1. 企业如何进行财务精细化管理
财务精细化管理就是将“细”作为出发点，把每一份工作落实每一个人身上，明确权责，然后建立一套与之相应的完整的工作流程和业务规章制度。
在实际工作中，它要求工作人员能够一次性将工作做到位，不拖拉、不延迟，尽职尽责的完成当天的所有工作，如有发现问题，及时解决。同时加强财务核算实施精细化管理，这就避免了因财务工作的混乱而给企业造成不必要的经济损失。
财务精细化管理可以将财务管理伸展到企业生产经营活动中的每一个领域，深化到每一个部门，细化到每一项工作内容中，能够真正的实现财务“零”死角。同时，财务精细化管理也可以说是围绕企业生产经营活动的总目标来整合各项经济活动的管理手段，它能优化资源配置，深度挖掘财务管理能力，是不断改进和完善企业资金运营情况的最为行之有效的办法。总而言之，财务精细化管理就是从日常工作中的点滴之处分析整理出一套能加强企业财务管理，提升企业财务资金运营水平的管理方法。
2. 精细化管理如何才能做好
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怎样做好精细化管理
企业必须提高管理水平，走精细化之路。
首先，精细化管理的成败取决于系统。
（1）建立一套适于本企业的高效稳定的运行系统
每个企业都要会有一定的发展目标，这一系统就必须以发展目标为导向，满足目标的要求。在该系统运行的过程中，必须服从企业定下来的制度。“无规矩不成方圆”，只有在制度的约束、监控下，才能使系统得以正常运行。该系统还必须符合企业的文化要求，突出企业的形象，建立企业的品牌，在社会上成就企业的信誉。
（2）理念优于制度，制度重于技术
制度的建立，是为了保证目标的完成。而往往因为目标的不同，造成旧制度的不适应性，延缓了进程。如繁琐讨厌的手续，阻碍发展。制度的建立应“因地制宜”，不能强加乱套。另一方面，只有制度的建立，才能保证监理工作的顺利进行，才能建立有效的业务联系，才能提高效率产出。所以必须在制度的约束下，快速提高生产效率，从而加大产业发展。
（3）制度建立要先僵化，再优化，后固化
中国不缺雄韬伟略的战略家，但缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理制度，但缺少对规章制度不折不扣的执行。另一方面，也不能由于某些特殊原因，跃出制度管理范围。如“就只这一次”、“下不为例”、“特殊原因”等，这往往会一发不可收拾。只要破例一次，就难免有第二次，制度的约束力荡然无存。所以坚决反对“小聪明”现象，确实落实制度的管理。在制度运行的过程中，要深入认识其起到的效果、能否达到监控的目的、是否适应企业发展的需要，再而对其进行优化、修改。充实其内容，建立其不可动摇的地位，再次向员工深化，使制度深入人心。
（4）分清道理与情理
必须坚持原则、遵守制度，以制度要求工作，以制度管理工作。在处理问题上，要从大多数人通常的“情、理、法”思路转变为正确的“法、理、情”思路。即以规章制度为先，以道理说服人，不能感情处事。
其次，传统管理需要作出一些转变。
（1）随意转向规范
小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。在企业发展的过程中，必须走向规则化和制度化，对每项工作、每项任务产生有效约束，并指导其正确开展。
（2）经验转向科学
在管理中，会遇到很多困难、问题，会遇到不好管的“人情、道理”，还会发生很多管理不当、管理黑洞等问题，这都给管理带来很多有意义的经验。我们要善于总结实践经验教训，结合管理上的优点、弊端，逐步形成条文，逐步积累完善，建立起监理企业成熟的管理制度。
（3）外延转向内涵
精细化管理就必须重在内部管理的效益性。对内部进行精细化管理，控制成本、提高技术，建立品牌，提高在社会上的影响力。在现代新社会，比的是知识、管理、创新和文化等软件，至于资产、规模等有型资本，无一不是靠上述的软件逐步建立起来的。
再次，要抓住精细化管理的要点。
（1）寓“管”于“理”之中，理是管的途径，管是理的目的。
“管”与“理”要互相配合，在有理的前提下，即按国家法律、企业规章制度办事，大胆地去管，并且不能放松原则。在“管”这一过程得到的最终结果，应该要达到“理”的要求，并且是“理”的控制范围。
（2） 处理好内部矛盾。
管理者希望员工发挥最大潜能，为企业多出谋划策，多做实事，多贡献力量。而员工则想用最少的付出得到最大的回报，甚至有提早退休的想法。这就需要企业多为员工谋福利，多关心员工生活，在物质上保证小康或以上，在精神上使员工有家的感觉，从而调动员工积极性，消除这一内部矛盾。 就如韦尔奇说：“让每位员工全身心投入到工作中去是CEO最主要的工作，把每个人最好的想法拿出来，同他人交流，这就是秘诀。
