❶ 如何加强电力企业固定资产管理
摘要：随着电网建设规模的不断扩大，电力设备的更新改变也变得日益频繁，这就导致了固定资产管理中一些问题的显露，本文旨在对电力企业如何加强固定资产的管理进行研究，提出了完善固定资产的管理机制，建立能同时实现固定资产价值动态管理和实物动态管理的系统，以及充分利用固定资产管理系统来对成本和费用进行有效的控制这三大方面的措施，具有一定的现实意义。关键词：电力 企业 固定 资产管理 一、完善固定资产的管理机制1.制定固定资产管理办法这一措施就是要把固定资产的采购、入库、基建、竣工、使用以及处置等等的各个环节的管理制度进行明确，并明确采购部门、计划部门、财务部门以及资产使用等等部门所担当的责任，在此基础上，来把归口管理部门加以明确，建立相应的考核机制来对固定资产的真实和完整进行保证。 2.健全固定资产报废和退出制度 要在现有的办法分类的基础上，来把固定资产分成良性资产、不良资产以及待报废固定资产这三类，之后对良性资产采用加速折旧的方法来提取折旧，对报废的固定资产要予以及时的清理报废，努力做到每年一次的全面清查，来对账簿和实际相互符合进行确保，从而来避免不实现象和潜亏现象的产生。 3.强化投资后的评估管理在预算上要把对固定资产以及更改工程的控制力度加强，同时要通过投资后的评估来对投资的合理性和科学性进行正确的评价。在具体的实践过程中，总是会存在有的固定资产投资项目从立项实施过程的管理都是比较完整和规范的，但是在投资之后却没有使得效益增长，实际上是形成了不良的资产，所以，应该要把项目后评估，特别是效益后评估的管理进行加强。 二、建立能同时实现固定资产价值动态管理和实物动态管理的系统1.系统结构和功能系统的布局 系统是一个开放式的分级管理综合信息系统，它是把固定资产数据库作为核心的，无缝联接集团级和厂级管理系统，实现的是数据的共享以及实时的更新，它实行的是集中管理和分散使用这样的运行模式。 首先，账务处理系统。它能够使得固定资产的购置、折旧以及清理等等自动生成正确的总帐凭证，具备了凭证生成、账目预览、自动账务处理以及账簿输出打印等等的功能。它能够按照数据库中的相关在建工程的实际支出以及完工程度等等的信息，来把资本性支出费用自动地计入到在建工程以及进行完工转固。另外，它能够按照数据库中的固定资产设置的类别、使用年限以及折旧方法，来把折旧的计提予以自动地完成。 其次，财务预算系统。对于这一系统来讲，它具有了提供固定资产原始预算数据归集、预算编制、预算更新、预算下达、预算结转以及预算执行预警等等的功能，来对固定资产零购、更改以及在建工程各项支出是可以控制的进行确保。 最后，资产评估系统。对于这一系统来讲，它是按照资产评估的规范要求以及方法来进行编制的，可以从采购、技术、生产以及财务等等的部门来获得原始的数据，来对资产进行动态评估，从而编制出各种评估明细报表以及汇总表。不仅能够协助固定资产进行决策，并对投资效益进行评估，而且还能够为固定资产的减值处理提供相应的有效数据。 2.固定资产管理模式对于传统的固定资产管理模式来讲，基本上就是条块分割以及账簿和实际相分离，它把固定资产价值和实物合二为一的特性予以忽略了，政务核算和实物管理会由于单位和部门隶属关系的层层划分而被人为的进行分割，这样，就很容易造成账簿和实际不相符的现象，使得资产的使用效益低，把决策的及时性和有效性大大降低了。那么，针对这一问题，可以利用信息系统的资源共享以及远程处理等等的功能，来建立起把数据库作为核心的网络管理模式，从而来实现固定资产账簿和实际的有机统一。在这一系统中，所有的数据都是来源于同一处，相关联的数据是同步更新的，这样，资产管理部门和资产使用部门就能够根据授权通过厂级管理系统来获得本厂固定资产的历史和现实明细信息。这样我那个罗管理的模式，不仅能够使得管理的质量和效率得到提升，而且还能够使工作的透明度增强，另外，它还避免了在财务数据转化成报表这一过程中由于分类、处理以及汇总等等造成的信息损失现象的产生。 三、充分利用固定资产管理系统来对成本和费用进行有效的控制 1.严格进行成本中心和责任成本的划分 对于成本中心来讲，它指的是一个责任中心，如果不对其收入进行考核，而是把重点放在对其所发生的成本和费用的考核上，那么，这样的中心就称为是成本中心。这一类部门主要指的是生产部门，统计和核算的是各个部门所发生的成本，生产费用应该要细化到具体的班组，尽量能够对每一个成本科目都进行成本的控制。 责任成本是把具体的责任单位作为对象的，把责任单位所承担的责任作为范围所归集的成本，把工单作为核心来把各个功能模块联系在一起，这里所说的工单包括了对检修工作的管理、对人力资源的管理、对工具的管理以及对需求的管理 ，其中，人力资源以及需求管理涉及到了成本，能够为以后的成本核算做好良好的铺垫。当然，在工单中要把实际发生的成本进行认真的填写，其目的是为了方便以后的成本核算。 2.降低备品备件的储存费用 可以利用先进的备品备件管理理念来把备品备件的基本信息加强，这些基本信息包括备品备件的安全性、质量要求管理、减少备品备件的浪费以及成本的节约。要把备品备件的最低定额储备、最高定额储备以及重要性分析等等的功能设定好，来使备品备件的储存量降到最低点，进一步来把存储费用减少。 结语：总之，电力企业是比较典型的资本和技术密集型企业，必须要能够对先进的投资理念和管理理念进行积极的吸收，要能够结合市场经济的客观规律和现代企业制度，来把固定资产的管理制度加以健全。另外，企业还要对先进的信息技术进行充分的运用，建立起固定资产管理系统，来把原始的数据进行提取，并通过流程再造来把资产管理的水平提高，来对成本费用进行有效的控制，进一步实现企业效益的最大化。 [1]吴小军.也谈加强电力企业固定资产管理[J].科技创业月刊，2006年01期. [2]王占敏，张文丽.我国电力企业固定资产管理[J].生产力研究，2007年19期.
❷ 如何加强生产成本管理
