⑴ 库存成本提高，有什么好办法去库存
降低库存成本，这是两个方面的内容，一方面是降低库存，另一方面是降低成本。就降低库存而言，一是要保证供应链的安全，要设定个安全库存，然后以安全库存为目标去降低库存，不能盲目的降低！二是要保证库存的结构合理，要多备易损易耗件，少备不容易发生故障的备件；三是不备或少备容易采购到的件，合理备不易采购到的件！就降低成本而言，一是竞价比质，选择合适供应商，降低采购成本；二是严格库存管理，杜绝违规领用；三是定期核查库存盈亏！
⑵ 如何降低库存成本
在企业经营过程中，降低库存成本单靠某一部门是绝对不行的，是协作的过程，减少库存周期与库存数量才是关键。如果要单独的从仓库意义上讲，大概可以有以下方法：
1、立体空间利用
2、转换生产过程库存为交接
3、对采购物品限期供应
4、布局流畅
5、增加/减少必要/不必要的设备设施
6、引进erp
⑶ 华为公司主要采取了哪些办法降低库存成本
摘要 华为在成本控制中的五个着眼点: ①设计成本,确保未来的生产是最经
⑷ 库存成本控制措施都有什么内容
库存成本控制措施：
减少不可以用的库存。虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不可以用的。因此，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可以用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤滞库存、预留库存(可交货的订单因其它方面的原因而不能交货)、在制品或者是待检品都是不可以用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制。在确实必需的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。而且，应该定期检查预留库存的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。
选择好的供应商对企业是至关重要的。如果淤滞库存能够经过再加工而提高销售的机会，则与供应商的合作，对淤滞库存的再加工也是一个较好的处理手段。但是如果供应商的这个物料老是出现类似质量问题，导致甲公司无法预计可用库存及正常生产，则应该考虑更换供应商。
采用合适的库存订贷方式对库存控制也是至关重要的。其中，PMC（生产物料控制系统）在整个生产中起着承上启下的作用，不仅要随时对物料进行跟踪，要十分清晰的判断哪些物料即将出现缺货，而且应该立即做出缺货反应。PMC采取的积极有效的措施将极大地提升企业的管理效率。而一般来说，PMC控制的手段通常包括以下三点：
1、控制数量，以满足生产量的需求；
2、控制进度，以满足生产期的需求；
3、控制差补，以满足核销和结账的需求。
PMC根据库存订货系统，首先需要解决何时补货以及每次补多少货的问题。正确的库存补货的方式可以大大降低安全库存量，对整体库存水平的控制是非常重要的。通常对不同的物料可以通过两种方法考虑何时补货：
第一种就是当某种物料的库存量达到预先设定的水平时进行补货；
第二种动态补货法对管理者的要求比较高，它是通过对现有库存量及未来一定时期内的需求预测数量的平衡，来决定当前是否要生成采购订单进行补货。
企业可以根据库存物料的重要性决定不同的补货方式：通常C类库存物料采用定量补货法；而A类物料采用动态补货法。这样的管理方式使得企业将大部分的时间和精力放在重要物资的管理上，对提高订单的交货率及降低库存量有显着的作用。另外，控制采购数量是降低库存的一个重要手段。
⑸ 如何管理和降低供应链中的库存成本
供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。 一、现有供应链中库存，理的四种模式
根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式： (一)传统库存管理模式
在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有最的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应.使需求变异扩大，造成企业成本的增加。 (二)供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架。这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正。以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种代理决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。 (三)联合库存管理模式
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 (四)协同式供应链库存管理模式
协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，
⑹ 降低库存成本的方法
这个题目太大了，写一本书都不夸张。二楼说的对，这不是一个部门能做好的，需要优化整个系统。首先要收集各个环节的数据，这是基础，没有数据什么方法都用不出来。上ERP谈何容易，不是那个公司都能上和有必要上的。无库存更是天方夜谭，谁敢说他是零库存。
⑺ 降低成本的主要途径是什么
一、财务领域控制
提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
二、策略管理领域控制
技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料。
以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。
三、采购领域控制
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。
四、生产领域控制
1、提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。
(7)如何降低存货成本扩展阅读：
并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：
1、成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现。
2、成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值。
3、成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲。
参考资料来源：网络-降低成本
⑻ 如何加强企业存货管理，降低存货成本
(一)解决存货管理中普遍存在的问题
1．严格执行财务制度规定，使账、物、卡三者相符。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。存货领用应制定定额，同时以批准才能进行。领用的材料应由工艺部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。应保证存货领用无误，手续齐全。仓库保管要审核领料单。双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡 片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。应保证存货领用业务记录真实，领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账；财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，分摊材料成本差异，分类制证，登记有关账务。应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台账，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。
