷ 如何运用企业管理准确控制人工成本等
人工成本只是成本管理的一个方面，也是最难处理的一个方面，建议先从事情层面去降低成本，有了一定效果之后，再来考虑控制人工成本。当然也可以直接从顶层架构来重新设计组织架构、流程等。
从现代企业管理来看，成本管理是一个综合性的大问题，涉及企业方方面面，需要系统性解决。单一解决某个、某方面的问题，效果可能甚微，效果也可能昙花一现。成本管理需要从三个层面来制定系统性措施：
第一个层面是“正”，指正常的企业主体流程，从报价到出货的主要节点、主要流程、主要成本控制点；
第二个层面是“反”，指企业不正常的成本“漏洞”，从各个方面着手去“堵”
第三个层面是“合”，指事“合”和人“合”
事“合”的做法，从每月财务报表分析各项成本、费用，制定措施，达成成本控制目标。
人“合”的做法，遏制不正确的成本行为，纠正不正确的成本观念，鼓励各级人员降低成本。
在这三个层面的框架下，可以总结出42个降低成本的落地方法。
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成本问题，议论者万，执行者千，有法者百，有效者十，贯通者个
⑸ 如何人工成本的控制
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，那么高薪不仅不会带来预期效果，可能还会带来严重的负面影响——首先大大增加了企业的人工成本，其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工的积极性带来严重影响。
（2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀人才，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高薪也就失去了意义。
（3）对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。
（4）对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。
（5）对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言，高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力，同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各环节所创造的价值，给予员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。
⑹ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
⑺ 如何降低企业人工成本
人工成本降低难度最大，可以参考-制造业成本倍减42法 书里的案例，有降低人工成本的例子
⑻ 如何控制企业用工成本
成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，引入了人工成本控制的新思路，逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。
一、企业总体成本控制第一步：明确战略目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用;如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
那么，如何确立这个体系呢?就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
1、进行企业内部价值链分析
对各个部门、各个环节进行梳理，对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少?创造价值多少?运输需要成本多少?创造价值多少?除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。
2、进行行业价值链分析
行业价值链是什么呢?简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显着地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3、分析竞争对手的价值链
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态;第二，与对手差距较大的环节，加大投入;第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。
二、企业总体成本控制第二步：四步执行法
1、削减通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。
消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
2、明确各部门的成本任务
公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。
3、精细化管理
很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。
我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不要机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
4、成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
三、企业总体成本控制第三步：不可不察的细节
1、延长应付账款期限
赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，你就相当于有了一笔无利息的贷款。借此思路，我们可以在劳动政策法规规定的时间期限延迟给予员工发放奖金、加班工资，对于各种费用的报销也可以相应的延缓。
2、区分人工工资与人工成本
两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。
3、做好淡旺季的人资衔接
企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。
4、消除人员重叠
彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。
⑼ 有效的控制直接人工成本，主要有几种方法
第一，削减
第二，明确各部门的成本任务
第三，精细化管理
第四，成本管理的提前和延伸
⑽ 怎样控制人工成本
人工成本是油田企业油气生产成本的一项主要构成内容，在油田企业产量和成本矛盾不断加剧的形势下，合理有效地控制该项成本，是企业推行低成本战略的必然要求。本文在分析油田企业人工成本管理现状和存在问题的基础上，就如何加强对人工成本的控制进行分析评价。 油田人工成本控制人工成本是指企业在使用劳动力时所发生的全部费用。按照理论定义就是在一个生产周期内，在施工、管理及辅助活动中因使用劳动力而发生的全部费用。在油田企业，目前人工成本费用约占总成本的近1/4。因此，在石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，推行低成本战略的背景下，如何提高经济效益，已成为各个石油石化企业孜孜以求的目标。所以如何合理、有效地控制和降低人工成本，是油田企业实现增储上产、完成勘探任务及企业做大做强的重要方面。 油田企业人工成本管理的现状按我国劳动法律规定企业使用劳动力必须支付相应的报酬，而这部分报酬必须包括职工工资、社会保险、职工福利、职工教育经费及工会经费、职工住房公积金和其他人工成本支出。而职工工资是人工成本的主要组成部分，包括以工资形式发放的奖金等。人工成本管理中由于工资总额决定着其他工资附加费用的发生项目和数量，因此职工工资总额意义重大，工资总额理所当然成为管理重点。长期以来，油田企业对人工成本的管理主要是对工资总额的管理，而控制工资总额的关键就是控制职工人数。这也是中石油2008年削减5%员工总量，控制成本的重要原因所在。为了加强人工成本的管理和提高人工成本的投入产出比，油田企业持续不断思考各项措施对工资外收入进行清理和规范，例如不再计提福利费，而是将其纳入工资总额管理，同时从税控上严格个人所得税的征收范围。