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作。一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制。（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。比如使用日事清的计划管理模块，建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
❸ 如何加强成本管理
经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。
如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。
一、以董事会为核心的战略成本控制
产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值(包括各种材料，动力、设备等)转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业;投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的;投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。
“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。
二、核心管理团队的决策成本控制
企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。
❹ 如何加强成本管理提高企业效益
一、转变观念，强化成本意识
一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情。不论对各级主管人员还是一般人员都是如此。但是成本控制是必须的，只有成本控制才能保证利润的不断增长，保证企业的生存和发展。
要加大成本控制的宣传，不断学习，提高认识。养成节约及成本控制的良好习惯，真正理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力;能够正确理解和使用成本控制的信息，据以改进工作，降低成本。
二、建立健全成本管理机制
首先，建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体制。它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成。其根本任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施;哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。
其次，建立成本控制保证系统。由于清洗施工的多过程、多环节决定了我们的施工成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善从合同签订、施工方案制定、施工协调、施工组织到验收离场等全过程的成本控制组织保证系统。
三、加强计量、提高基础数据质量，建立科学、合理的定额
在成本预测过程中，由于各种原因导致现场考察不到位，缺少科学、合理的定额等造成预测的药剂、物资、人工的与实际有一定的差距。随着工程进度要求，作业环境发生的改变，成本定额也发生了改变，需要我们根据现场实际通过对数据的分析，总结，发现规律，及时予以对加药量、施工方案进行调整以达到最佳的成本控制要求。
只有制定科学、合理的标准成本，与实际成本对比，才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足，改进成本管理措施，提高成本管理水平。标准制定要符合实际，从实际出发，不要只是理论的定额，对实际工作没有指导作用。
四、定期进行成本分析，制定纠正与预防措施
成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析中以用药量为对象，并限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化;在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;在分析范围上，不但要开展企业分析，还要推行责任单位成本分析。
五、真正实现全员全过程的成本管理
要变过去部分部门、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对施工形成过程中的消耗和支出，逐一落实到各环节，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。
六、加强成本核算，严格实施同步控制
1、严格的费用审核制度
一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。其次，加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。
最后通过各部核算员把各项费用实际发生额，进行收集、记录、传递、汇总和整理。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解控制期内的成本水平是否达超过了预算成本，为科学地进行成本分析，实施成本控制提供依据。
2、制定相应的奖惩机制、规范成本考核制度
要奉行抓大不放小的原则，在大的方面如设备引进，使用过程中进行产品质量跟踪，要做到严密控制。奖惩制度要与全过程的所有人员挂钩，并制定相应的责任追究制度。我们不应该认为采购招投标会开完了，成本管理就得到了控制……