2．加强存货内部控制。第一，签订存货采购合同内部控制。要保证存货采购在授权下按合同进行。要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。第二，存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、人库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。第三，存货内部审计。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。第四，存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于生产中已无转让价值的存货及其他足以证明已无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导和相关部门批准的处理意见，同仓库保管员共同调整存货账务，以确保账实相符。第五，存货领用内部审计。应保证存货安全、账实相符、核算准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。
3．加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。
在控制采购成本方面可以采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。在存货的日常管理中，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。 A类存货品种占全部存货的10％。15％，资金占存货总额的80％左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20％-30％，资金占全部存货总额的15％左右，适当控制，实行日常管理，如13常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60％一65％，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转
(二)加强存货成本控制
1．利用互联网降低采购成本。在互联网上还可以开展订购与销售业务，其及时性和快捷性都是老式的购销模式无法比拟的，可以在最大程度上的节约各种开支。通过信息共享可以最大限度的满足企业定货的要求，供应商可以按照企业的要求进行供应，不但提高了供应速度，而且减少了不必要的损失。在互联网上还可以同时让多家供应商参加报价竞争，从中选择最优的供应商。通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。
2．物流环节成本管理。物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。首先，充分利用企业内部的物流资源。企业内部物流资源的利用，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不问断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值的行动方案。其次，充分利用第三方物流将物流外包。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，有利于企业占领市场，提升产品服务形象。
⑼ 企业应如何控制仓储成本
1、提高仓储各环节的效率、建立健全仓储制度
在仓储的各个工作环节中，由于实际功效不一，所耗费的劳力、机械设备损耗、燃料费也是不同的，提高各环节的工作效率，可以从整体上降低仓储成本。
2、采取有效的储存定位系统
储存定位指的是被储存货物位置的确定。如果定位系统有效，能大大节约找寻、存放、取出货物的时间，节约不少物化劳动及活劳动，而且能防止出现错误，便于清点及实行订货点订货的管理方式，达到降低仓储成本的目的。
3、运用现代化的储存保养技术
储存货物的质量完好、数量准确，在一定程度上反映了仓储的质量。但由于货物的品种多、数量大、货物特性不同，产生损耗的原因和具体情况也不同。为了避免和降低货物的损耗，仓储管理时应了解损耗发生的原因，认真做好商品在库检查工作，采取有效的措施，采用现代化的储存保养技术。
(9)如何降低存货成本扩展阅读
仓储成本分成以下几类：
（一）保管费
为存储货物所开支的货物养护、保管等费用，它包括：用于货物保管的货架、货柜的费用开支，仓库场地的房地产税等。
（二）仓库管理人员的工资和福利费
仓库管理人员的工资一般包括固定工资、奖金和各种生活补贴。福利费可按标准提取，一般包括住房基金、医疗以及退休养老支出等。
（三）折旧费或租赁费
仓储企业有的是以自己拥有所有权的仓库以及设备对外承接仓储业务，有的是以向社会承包租赁的仓库及设备对外承接业务。自营仓库的固定资产每年需要提取折旧费，对外承包租赁的固定资产每年需要支付租赁费。
⑽ 如何降低企业库存成本
降低库存成本的最佳方法是采用精益生产，精益生产能有效解决工厂八大浪费：
1、制造过早(多)的浪费；
2、库存的浪费；
3、不良修正的浪费；
4、加工过剩的浪费；
5、搬运的浪费；
6、动作的浪费；
7、等待的浪费；
8、管理的浪费。
解决浪费，是降低成本的关键。
【库存的浪费】
一、定义：
库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位置、库存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分为原物料、在制品WIP、成品三大类。
二、库存损失分类。
在精益生产及丰田生产方式里，库存是浪费，是不该被保有的，而我们认为库存造成的损失，可以分为以下三大类：
1、表面损失。
（1）产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作。
（2）占用过多仓库场地及场地建设的浪费。
（3）保管费用。
2、潜在损失。
（1）占用流动资金，降低资金周转率。
（2）需要额外承担资金利息。
（3）市场变动时有销售不出去的风险。
（4）在库物品劣化变质的风险。
3、意识方面的损失。
掩盖问题，造成假象。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性而失去了改善的机会。正因为这么多损失，所以精益生产才强调降低库存，以零库存为目标。
三、改善方法。
1、转变观念。
不要认为库存是想当然，不要认为大量库存才保险。也不要用现在的资产负债表来迷惑自己，要认识到库存是企业的负担和罪恶。
2、系统改善。
库存降低可以促进改善。通常通过降低库存来倒通企业内各环节进行改善，我们研究的各种方法工具都是或直接或间接为降低库存这个指标服务的。比如说用看板管理法可以有效控制或大幅降低制造系统内库存，但之前要有5S、节拍生产、一个流、平准化作保证，而要想节拍生产就要先产线产能平衡改善。要想一个流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、设备小型化、标准化的作业及灵活的组织体系作保障。
实际上整个精益生产或者整个丰田生产方式实现的重要途径就是通过降低库存来体现问题而谋得改善以臻于完美。
所以降低库存是个系统工程，要从上面说的各个方面对企业进行改善，体质进行增强，当企业体质增强了，库存自然也会降低。
四、降低库存成本的步骤：
1、观念宣导，让大家认识到库存是罪恶的。
2、降低库存目标KPI订定。
3、导入JIT，用一个流和后拉式生产方式可以有效控制库存。
4、记得库存管理中的“三不”。
（1）不大批量生产。在排生产工令时，尽量排小批量生产，并且不要给现场太多自由生产的权利，比如周工令。
（2）不大批量搬运。要加快物流速度，及时小批量搬运。
（3）不大批量采购。