⑴ 成本管控的几个关键点是什么
从成本中占比例高的方面着手：控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。
企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。
(1)项目经理如何控制成本扩展阅读：
注意事项：
1、对清单编制的质量建立奖惩制度，通过奖惩制度手段来制约清单编制人，从而达到提高清单质量的效果。
2、公司在开标前需对该项目做出详细的预算，对成本做出分析，确定准确的拦标价格，达到正真合理低价中标的目的。
3、公司首先应有一套完善的图纸及一份高质量的工程量清单，以避免因图纸的不完善和工程量清单的编制失误给投标人留下可乘之机。
⑵ 项目经理可以控制什么成本
项目经理的话控制的成本会比较多，
比如说日常的一些开销。
产品质量的把控。还有工作的计划安排
尽量控制完工的一些时间。
包括人员的熟练度。
⑶ 如何进行项目的成本管理
摘 要： 随着市场经济的深入发展，国家对建设项目的投资概算日趋精准，降造幅度逐渐加大，施工企业的中标利润空间越来越小。在这种经济下行的状态下，要想在激烈的市场竞争中生存和发展，施工企业就必须走加强的内部成本管理、开源节流、提质增效的路子。对此我认为只有加强项目的成本管理，实施有效的成本控制，降低成本，才能实现目标利润的最大化。如何加强项目成本管理，本文提出了有针对性的五个方面工作
关键词：项目 成本管理 成本控制
一、健全项目成本控制体系，提高项目管理人员素质
成本控制体系，是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系，体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务。
项目成本管理是在保证工期、质量满足的情况下，把成本控制在计划范围内。项目部首先要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。同时、项目部还要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，加强对管理人员
⑷ 如何控制项目成本
组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部负责合同实施和项目经理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题;财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
技术措施。一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、项目经理、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
经济措施。一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术项目经理和项目经理工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
⑸ 为了对项目进行成本管理,项目经理需要具体做什么
为了对项目进行成本管理,项目经理首先需要确定完成项目所需要的资源和资源的数量。影响项目资源计划的主要因素是组织和项目本身的特征,因此,确定项目资源计划的最主要方法是依靠了解组织和同时拥有类似项目经验的人员,依靠历史经验、数据和专家的判断,确定项目需要什么资源。资源计划管理也称项目资源管理(Project Resources Management,PRM)是指为了降低项目成本,而对项目所需人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处置。资源计划管理目的在于对项目的投入进行优化配置,即适时、适量、按比例配置资源并投入到施工生产中以满足需要;对资源进行优化组合,即投人项目的各种资源在施工项目中搭配适当、协调、能够充分发挥作用,更有效地形成生产量;同时,在整个项目运行中,对资源进行动态管理,因为项目的实施过程是一个不断变化的过程,对资源的需求也会不断发生变化,因此资源的配置与组合也需要不断地调整去适应工程的需要,该过程是一种动态的管理,是优化组合与配置的手段与保障,其基本内容是按照项目的内在规律、有效地计划、组织协调、控制各种生产资源,使其能合理地流动,在动态中求得平衡。
⑹ 项目经理怎样节约成本
案例：
作为项目经理在项目进行中，是应该为项目成员向公司谋福利，还是应该为公司节约项目成本？
精彩解答：
001
这两点不冲突，适当的谋福利是团队激励手段之一，目的是提高效率和质量，更好地把控项目进度和目标实现，从而为公司节约成本。
看公司的项目激励制度和考核制度是否到位吧，项目激励不到位，那就在保障考核要求的前提下多谋福利；反之，只做适当的福利，加大项目激励。
002
这俩观点本来的意图是不冲突的：员工效率高了，福利自然多了，公司成本也节约了，但是事与愿违，现在项目很多都是追求利益尽最大力量榨取员工剩余劳动力，那么我认为为成员谋福利还是pm在管理中应该最多去做的，但是这也是很容易被忽略的。当然，福利还是要结合实际，如果碌碌无为，产出平平的项目，自己都不好意思提福利的。pm谋取多的福利是给有功之臣的，为公司创造的价值多，才有筹码去跟上司谈福利
两者要均衡，福利是要的，不能太过，不过太过出格。同时要保证福利不吃大锅饭，要对项目的成功运作产生积极的促进作用。成本也是要控制的，但应该花或必须花的也要得要保证有的花。
003
对于任何一个项目，在执行前一定会有一个预算的，这个就是基准，这里面包括了项目成本以及项目成员的基本福利。在项目执行过程中在成本偏差不大的情况下保证基本福利并争取尽可能大的福利；在出现巨大偏差情况下，一方面同项目成员达成缩减成本共识，一方面尽可能保证基本福利。
在公司可接受的范围内尽可能为成员谋福利，福利一定是用于激励。不过这个说起来容易，做起来难，现实在很难找到平衡点。
谋福利的作用是提升工作效率，效率提升了成本自然就降下来了。想要挤奶就要让牛儿吃草，并且时不时的添加点好料。
