① 阿米巴经营理念是怎么让经营最大化成本最小化
为了使各部门的负责人及成员实践销售额最大化、费用最小化，每天都能够掌握自己部门正确的实绩和进展情况这一点非常重要。承担正确且迅速地提供各部门的订单、销售额、生产、费用、时间等实绩数字这一职能的，正是经营管理部门。
以下介绍通过灵活运用阿米巴核算表系统，实践“销售额最大化，费用最小化”的案例。
以“每日核算”为目标的体系构建
在实践阿米巴经营的过程中，为了完成当月的预定，“每日核算”，即根据每天的数字达成情况管理进度非常重要。
A公司原本使用了生产管理系统。一般来说，生产管理系统是以产品制造相关的信息管理为中心设计的体系。在A公司也是如此：
・收入信息根据产品和客户进行了独立统计，但并未按部门独立统计；
・成果信息是按数量统计的，但未按金额统计。
存在以上两点问题。也就是说，虽然系统里保存了大量的信息，但如果要用每个部门的经营信息进行分析，那么仍然处于信息量不足、分部门信息分析方法缺失的状态。
在这种情况下，需要构建第二天一早就能反映出前一天各部门实绩数字的系统体系，以实现每日核算。具体来说，就是构建能够实现每天晚上自动从现有系统中提取有关订单、销售额、验收、生产、时间等各种实绩数字，导入核算表；并能基于阿米巴经营运用规则正确计入（判断计入部门、判断计入科目、计算佣金金额等）的体系。
以“每日核算”为目标的现场对策
系统构建以后，生产现场已经可以做到灵活运用每天的实绩数字，及时采取对策以实现“销售额最大化、费用最小化”。例如，把原材料费的每日预定的累计和每日实绩的累计制成图表，由此对照计划来管理原材料费实绩变化。这样一来，计划累计的折线如果位于实绩累计的折线的下方，就说明原材料费得到了削减，并产生了利润。
以前主要是根据生产管理系统计算得出的需求量，来大致安排原材料的储备。自从使用了管理图表，就可以在生产现场确认库存、良品率，从而调整原材料储备。这样做的结果是，虽然月中时原材料费超出了计划数字，但通过调整，到月底结算时能够实现控制在计划内。而这些只有在每天都把实绩数字及具体构成正确地反馈到各部门的基础上才能实现。
为实现“每日核算”目标的努力
管理部门萌生了及时、精确地提供经营信息的责任感。具体来说有以下两点：
・对数字的理解，原本认为数字仅是会议资料中需要的信息，导入系统后认识到数字是能够随时反应现场实际情况的。
・认识到数字会在现场被灵活使用，因此票据处理中决不能有延迟或错误，变得能够带着这种紧张感处理业务。
这意味着，管理部门对自己部门的认知从处理事务、进行统计的部门，转变为为核算部门改善经营提供支援的部门。
要实践“销售额最大化、费用最小化”，每天的实绩能够正确地反馈到现场非常重要。实现这一点，就能对现场员工对自己部门的经营状况进行思考、乃至改变行动起到积极地影响。
系统在推进阿米巴经营的过程中能产生惊人的效果，因此相应的投资非常必要。在实践阿米巴经营的过程中，经营管理部门要向着达成每日核算的目标，毫不妥协地构建体系、贯彻运用，这一点也非常必要。
② 如何利用阿米巴经营模式使企业降低成本
让每一位员工都像企业家一样思考！从“企业要求降低成本”转变成“员工主动降、自愿降”，这并不是一件容易的事情，阿米巴经营是如何做到的呢？
我们大致可以从以下六个步骤来理解其中诀窍：
第一步：依托经营会计，实现“数字化经营”，哪里赚了哪里亏了，看得清清楚楚，明明白白；
第二步：下放经营权的同时，更要给予经营责任——利润责任；形成建立共担经营重任的组织；
第三步：建立“内部市场化”运作机制，传递市场压力，让员工自己“做老板”，培养经营意识；
第四步：优化现有的“薪酬/绩效考评系统”，对员工贡献实现客观准确评价，激发动力；
第五步：透过《经营会计报表》不断共享新目标，培养人才能力，持续的循环改善；
第六步：注入经营灵魂，实现良性循环，形成阳光化、创新、高绩效的企业文化。
企业运用阿米巴经营来实现降低成本，贯彻“销售额最大化、费用最小化”的经营原则时，需要着重把握“何谓正确”的经营原点。也就是说，企业该降的成本一分都要节约下来，不应该降的费用一块都不能少花，例如人工费，员工的工资不但不能随便降，还得依据实际情况不断增加。
阿米巴经营是一套通过全员智慧的降本增效系统解决方案，是实现企业与员工共同富裕的经营方式。（来源：阿米巴实践研究院）
③ 阿米巴经营模式在企业内的运用步骤有哪些