（3）结果要靠过程来保证。
在管理的过程中，一定要严格制度的执行，做到一万个不放松。不管情理有多少、不管事情有多大、不管后台有多硬，总之不能因此放弃制度、走制度的空子，使过程不受控制。这样，往往会使结果远远偏出制度允许的范围。
（4）理解好程序与制度。
程序是指导人们做正确的事和正确地做事。在一般的情况下，按程序办事是最好的管理。制度是防止并惩罚人们做错误的事。所以，在将要发生错误时，应该立即改变工作思路、方法，按程序办事，在制度的监管下顺利完成。
（5）细节决定成败
每一件事由很多微小的细节组成，而每个细节都具有预测功能，它可以反映整个组织系统的运行情况。就如人的身体器官，只要一处有小问题，不加于重视，往往会影响整个身体的健康情况。每项工作都是由细节组成，我们不能放过每个工作的小细节。
（6）布置不等于完成
没有不合格的员工，只有不合格的管理者。在每项工作中，员工完成工作任务固然是天职，但管理者也需要对其进行监管。如工作进度是否及时、工作效率能否提高、工作方法是否正确、是否按质量要求完成、是否达到预期效益等等，都需要管理者在过程不断地去监督、跟进。在必要时，为了提高工作效率，还需要纠正员工的工作方法。
（7）对制度的异议
合理的是训练，不合理的叫磨练。在对待管理的态度上，有些制度、条文对某些人来说会显得不合理。企业的规章制度是经过长期的经验积累，无数次的经验教训以及得出各种各样结果的总结，已经比较完善、健全。有些异议，会是因为个人未能适应企业发展要求，未达到管理者要求的层次，这部分员工还要严格要求自己，争取上进。
（8）管理者也是员工，每位管理者同时也是被管理者。
站在管理者的角度，要求每位员工为企业出一份力。同时管理者也必须遵循制度要求，秉公办事。千千万万个员工也对管理者的工作以及业绩进行评价，间接为他们述职。
最后， 对我公司各项工作精细化管理的主要措施提出以下四点建议：
管理工作严格化。公司建立健全科学的管理制度，使各项工作有章可循，便于进行精细化管理。有了制度，关键在执行。依据各自的工作职责，给予相关同志相应的处罚，制度面前，人人平等。
德育工作系列化。对于难以量化的德育工作，公司应该想方设法加以量化、系列化。制订《员工考核办法及细则》等，按月就机关、各项目监理部管理、工作状况等方面分项打分，为评比提供依据。
项目监理工作主题化。项目监理工作是公司的中心工作，是实施精细化管理的重要领域。项目在成本、人员等各个环节都采取相应的精细化管理措施，突出主题化。在成本方面，各项目监理部应该加强沟通，尽量减少不必要的支出；在人员方面，多组织对口项目的交流，互相交换监理意见、建议。做好人员调用工作，发挥人员所长。
后勤工作节约化。要使员工基本得到物质上的满足，要使项目监理工作没有后顾之忧地顺利开展，要使项目的运行成本得到最大程度的节约，后勤工作必须实行精细化管理。在确保员工吃好住好的前提下厉行节约。
展望未来，公司的发展是职工十分关心和关注的大问题，做好精细化管理是大势所趋，是企业发展的关键所在。只有不断对内部始终奉行“ 严格监理，提供顾客超值服务；预防污染，贯彻法律法规要求；以人为本，保证职工健康安全；持续改进，提升企业管理水平”的质量/环境/职业健康安全管理方针，更加进一步实行精细化管理，降低成本、健全制度、科学管理，才能使企业更好地发展。
3. 如何实现精细化管理 降低生产成本
要想实现精细化管理，降低成本，需要做到以下几点：
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
4. 企业如何实现精细化的成本管理
降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这 场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。 因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。 在当前特定的经济环境下，结合本企业的具体情况，降低成本，提高效益的对策应从以下几点入手： %D%A1.领导干部要加强学习，提高认识，要有科学的管理思想和理念，把降低成本 提高效益当作是战胜这次金融风暴的决定之战来打。所以领导干部必须高度重视、以身作则并积极带头参与到降低成本提高效益的活动中来。