⑺ 如何有效控制IT项目的成本
以下是我个人关于控制成本的一些建议： 1、进度控制。绝大多数项目费用超支都与项目延期相关，延期会造成人工成本、各种费用增加。所以， 项目经理尽量不要让项目延期，尤其不能因为某一问题拖累整个项目延期，如果存在一些造成延期的因素一定要慎重对待。 2、人员成本控制。人员结构要在能够完成任务的前提下高低搭配，降低平均人员成本。更为直接的方法就是使用实习人员，可以把一些低端工作（没有太深技术含量，只要细心就能胜任）交给他们做，如后勤事务、文档检查、部分测试、系统环境维护、程序界面处理等等。如果项目存在很多难点，比如技术方面、业务需求方面、客户关系方面等等，这时省成本可能不是第一目标了，适当多一些高端人员。实习时间本来就不长，毕业设计、论文、找工作、毕业聚餐等会占用大量时间和精力，怎么用好实习人员一定要考虑周到。 3、提高工作效率。并不是要把人都当驴使唤，主要强调使用工具软件、开源代码，加强内部培训，减少返工。以前带过一个项目，技术经理非常聪明，虽然开发功底不是很深，但是遇到问题总能找到可行的最简单方法。究其原因，一是善于使用谷歌等工具搜索解决方案、源代码，二是不断总结开发注意事项给开发组培训。 4、控制费用。项目中的费用也很多，具体如下： （1）办公场地租金。如果需要在用户现场开发实施，一定要让用户提供办公场所，包括房间、网络、电话、饮水、保洁，还可以搭便车使用客户的会议室、复印室、食堂等设施。大多数用户的办公设施是比较宽裕的，只要力争，总可以腾出来。如果项目组在外边租房，可能带来很大一笔费用，而且由此产生水、电、物业、保洁、吃饭等一系列琐碎的事务。 （2）差旅费用。长期驻外地开发实施，可以考虑租房取代宾馆，做好后勤保障。如果是零星出差，要尽量减少出差人次。比如有问题尽量让需求人员出差沟通，不要让整个开发组都去交流问题；尽量电话沟通、远程演示交流。不要想起个问题就出差，即使交流不明白就先记下来，汇总以后再出差解决。 （3）不好控制的费用。最常见的是市内打车票、加班餐费，集中办公一般要好管理一些。这些繁琐的费用事实上是非常庞大了。而且，这些费用真实性根本无法判断，也不可能为了判断真伪花太多的时间，建议根据每个人负责的区域、工作量等因素，定了几档标准，搞个费用包干。
⑻ 项目经理如何完成项目成本管理
当项目进行至第6个月时实际成本比计划成本低18万元，此时项目被认为是满意的，不需采取纠正措施，可继续运作 。若考虑进度因素 ，使用上面介绍的挣值法来分析项目成本管理： ①成本偏差(CV)=挣值(EV)- 实际成本(AC)= -12万元 ②进度偏差(SV)=挣值(EV)- 计划成本(PV)= -30万元 ③成本绩效指数(CPI)=EV/AC = 90/102 = 0.88 ④进度绩效指数(SPI)=EV/PV = 90/120 = 0.75 通过对两个差异值指标、两个指数指标的计算，可知该项目在第6个月时，项目成本管理的费用已超支，项目进度情况已滞后，需及时采取纠偏措施。与传统做法相比，两者的结果截然不同，传统的做法将会导致错误的结论和决策，这将提醒我们在项目成本管理中，要充分考虑成本和进度的关系，应用挣值分析法进行项目成本管理。 三、 结束语项目管理培训 挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。通过对PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握项目成本、进度的状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。有效项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。 现代计算机信息技术的发展为实现项目成本管理提供了条件。实施项目成本和进度的联合管理，要求在项目进展过程中即时获得上述几个参数指标的基本值数据，利用计算机信息技术把网络进度计划和项目预算有机地结合起来。在项目成本管理上，推广应用现代科学管理方法，并采用先进的信息技术手段，是十分必要的，将给项目带来极大的效益。作者：佚名
⑼ 在施工项目管理中怎样进行成本控制
一、在一些施工企业往往存在以下问题：
1.对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。
2.管理人员对成本认识不够能力不足。
3.材料管理不严，浪费现象严重材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。
4.成本核算流于形式在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
5.财务人员财务监控不到位，各种票据审核不严格要求。
6.单位领导不重视管理。
二、项目管理成本控制策略：
1.强化对施工项目成本控制意识应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。
2.提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。
3.抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
4.加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，编制施工预算作为材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。
5.要注意提高项目承包班子的整体成本管理素质以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
6.适应新形势，科学改进项目成本核算制度随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平和开拓、创新、判断、应变能力，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量。
总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。