在小型材料使用上防止跑冒滴漏现象的发生，制定出恰当定额，并对使用人员做到超标使用罚，节约一定要奖。利用奖惩机制充分调动全体员工来节约成本。规范合理的班组或者每名员工的成本考核细则制度、与自身利益相关，自然使每名员工主动意识到节约成本的必要性，基层单位更应该完善成本考核制度。并且达到确实使员工信服的考核制度。
总之，要加强本公司成本管理、降低成本，一定要落实成本管理责任制，严格成本管理。做到现场成本管理有章可循，杜绝在生产中因人为因素超定额的现象发生。同时还要制定长周期的本管理考核办法，按时考核作业现场的情况，及时召开成本考核分析会，解决施工作业现场成本管理过程中存在的问题，进行管理创新和技术创新。
❺ 如何加强企业成本管理
1、正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。
2、正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。
3、企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益；
又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，
4、坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。
(5)电力公司如何强化成本管理扩展阅读
管理步骤
1、事先分析
预算编制。投资可行性分析。重大合同财务条款的评估。
2、事中分析
月度结帐后的成本分析报表。各种差异分析。
3、事后分析
年度成本分析报告。成本绩效指标考核。
业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
❻ 电力公司如何提高成本控制的认识
（一）树立现代成本管理观念。
科学的成本管理理念应是成本控制的基本落脚点。
1、企业各级领导要加强对成本控制的重视程度，深刻认识到成本是关系企业生死存亡的重大问题，切实结合行业及自身实际，进行有效的成本管控，以达到生产效益最优化。
2、全体员工良好的成本意识是进行有效成本管控的必要前提。现代成本管理观念应该渗透到公司内部各个岗位，积极营造企业全员参与成本管控的氛围。电力企业需要建立健全有效的成本考核机制，制定科学的费用开支预算，并具体落实到成本产生全过程的各个阶段，将任务、目标、权限落实到成本产生的全部员工，定期进行成本分析，使得成本控制措施落到实处，切实提高员工参与积极性，使员工自觉加强自我管理，树立经济成本意识，把各项成本的费用开支控制在预算之中，最大限度地控制工程项目成本，提高其工作热情，激发员工的责任感和事业心，实现企业、员工与地方电力事业的共同良性发展。
（二）全面推行成本预算管理。
预算是决策目标的具体化和量化，全面推行成本预算管理是电力企业关于成本控制达成的共识。不同电力企业的生产经营特点不同，成本预算管理系统也必须遵循具体问题具体分析的原则，以企业、部门、项目等特定对象实际情况为依据，个别设计，不能单纯照搬别人经验。实施过程中情况发生较大变动，还应及时调整预算编制方法。
1、为了加强部门内部信息沟通及协调，电力企业应建立专门的预算管理机构和独立、完善的内部审计部门，并培养一批专职成本管理人员，负责预算的科学编制及预算动态实时执行情况的差异分析与监督考核。通过对全面预算管理的执行情况进行定期审计，不断完善并提高成本管控的薄弱环节，对不合理的地方做出及时调整，以保证成本管理的结果质量。
2、电力企业内部应深化预算考核制度改革，形成以成本管理为主要内容的分配约束机制，并根据实际把具体的责任、权利、利益下放到具体员工，全面发挥预算管理的激励作用，提高劳动生产率，建立起符合现代企业生产经营特点的分配制度。
（三）完善责任成本控制体系。
电力企业成本管理的好坏决定着企业的经营效益，每一项成本的发生都应考虑其经济效益。现代成本管理是一种针对全员全过程的管理，其目标的实现依赖于施工组织、实施过程及直接生产人员的良好协调与配合，而这就需要企业良好管理制度体系的支撑。
责任成本管理制度的建立及落实可以促进成本预算管理目标的顺利实现。电力企业部门项目运转应采用项目经理制，以项目经理为第一责任人，制定周密的成本管理目标计划，统筹协调资源，杜绝不负责任造成返工等现象的发生，项目经理对整个项目成本指标的管理负责；同时，成本管理目标预算应分解到具体项目，落实到部门、岗位及人员，系统中的各个管理层面、岗位员工及每一个施工环节都应担负相应的成本控制内容，分工明确，责任落实；预算管理部门及项目管理部门应对整个工程质量及成本变化进行实时跟踪监督，根据工程的进展和需要对成本控制体系做出及时调整和完善，确保工程质量和成本管理双重目标的实现。
（四）大力发展成本控制信息系统。
完善的成本控制开放性信息管理系统是电力企业做好现代成本管理的基础。配合发电企业贯彻实施“低成本战略”，开发员工的创造力和创新精神，利用信息技术平台，将市场预测、物资采购、生产、财务、销售、工程技术等各个管理环节信息进行一体化综合管理。把市场情况、客户需求及企业实际联系在一起，着力对事前、事中进行成本控制，以保证事后成本管理效果。将经营管理提高到超前预测、精细管理和动态监控的高级层次，为实现企业年度经营目标的预算决策提供全面的事前计划与预测，活动开展过程中实现全面控制，实时监督，并对具体情况进行切实考核。结合差异化分析手段，实现对各项责任目标的分解考核，执行奖惩措施，分析总结实施经验，提高全员参与成本管理的积极性，为企业创造更多价值、走向可持续发展做出贡献。
❼ 企业怎样才能加强成本管理呢
“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处 ” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算，精细化管理 没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 4.成本管理的“提前”和“延伸” “提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
