❶ 企业如何降低成本
降低企业的成本，就是要在企业的生产过程中，节省一切不必要的开支。把每一分钱都用到必须用的地方。一般说来，降低生产成本应该注意四个问题：
（1）制度的制定与落实
企业的生存和发展是有很大难度的。要想使企业发展顺利，应该建立一套相应的管理制度，特别是财务制度，从制度上杜绝一切不必要的成本。制度制订之后，还要在一定范围内进行学习，从而更好地促进制度的落实。
（2）设备改进与科技更新
对生产上的一些高耗能、低效率、污染重的落后设备进行有计划地淘汰，同时引进相应的低耗能、高效率、无污染的设备。企业设备的完好率与正常生产率也是一个值得重视的指标。这就需要企业有一支技术过硬的设备检修与保养队伍，要求他们不仅技术过硬，还要有责任心，出勤率高，才能够达到这样的效果。同时，还要注意引进一些实用的高新科技，利用高新科技生产出优质产品，并促进企业的整体效率提高。
（3）加强教育，树立勤俭办企业的精神
应该对创业队伍加强勤俭办企业精神的教育，并把这样的要求落实到创业的方方面面。理想的状态是所有的创业队伍人员都应该有这样一个概念：“该花的钱就花，不该花的钱一分也不能花”。那种企业不是我的，垮了与我没关系的思想在企业内部不能够有市场。对于有这种思想的人，应该予以批评，并在制度上予以限制。
（4）违规现象的惩罚效应
在企业的创业过程中，因为各种原因，会有一些违规现象出现。如何处理这种现象，也事关企业生存与发展。按照制度管事、制度管人的原则，对于违反相应制度的人和事，应该按照制度的要求，进行相应的批评、赔偿、处罚。这是因为，一次不处理，就会以后产生更多的违规现象，数量和影响也会越来越大，直到无法收摊。“小洞不补，大洞吃虎”的意思就是这样。
此外，创业者还要通过生产实践观察，对那些在经济上过不了关的人要慎重使用，特别是经济上不能够委以重任，避免产生不必要的损失。
❷ 企业如何节省运营成本
（1）强化成本意识。
企业应该强化成本意识，使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
（2）更新运营成本的观念提高资源配置。
一是更新成本观念。企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系在一起，以一种新的认识观，即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益，除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方面参与企业的成本管理。
二是选择适合的合作伙伴来提高资源配置效率。企业购买原材料、生产产品、出售产成品等，是一项系统工程，企业应把组成市场供货链的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，最终向市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。
所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的合作伙伴。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企业成本管理监控中心。建立这个部门的主要目的就是实现成本管控和改良计划。成本管理中心制定实施计划和规范标准，并且把责任落实到各个部门，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期对每个部门成本控制情况进行总结，并与预期目标进行对比，找出落差点，分析原因，从而提出改良计划。对于违反或者没有严格执行成本控制计划的部门或员工加以惩罚。通过这样循环往复的分析、改进、落实、再分析的过程，达到不断降低企业成本的目的。
二是实行生产成本分析的预算管理。财务部门应该建立周报分析报告制度，为强化公司管理提供有力的保障。通过成本分析，发现薄弱环节，揭露主要矛盾，提出降低成本的途径和措施。通过财务分析，检查和考核成本计划的执行情况，肯定成绩，奖惩兑现。在成本分析的基础上，结合车间、班组成本核算，建立起有效的成本控制系统，使企业的全员目标管理不断完善。
（4）扩大成本管理范围。
扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：
一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。
二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。
三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。
总之，降低成本的途径有许多，企业应根据自身特点，针对性的进行管理和控制。成本是企业的灵魂，是企业走向市场，求生存、争发展的必由之路。降低成本有利于增加生产，增加利润，还能使企业改善生产经营环境。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。
❸ 公司如何节约成本
来源：财税派
现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业管理要求的，因而它的建立是必然的。
归纳起来，目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种。企业如果综合采用了六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。
一、基于经验的成本管理方法
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。
基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是，经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果，因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于控制成本，甚至造成系统性成本上升，此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
二、基于历史数据的成本控制方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。比如，过去三年或三个月，某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元，企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以控制。采用这种方法最普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。
这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机制不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。某些领域的产品质量越来越不如最初，在一定程度上与企业不断追求低于历史最低价采购是有关系的。此外，当物价下跌幅度超过企业预期，而企业的机制不够灵活，或有关人员的责任心不强或存在私心，或反应缓慢时，强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失。
基于历史数据的成本控制方法，也是下一种成本控制方法的基础内容。
三、其于预算的目标成本控制方法
在国内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而，由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做，满足老板当前的要求而已。在大多数企业中，很少有人认为预算会是有用的，不是指预算从理论上讲无用，而是在他们的企业没有用。
人们普遍确信的是，“计划没有变化快”。“计划没有变化快”，这是句话可以作多样理解的话。一种理解是，老板自己不会按照他要求做出的预算执行，预算做得再好也没有用。一种理解是，我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。还有一种理解是，人际关系太复杂、当家的人太多，即便老板要坚持按预算办事，也不定那一天就有一人物把他破坏了。可能还有一种解释是，环境因素变化太快，企业发展的变数太多，根本就无法预测两三个月以后的事，所以预算做不出来，做了也一定会不实用。
但是，国外成功企业的经验显示，预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱?哪里花钱?谁来花钱?怎么花钱?谁来控制花钱?要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来(并保证能得到这笔资金)，以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢?因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。
当然，正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本控制方法。也并非百分之百好用，因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。
四、基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。