正确的阿米巴经营，每一个环节都不能少，也不能投机取巧：概念导入→组织划分→定价→信息化落地→日常运营
想要落地阿米巴，首先要明白阿米巴经营发挥作用的方式：
①先通过经营管理机制影响公司人员思维方式，使其意识到部门的经营状况和经营目标，开始从经营者角度考虑问题，思考如何经营部门
②在人员思维方式变化的基础上，其行为也将发生变化，带领部下主动思考和实践如何去提升价值创造并控制支出
③通过持续的行为变化最终推动经营结果的改善
哪怕是按部就班，也会有落地难的问题，落地难主要难在两方面，一方面是人心，一方面是信息化
人心方面，如果前期导入阶段如果没有做到全方面动员，没有让参与其中的人都认可阿米巴经营，后期劝说成本很大，很难推动经营落地；再者就是领导者的决心，如果企业领导都没有下定决心，遇到阻碍就开始踌躇，下面的负责人跟着拿不到经费做不出选择，也是不能推动的。一定要准备好理念导入再开始推动，否则极易造成投入大笔资金却半途而废的场面。
系统方面，落地和学习阶段不一样，多少企业在咨询公司撤场后看着留下的材料不知道如何走下一步，推动部门只能继续学习来保证项目进行，实则没有实际进展。又有的企业，根据指导做出一套套核算报表，开始投入使用，殊不知繁杂的手工报表一是数据难以整合，二是大大增加了底层员工的负荷，工作之余还要制作核算表，流程的复杂和时间投入的增加，使得员工反感，更别提所谓的阿米巴经营主要是促进员工的积极性形成自驱式管理了。这种情况日子久了，往往会造成由下至上的崩盘。
因此，落地尤为关键，而落地的方法，不是咨询过后的空想，不是盲目实践，不是按多年前日本阿米巴经营的老路去走。我们处在信息化的时代，应该选择：用阿米巴经营的理念对企业进行规划管理+信息化手段实现人工的解放，推荐采用咨询公司与靠谱的落地厂商相结合提供整包。即，员工了解自己所在部门的经营数据，共同感受自身的价值和责任，团队共享明确的数字目标，共同思考共同解决。通过阿米巴信息化手段使得大量数据进行规整发挥作用，解放更多的人力，达成人心经营与全员经营，提升员工的工作积极性，每个人都为企业赋能，从而获取更多的企业受益！
图：阿米巴信息化示例
④ 如何在企业中实施阿米巴经营模式
1、明确企业的经营策略
经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。
经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。
2、贯彻经营哲学
经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。
对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。
在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会从不动，到激动、感动，到自觉行动。
3、划分并设立阿米巴组织
按组织职能从业务部门到出货分割成多个阿米巴组织，并实施体独立核算，以明确的收入、支出，能够贯彻公司整体的目标和方针为成立条件。
4、委任阿米巴负责人
通过绩效考核和评估，评选出阿米巴领导人。作为阿米巴的经营负责人，以提高生产效率，追求盈利的荣誉感和使命感为委任要求。以客观公正、协同一致为委任条件。
5、制定核算模式
各阿米巴组织作为成本中心独立核算，产品按照实际成本进行流转，参考市场价格，从最终售价倒推，确立与市场挂钩的核算制度，实现销售额最大化和经费最小化的目标。
6、阿米巴模式运行
制定年度计划，季度计划，自上而下通过设定目标来统一方向，范围涵盖：销售额、产值、设备、人员等。全体成员掌握每天的进展情况，兼顾单位时间核算和结算销售比率，销售部门与制造部门携手共赢，不断创新确立具体目标，强化每一个阿米巴整体意识、大局观念，形成“人人成为经营者”的工作理念，释放企业潜能。
7、阿米巴激励机制
阿米巴团队创造盈利以支付成员的报酬，阿米巴奖金分配方案由各阿米巴组织经营者制订，经营单位经营盈利水平是干部考核、调整最重要的依据。阿米巴的负责人，必须能够持续稳定完成盈利目标和单位时间核算目标，才可以晋升。