❽ 如何加强成本核算管理
面对竞争多变的全球市场经济,企业如何寻求新的降低成本的方法,彻底消除浪费,从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益.
1、增强成本观念,贯彻全员成本管理.企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力.要及时、全面向管理人员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念.通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施.
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作.一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算.二是要加强成本核算的基础工作.如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限.采用企业适切的成本计算方法等.
3、完善成本管理机构的经济责任制.
（1）建立科学、合理的成本信息管理系统.建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作.要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径.
（2）完善成本管理的经济责任制.一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门、单位或个人,将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现,落实成本管理与个人绩效挂钩机制.
4、采用现代科学的成本管理方法和手段.
（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理.传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账.在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置.按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴.对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理.随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化,对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高,因此,利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见.
（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作.事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作.
（3）抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本.
（4）提高资金运作水平.首先要开源节流,增收节支；其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼；降低存货比例,加强存货管理.通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本.
5、加强战略成本观念.现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益.在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的.应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术.从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的.
6、进行工作流程的整合与改善,减少不必要的分工与无法增值的作业(或动作).企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效,彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费.
7、降低库存与资源取得成本.尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度,建立需求拉动平台,强化企业产销协调机能,提高企业价值链流速.
8、采取有效措施,确保成本信息的有效性.政府部门首先要特别强调把好成本开支范围关卡,掌握产业标准成本制定技巧,加强执法力度.制度的制订与信息流通的强化,关键在于宣导、落实和实施,只有做到有法必依、违法必究、执法必严,才能扭转社会不良风气,弘扬正气.其次要改革财会人员管理体制,实行会计、内部审计独立体制.另外要提高企业管理者和会计人员、内部审计人员的职业道德素养,增强法制意识和道德自律意识,保持职业良知,从而保证会计信息的真实性.
任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化.所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要.