我们的领导干部和管理人员应从务实出发，因地制宜，运用科学的理论和方法针对企业目前的生产经营状况、经营模式，按着各自分工，各负其责，自查漏洞，自找切入点，抓成本、抓效益、使整个企业生产链条的成本控制在合情、合理的开支范围内。对查出的问题要严肃对待、吸取教训，认真处理。对重大问题，应组织专家研讨和论证，找出解决的办法和处理意见，使管理水平再上新台阶。%D%A 2.教育和引导全员职工提高经济核算的理念，要努力培养综合素质高的员工队伍。企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。 3.从成本管理体系入手。成本控制管理模式，已越来越多被人们所认同。成本控制是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务指标，运用各种成本管理办法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。是企业加强管理、提高效率的必然选择。财务管理中的成本控制处于极其重要的地位。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期内成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，它的理念在于事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低理念需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。因此，我们必须对现有的成本控制进行重新定位，总结和完善适合本企业的成本控制体系。企业成本控制体系要根据当前的经济环境和生产目标进行修改完善。科学的成本控制体系，必须引进战略的成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度。为了达到这一目的，必须要有相应决策体系、控制体系、核算体系、考核体系、监督体系以及成本预警分析制度。虽然，我们企业早已建立了成本控制体系，但是，在当今特定的经济环境中，各个体系的管理职能运作是否合理到位，管理人员配置是否合理达标，各管理人员的业务素质和工作能力是否胜任，各个管理体系的相互衔接是否合理等等，都有待于我们权威部门再一次逐一斟酌和认证，去掉糟粕，留取精华。从而达到各个管理体系达到默契的运作与有机的结合，最大的发挥各个管理体系职能作用，才保证我们的企业获得当前竞争的优势，降低成本提高效益，从而立于不败之地。 以上是我们立足于企业内部的挖潜措施。除此之外，我们还要有适应市场瞬息万变的能力，建立完善产品销售体系。随着市场的变 化，调整我们的产品结构。扩大我们企业产品的市场占有率。以量取胜。达到降低成本提高效益的目的。 企业成本和企业效益，它们既是量词也是范词，是展现企业素质、检验企业全部经济运作过程所支出的资源耗费和获取利润的量的归集，是一对从不同角度上评价企业业绩的两个重要指标，它们全方位企业的方方面面。%D%A
5. 中小企业如何做精细化生产
目前中小企业在活跃市场、提高竞争强度、促进技术创新、增加就业、抵御金融风险等方面有着极大的优势和不可替代的作用。但当前，随着房租成本、人力成本、水电气和原材料成本的大幅增涨，严重影响了企业的经营效益，特别是中小型企业，更是苦不堪言，求生存都很困难，就更别提发展了。
一个企业经营效益的好坏靠什么呢？如何进行高速良性的发展？是扩大销售、控制成本费用，还是说加强企业文化建设……其实这些都是，也都不是。“都是”就是指这些都指出了提高经营效益的方向，“都不是”就是指这仅仅指出了方向，但还没有落实到实处，什么叫落到实处，那就是精细化管理。
如何进行精细化管理，提高经营效益，大多数企业家、经营者都在为此苦苦追寻和探索。百年江湖连锁餐厅从成立开始，除了强调对服务和菜品的管理外，还特别注重企业内部的精细化管理，从全方位、多环节的实施精细化管理。
一、是经营目标细化管理。每年初，公司就制定当年经营目标，然后将经营目标分解细化到每月，这可能是每个企业都在这样做。但是，在百年江湖连锁餐厅，这还不够，必须把月目标分解细化到每周、每天。餐饮企业的经营比较特殊，每天的经营都会不一样，但根据餐厅的大小和地段，从中是可以摸索出规律的。加上节假日、预订餐情况以及季节变化，分解细化到天的目标就会更合理了。
二、是建立以物换物申购制。所有低耗和有实体的物料用品采购，必须拿原有物件，才能进行申购。根据电脑查询，发现未在有效使用期内的，使用人要进行相应赔偿。并且，对前厅和厨房采购的杂件，还进行对比分析，表扬先进、刺激落后。