阿米巴经营模式的导入，阿米巴体制的确立，为公司经营人才的培养提供了强有力的保障，员工“老板”意识普遍树立了起来。其次，公司业绩取得了飞跃式的提升，例如，公司月人均产值大幅提升，增长65%。此外，离职率也由2018年第一季度的10%下降到第四季度的4%。
8、建立制度保障体系与循环改善体系
循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。
9、阿米巴软件的使用
阿米巴软件是有独特之处的， 它是一款具有思想的软件，因为阿米巴软件是依据阿米巴经营模式而制定的一套软件，灵活性强，可根据企业现状定制，导入与升级，它能像ERP 一样控制公司整个体系，让企业生产和管理模式得到有效改善和控管，同时根据企业发展情况灵活的优化和改善企业业务和管理审批流程，补充ERP 的不足之处，对提高企业核心竞争力具有显着作用。
阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。
华典智慧旨在为客户提供专业化的阿米巴咨询服务，帮助企业从容面对快速变化的环境，导入阿米巴管理模式，实现企业经营机制创新，大幅度降低运营成本，同时，华典阿米巴将咨询与阿米巴软件完美结合，提升企业的管理效率，确保阿米巴真正落地。
⑤ 企业如何利用阿米巴把生产部门打造成利润巴
由于生产现场是伴随市场价格的波动来运作的，因此阿米巴的生产现场是需要对利润负责的。一般来讲，将生产制造部门设定为成本中心，将销售部门设定为利润中心的企业有很多。在这样的企业里，对利润负责的只有销售部门，而生产制造部门则只需要在设定的目标成本范围内制造出产品。
产品的价格实际上是由顾客决定的。顾客不接受价格，一切都是空谈。而且本来价格就不是累加出来的成本乘上利润率而算出来的。顾客肯出钱购买的价格就是市场价格，而厂家必须以此市场价格为前提，来考虑怎样进行生产制造才能保证利润。
定价为经营之本：一般在企业里，销售价格和利润管理等，只是销售部门一小部分人在考虑。实际上，企业提供产品和服务能获得的利润额，往往受到销售价格的左右。如何定价，这的确是决定公司业绩的重大事项，因此并不能因为销售部门说一句“卖不掉，需要降价”就能把价格降下来。稻盛先生曾经说过这样一句话：“决定价格的时候，需要找到一个点。这个点，顾客高兴，厂家也高兴。”这个点具体在什么地方，这实际上需要经营者找出来。经营者需要听取生产制造部门和销售部门的意见，并定出这个价格。这就是稻盛先生所说的“定价为经营之本”的含义。
⑥ 阿米巴问题：如何采取措施在各阿米巴单位之间引入竞争机制,使其努力降低成本
与其说阿米巴经营是一个良性竞争机制，不如说是一个协作机制。内部的交易和定价都是虚拟的。首先我们要明确内部交易和定价的本质，各个阿米巴自主经营产生的利润不是用来直接分（这一点跟承包制有很大的区别）。
定价的本质是建立核算和改善的依据（或标准）；内部交易的本质是为了将外部市场的压力传递到内部（如外面产品降价了，产品有创新的，有替代品出现等等情况），让企业所有部门员工一起协作来抵抗市场压力，而不仅仅是老板和个别高管来承担。
当年，雷曼兄弟危机导致整体经济环境不好，京瓷的订单非常少。这时并不会因为销售部门拿不到订单，制造部门就等着，而是制造部门一同协助销售部门去获取订单，另外也会协同研发部门，进行新产品的研制，为公司在大环境转变后的发展做前期准备。
阿米巴经营的成效，除了降低成本以外，更应该体现在增加销售收入上。只有销售收入最大化、费用最小、时间最短，才能实现企业利润最大化的终极目标。这就需要各部门提高协作程度。比如，生产制造部门主动削减成本，生产出物美价廉的产品，而且按时交货，这就是最好的与销售部门的协同。（由阿米巴实践研究院专业回答）
⑦ 如何控制阿米巴经营成本费用
阿米巴经营模式是当前企业控制成本最见成效的方法手段，阿米巴经营模式严格意义上来说是一套系统完善的经营成本控制管理模式，整个经营模式始终以“销售最大化，经费最小化”的经营原则为出发点。
生产部与采购部是两个独立核算、自负盈亏的小阿米巴组织，每个阿米巴都是一个小企业，都有一张经营会计报表，都有销售额、成本及利润；在保证产品质量的前提下，生产部通过改进产品设计、结构，改进工艺，利用科学技术研制来降低材料消耗，力争做到低投入、高产出的产品；再通过内部市场化交易的手段，让采购部与生产部、营销部进行内部交易，成功将市场压力传递到企业内部，同时也能通过成本数据、销售额数据时刻把握企业经营与行业市场现状，作为数据依据对组织和个人进行公平的绩效考核。系统化的将成本控制与企业经营高效结合，现场成本控制管理流程科学，数据精确。