❾ 供电企业怎样加强物资管理，严格成本管控
（一）加强预算管理，建立科学的成本预算管理体系 1.归口管理。将成本费用开支项目中，开支额度大或汇总发生额度大且通过责任部门的控制与管理，能够节支降耗的开支纳入归口管理范围。归口管理责任部门要规范开支范围和使用规定，制定相关管理办法。 2.成本预算执行方案的实施。根据年度成本预算指标，组织相关部门认真、仔细、科学分解，形成年度成本预算执行方案。各相关负责部门按照预算执行方案进行二次分解，并负责落实执行。 3.成本预算执行方案的分析、考核。成本费用归口预算的执行，要实行月度预算分析和控制，季度考核。归口责任部门每月对费用使用情况进行分析，定期上报分析结果，作为预算执行情况考核的依据。
（二）建立理念先进、科学规范的标准成本体系 标准成本管理以成本效益为导向，以责任成本管理为基础，以标准化管理为核心，以监督评价机制为保证，建立理念先进、标准科学、统一规范、可操作性强的预算和作业标准成本管理体系，并将标准成本运用到预算编制、成本的实时控制以及成本的分析评价过程中，不断提高成本管理水平，实现成本管理新的提升。 1.制定标准成本的原则。（1）客观规范的原则：制订的标准要具有普遍性、全局性、指导性、先进性，要客观反映公司生产、运营管理实际情况，正确归集各项成本，规范成本开支行为。（2）先进合理的原则：成本标准既要体现先进性，有利于节能降耗，挖潜增效，提升管理水平，也应符合公司发展的实际需要和生产经营的实际情况。（3）分级管理的原则。企业各作业层面根据管理需要分层次制订并实施标准成本管理。 2.标准成本的具体实施。省级公司组织制订对公司所属不同业务性质单位的成本标准，主要针对企业日常生产经营过程中的材料费、一般修理费和其他管理费用，明确费用明细项目针对某个或多个挂钩因素的单位成本。地市级公司负责标准成本分析与控制，开展作业成本研究，制订作业标准成本，推行作业成本管理，将成本指标分解到班组、岗位，层层落实管理责任。主要针对企业实际生产经营过程中耗用的各种材料、工器具、人工等制订标准成本，对实际成本和目标成本之间的差异，通过比较、分析、考核和整改，达到降低成本的目的。工区、班组作业标准成本，通过对某一类作业按照标准工序、步骤进行所发生的费用进行科学归集，制订出该环节的标准成本，实现全员、全过程成本控制。 3.标准成本的作用。运用成本标准进行预算编制、成本预算审查和指标分解，减少预算审查及指标确定中的人为因素，提高预算编制的准确性、科学性；运用标准进行成本的实时控制，各项成本支出原则上都应控制在标准之内，有效落实成本责任，提高成本控制的刚性及效果；为成本评价和考核提供量化、可比的依据，有效提高成本分析评价水平。 （三）努力降低可控成本 1.完善机制、精打细算，努力降低运行维护各类消耗。加强输电、变电、配电设备及线路的日常运行、维护、维修管理，建立健全各变电运行、线路、检修等生产工区内部规章制度，进一步加强工器具等低值易耗品的购置、申领、保管和使用各环节管理，健全台账登记制度，明确责任、落实到人，严格控制各类工器具、物料等消耗，禁止浪费现象；严格执行省公司关于设备物资采购、工程施工招标管理制度，健全管理机制、落实管理责任，加强对项目概预算和各项技经取费的审查，各项取费要符合国家法律、法规和省公司内部管理制度的要求；强化废旧物资管理，凡通过改建、改造、大修等工程更换下来尚有利用价值的设备物资，要统筹、合理调剂使用，对没有使用价值的废旧物资要及时规范处置变现。 2.高度重视，切实采取有效措施，压缩管理费用开支。坚持“严格管理企业、勤俭办企业”的方针，强化各级人员集约经营、精益管理的观念，树立节约、节俭意识，各单位要积极发动、大力宣传，认真开展广泛性的节支降耗活动，制订具体的节能降耗管理办法和耗费定额以及节能降耗目标，明确责任，认真组织落实，加强监督检查，严格考核。 3.培养职工的成本节约意识。人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。职工良好的成本节约意识是成本管理的必要条件。