三、是建立每日经营核算制。行政主管，每天必须统计好当天的销售收入、费用支出和原材料采购及领用，由此计算当天的经营成果。这就要求行政主管必须计算好当天员工的工资、当天的水电气物管费和房租费等当日非现金支出；另外，还必须要求厨房严格执行原材料领用制度（在百年江湖餐厅没有专职的库管员）。通过当天实际的经营成果与目标计划数进行对比分析，总结经验，找出不足，适时修正明日的经营目标。
四、是建立行政主管制。百年江湖每一个分店，都设置了行政部主管这个岗位，无论大店小店都是专职。行政主管除了做店内的行政事务外，还有一个最重要的工作，就是归集、统计、管理店内所有销售、采购、支出的单据和发票。对于不符合规定的费用支出，他有权拒绝签收；对于不合理的进货，他有权要求退货和对其进行处罚；对有问题的营业单据，他有权进行相关处理。行政主管集会计、质量督察、审计的权力，属公司垂直管理。与其他企业的分店会计和人事有着本质性的区别。
通过精细化管理，2012年上半年，与去年同期相比：收入增长了30%、成本降低了5%、费用节约了10%，大大提高了企业经营效益。2012年下半年，公司将结合稻盛和夫先生的阿米巴精细化管理思想，进一步深化内部管理。
有人说企业文化是企业的灵魂，企业制度企业的骨架，那么精细化管理就是企业的血管，血液通过无数条血管流动，强健骨架、健康灵魂，一定会把企业练就成一个战无不胜的勇士。
6. 企业如何实施精细化管理
精细化最终的目的就是就是让管理高效轻松，减少企业管理成本，提高员工的工作效率。精细化就是量化工作，细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，劳者多得，减少企业不必要的损耗。根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性，积极性是提高工作效率的最直接因素。每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行，这是精细化管理的核心。当然薪酬设计要掌握平衡点，这个很重要。
这样的薪酬就是调动人们的工作热情，提高积极性，鼓励人们拿高工资，高工资的前提就是多创造劳动力，那么企业的效率就提升了。可能这样还不够精细化，我们还可用积分去考核员工的行为与结果，首先设置标准的积分规则，比如企业文化、工作职责、规章制度、能力分等。用积分去激励提醒员工的行为，用将扣分的形式比将扣钱更简单操作更容易，其次扣分比扣钱相比，扣分提醒比扣钱更容易接受。
成功之道积分管理系统就是这样一款可以有效帮助企业进行精细化管理的软件。
最后如还有不重视积分的顽固分子，可根据企业的自身情况，实行271、361、451等众多法则，三个月为一个周期进行奖励淘汰制度，充分调动了人们的紧迫感，实现压力与动力并行，如此精细化管理可大大的减少了企业多余的，浑水摸鱼的不必要的耗损，留住了的都是精兵强将，都是战斗力十足的精英。
积分制管理系统更是支持移动端与PC端，不论企业老板还是管理者即便不是在公司，都可实时清楚了解个人、部门、公司等工作运行状况，实现轻松管理，解放老板。
7. 企业怎样才能加强成本管理呢
“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处 ” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算，精细化管理 没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 4.成本管理的“提前”和“延伸” “提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
8. 如何加强成本费用控制 提升成本精细化
费用则主要是管理方面的支出。其它费用项目比较多，涵盖范围广，主要有办公费、水电费、电话费、差旅费、劳动保护费、外部劳务费、租赁费、绿化费、取暖费、业务招待费、实验研究开发费、安全经费、党团经费、业务费、排污费、土地使用费等等。
1．成本管理控制体系。
公司总经理是成本管理控制的第一责任人，总会计师对总经理负责，全面负责成本管理和控制工作。财务部作为公司成本管理主业部门，负责编制和下达成本预算，并进行具体的考核控制，各基层单位、机关部室根据下达的具体成本项目负责对各自的成本项目进行考核控制和管理。各职能管理部门根据部门职责负责对全公司性的共性成本项目进行管理和考核控制，如人力资源部负责对各项社会保险费用进行考核控制，公安保卫部负责对车辆运输费进行管理考核控制，行政处负责对办公费、劳动保护费等进行管理和考核控制。