当然，除了采购成本和生产成本，企业的隐形成本还有很多，比如沟通成本、人才流失成本、岗位错位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生运用56年的阿米巴经营中都有对症下药的解决方法。
比如沟通成本的问题，阿米巴经营化小组织单元，责权利划分清晰明确，真正打破“部门墙”；每一个小的阿米巴在经营中都必须高效协作，才能给自己这个阿米巴组织带来利润。同时，阿米巴经营还有费用分摊体系，每个辅助部门的管理费用分摊也大大降低了企业管理成本。
企业经营最难管理的是“人”所产生的成本，如何留住人才，降低时间成本等主观问题很难用制度去解决。阿米巴经营通过合理授权让全员参与经营，人人成为老板，自动自发为成本、利润而操心；通过经营哲学、经营会计、绩效考核让员工与企业形成利益共同体、命运共同体。精神与物质两方面都得到了双丰收，人才自然不会流失；那么，企业拥有众多的后备人才，企业发展的根基才会更稳固。（来源：阿米巴实践研究院）
⑧ 阿米巴经营是如何帮助企业进行成本控制的
一、阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
二、(Myapps)阿米巴经营主要有：经营哲学、组织划分和经营会计这三部分。阿米巴经营是基于“人心为本”的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小阿米巴”，自行制订计划，独立核算，培养员工具有经营者意识，推行“全员参与经营”，打造积极主动的集体，依靠全体智慧和努力实现企业的持续发展。
⑨ 最近经常听领导说运用阿米巴经营降低成本来增加利润，企业如何运用阿米巴经营来实现降低成本
阿米巴经营主要就是帮企业降低成本，企业关键是要构建出类似于阿米巴经营模式的系统体制，来调动全体员工的积极性，就一定能够抵御住成本不断上涨带来的压力。企业该降的成本一分都要节约下来，不应该降的费用一块都不能少花，例如人工费，员工的工资不但不能随便降，还得依据实际情况不断增加。
⑩ 如何运用阿米巴经营更好地开展工作
1．明确企业的经营策略
经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。
经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。
2．贯彻经营哲学
经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。
对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。
3．构建阿米巴组织体系
从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。
推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！
4．展开授权经营
授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。
“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：
在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。
不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。
5．开展独立核算
开展独立核算的第一步是导入经营会计。
这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。
实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。
此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。
6．建立制度保障体系与循环改善体系
循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。