这里的“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如A汽车制造厂由于采用某种新的工艺，促其每台车的生产成本降低了1%，因此众多的汽车生产企业也纷纷采取这种工艺。又比如，某企业的人均贡献率达到了某种水平，于是一家企业开始研究它是如何达到那个水平的，当这家企业确信自己找到答案时，它便以那家企业为目标，采取措施(不一定跟那个企业的做法一模一样)试图取得同样的人均贡献率，甚至更高的人均贡献率。以其他企业为标杆，其学习途径主要有三个：一是，通过一定的媒介(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好，因而决意学习它。二是，到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍，因而决意学习它。三是，在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验，在本企业推广它。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如，在本企业的历史上，最高的人均利润贡献额为50000元，或者销售费用率仅为8%，于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如，某部门连续三个月创造了人均办公用品费用不超过10元的纪录，经分析认为，全公司的其它部门如果努力控制办公用品使用，也能达到这个效果，于是便在全公司倡导或强制性地执行以那个部门的这一结果为标准，来实施降低办用品费用的计划。又比如，某位计件工当月创造了一项较高的生产记录，公司便号召其他人向他学习，也是一种标杆式的管理方法。
五、基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用)。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。
某公司计划开发生产一种新产品――A型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料，它们所占的比重分别为：35%、45%、14%和6%。该公司通过市场调查发现，该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元/公斤，公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。
这样一来，A型涂料的目标成本即为0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而该公司通过市场调查得知：上述四种原料的成本分别为0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。据此，A型涂料的成本为：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是说，这个设计方案虽然在技术上是可行的，但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本，该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行重新研究调整，以便达到成本目标。通过运用价值工程的原理，他们发现A型涂料耐高温性能有些过剩，而悬浮稳定性却略显不足。为此，科技人员决定在保证A型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，它们所占的比重分别为15%、80%和5%，而膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。这样新的A型涂料配方的成本为：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本达到目标成本的要求，可以正式投产。
这一方法已经被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
六、基于价值分析的成本控制方法
一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，某企业的成本管理人员经过认真分析，发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成，比企业自己养清洁工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为可以，于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。
这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的，即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。但是，几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况：一是，一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。比如，听到或看到某企业将保洁工作实现外包，降低了保洁和管理成本，于是也来采取外包保洁的管理办法。这实际上是在运用标杆，而不是独立的价值分析的过程和结果。其二，一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析，并且有时也可能找出一个良好的替代方案，以及实行的效果的确比较理想。然而，这种价值分析的过程更多的是因为某些重要人物心血来潮时的行为。
一个企业的生存和发展，离不开成本的管理，有效的企业成本管理方法，能够减少企业不必要的成本支出。吸收先进的成本管理方法，建立适合自己企业的成本管理系统。
❹ 企业如何增加收入与节约成本
增加增收：1、提高价格；2、扩大销售总量；3、培养新的产品、新的利润增长点；4、资金充裕可以考虑做其他投资。
节约成本：1、控制可变费用；2、分析使用资金的成本，选择最低廉的资金来源；3、利用税收优惠合理避税；4、分析业务流程，将最擅长转化率最高的业务模块做到做大，不擅长，增值小的外包；5、对所有流程进行投入产出分析，做到最精简减少资本占用；6、合理控制库存，减少在制品；8、抓紧应收款，有计划的支付应付款。
拓展资料：
企业是指企业所得税法及其实施条例规定的居民企业和非居民企业。居民企业，是指依法在中国境内成立，或者依照外国（地区）法律成立但实际管理机构在中国境内的企业。非居民企业，是指依照外国（地区）法律成立且实际管理机构不在中国境内，但在中国境内设立机构、场所的，或者在中国境内未设立机构、场所，但有来源于中国境内所得的企业。
企业在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。
现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。
❺ 企业如何节约成本
现代的企业最要紧的一个方面是技术的研发，这是大部分企业家都十分关注的一个事情，因为企业的技术越先进，技术创新越多，那么竞争力就会越强，所以现在很多的企业家把精力都放在了这里。
第七、企业的人力资源方面的控制，也是企业成本控制的一个重要环节。因此要有专门的人力资源师，进行具体的控制，这样才可以最大限度的控制好成本，增加自己的实力！
❻ 企业如何节省成本呢
一、降低采购成本。采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，因此，企业在降低采购成本时，要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。
二、降低时间成本。例如一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。时间不可以重来，是不可再生的资源。但是我发现我国的企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。
三、降低流通成本与库存成本。流通成本包括运输成本，仓储成本、包装成本、加工成本、配送成本等。流通成本，从宏观来讲，包括运输成本、保管成本、管理成本三成本。运输的方式包括，陆运、水运（河运与海运）、空运、管道运输。每种运输方式，各有优缺点。最好的降低运输成本的方法，是掌握各种运输信息。进行最低成本的最优化组合，来降低成本。例如，可以水运加陆运，空运加水运等等。
不管采用哪种方式，都要计算时间、成本，还有产品完好度，距离远近来降低运输成本。对于库存成本，最好的方式是采用准时生存JIT的管理方式。在我国实现JIT无库存管理方式，存在一定难度，因为中国的企业缺乏诚信问题较普遍。JIT要求货物准时到达，并且零库存。要求企业内部与企业外部之间紧密配合，这不是一般企业能做到的。如果实行不了JIT，那么也要尽量缩小库存量，减少库存管理费用。
四、降低经营成本。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴；一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。但是有个前提条件是，企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。
五、降低管理费用与人工费用。现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。