2．成本管理控制流程。
2.1成本预算。年初公司财务部根据各单位上报的成本需求，按照成本
按定额标准下达的成本预算指标，编制全年成本预算指标，经公司预算管理委员会审批后，下达给各单位执行。对差旅费、材料费、办公费、水电费等正常成本项目直接下达给相关单位和部门。对于一些专项费用则直接下达给相关责任部门，由该部门负责管理和考核，如防窃电改造资金，直接下达给营销部，由营销部负责组织实施和管理考核。
2.2成本控制。成本计划下达后，财务部结合日常成本核算对各单位、部门的成本进行管理控制。这种控制既包括事前控制也包括事中和事后控制。成本控制也包括对预算外支出进行控制。由于种种原因，年初成本预算不可能把全年所有业务都进行准确预算，预算外支出是不可避免的，但要对预算支出进行严格的审批。
2.3成本分析和考核。在成本管理控制的基础上，要求各单位按月上报成本预算执行情况表、材料费用调查表和单车核算考核表等报表，根据上报数据对各单位部门的成本发生情况进行分析和考核。通过成本分析考核结果对各单位成本进行控制，避免成本超预算进度或出现较大偏差。
公司对各单位各部门按月考核成本的成本费用预算情况表。通过该表可以直接反映该单位全年的成本预算情况、进度预算情况、成本累计发生和本月发生情况以及上年累计发生情况。
对各单位发生的材料费、差旅费、办公费、运输费按照费用的类别和班组进行的统计。通过各单位每月上报的成本费用调查表，可以对各单位材料费、差旅费用发生的分布状况进行分析，如通过材料费用分布情况可以分析出输电维护材料、配电维护材料费、变电维护材料以及营销维护材料的费用发生情况。
9. 企业精细化管理如何实现
精细化管理的必要性随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件。企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。精细化管理的作用精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分："精细化的操作"精细化的控制"精细化的核算"精细化的分析"精细化的规划精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。精细化管理的深化是一个长久的工作，企业不仅要不断的进行精细化管理的推进工作，还要不断的利用精细化优势来将自己作强作大。要不断的运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争。物竞天择，识者生存。我们只有不断的进化自己、提升自己，用精细化管理来武装自己，才能在未来激烈的竞争中活得更长、活得更好！改革开放以来的市场发展趋势改革开放以来的三个阶段市场竞争的结果1．竞争走向垄断2．利润趋近于零3．市场标准日渐提高4．产品高度同质化5．服务的标准化及人性化6．国内企业的发展瓶颈。7、细化管理时代的到来8、中国文化传统的弊端二、 企业五大转变与细节管理1、 管理从随意化到规范化转变2、 由经验型管理到科学型转变3、 从外延式增长向内涵式增长转变案例分析：丰田汽车的案例4、 从机会型企业向战略型转变5、 从粗放型经营向精细化管理转变三、 精细化管理的前提和原则1、 把握精细化管理的四化2、 精细化管理的三个前提3、 精细化管理的四个原则四、 精细化管理的八大方法1、 细化---是精细化管理的前提2、 量化---科学见于计量3、 流程化---管理始于流程4、 标准化---绩效始于标准5、 协同---高效来自于协作6、 严格化---控制在于严格7、 实证化---真相见于实证案例：生活在调查氛围之中的美国人8、 精细化---优势来源于精细五、 建立严格的执行系统1、 管理是一个系统工程2、 没有执行力就没有竞争力3、 执行力促进的三个环节4、 麦当劳的三个控制环节5、 培养团队的服从意识六、 用心是最好的方法1、 人性的特点与精细化管理2、 四不是组织努力的方向3、 态度决定一切大庆油田的三精四细4、 精细化管理的辨证思维5、 只见树木不见森林6、 精细化管理与宏观思维7、 精细化管理的误区8、 精细化管理与团队合作
10. 什么是精细化成本管理
意思就是要细化各个过程、操作流程的管理，注重现场管理，比如成本方面：一是源头就是采购要做货比三家然后进行采购；二是过程上要从领用、使用和以旧换新方面下功夫，做到尽可能的物尽其用；三是对所有应支出的费用进行精打细算并做出控制措施！