① 三种项目成本估算方法
项目进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而项目成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。
1.经验估算法
进行成本估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
2.因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。
做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。
3.WBS基础上的全面详细估算
这种方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解结构），先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：
①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。
②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。
③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。
以上介绍了三种成本估算的方法。
除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。
② 项目成本管理
项目成本管理就是在项目的实施过程中，为确项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目的各个过程。
成本管理的过程有 成本估算、成本预算、成本控制 。成本估算过程要对完成项目所需成本进行估计和计划；成本预算过程要把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效；成本控制过程保证各项工作在各自的预算范围内进行。
1、全生命周期成本
全生命周期成本指的是权益总成本，即 开发成本和维护成本的总和 。C = C1 + C2。
2、可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如原料、劳动、燃料成本。 可变成本又称变动成本 。
3、固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，如工资、固定税收。固定成本大部分是间接成本。
4、直接成本
凡是可以直接计入产品成本的费用，称为直接费用（成本），如构成产品实体的原材料，生产工人工资等。
5、间接成本
不能直接计入各产品成本的费用（成本），称为间接费用，如制造费用等、车间管理人员的工资费用和福利费、办公费、保险费、水电费等。
6、管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险。
7、成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
项目成本估算需要进行三个主要步骤：
（1） 识别并分析成本的构成科目 。确定完成项目需要的物质资源（人、设备、材料）的种类，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和数量。
（2） 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 。根据前一步形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。
（3）讲评 成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 。
成本估算的方法有 类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法 等。
（1）类比估算法。与已完成同类项目的各个成本科目进行比较，从而估算出新项目的各项成本。
（2）自上而下估算法。基于中上层管理人员的经验，以及以外类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法。在此基础上，低层人员对组成项目和子项目的任务的成本进行估算，然后继续向下一层传递估算结果，直到最底层。
（3）自下而上估算法。估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。
（4）参数模型估算法。在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。重点集中在成本影响因子（即影响成本最重要的因素）的确定上。
成本预算的步骤有：
（1）分摊项目总成本到 WBS 的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。
（2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。
项目成本预算的原则有：以* 项目需求 为基础；与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标；要切实可行；预算应当留有一定的弹性。
成本控制主要包括以下内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保变更请求获得同意。
（3）当变更发生时，管理这些实际的变更。
（4）监督成本执行，找出与成本基准的偏差。
（5）准确记录所有的与成本基准的偏差。
（6）防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中。
（7）就审定的变更，通知项目干系人。
（8）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，主要 用于实际成本的绩效测量 。通过计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，将其与计划工作的预算费用相比较得到项目的费用偏差。
挣值分分析法的 3 个参数是 计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本、已完成工作量的预算成本 。
（1） BCWS（计划工作量的预算成本） 。是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。也简记为 PV ，表示截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本。
（2） ACWP（已完成工作量的实际成本） 。是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。也简记为 AC ，表示截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本。
（3） BCWP（已完成工作量的预算成本） 。是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用，即 挣值 。也简记为 EV ，表示截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。
计划预算 PV，完成实际 AC，完成预算 EV 。
4 个指标主要是 成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数 。通过这 4 个指标，可以分析项目执行过程中成本的使用情况和进度的进展情况。
（1） CPI（成本执行指数）与 CV（成本偏差） 。计算公式为：CPI=EV/AC。
当 CPI<1 时，实际成本高于预算成本。
当 CPI>1 时，实际成本低于预算成本。
当 CPI=1 时，实际成本等于预算成本。
CV=EV-AC。
当 CV<0 时，实际成本超过了预算成本，即出现了超支的现象。
当 CV>0 时，实际成本低于预算成本，即有所结余，说明工作效率高。
当 CV=0 时，实际成本等于预算成本。
（2） SPI（进度执行指数）与 SV（进度偏差）
SPI 是指项目挣值与计划值之比。计算公式为：SPI=EV/PV。
当 SPI<1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。
当 SPI>1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
当 SPI=1 时，表示实际进度与计划进度一致。
SV=EV-PV
当 SV>0 时，表示进度提前，实际执行工作比计划花费的时间更少。
当 SV<0 时，表示进度延误，实际执行工作比计划花费更多的时间。
当 SV=0 时，表示实际进度与计划进度一致。
CV、SV 的计算公式均为 EV 在前；CPI、SPI 则在上面 。
CV、SV 凡是小于 0 的情况都代表不好的情况 。
SPI、CPI 凡是小于 1 的情况都代表不好的情况 。
BAC（竣工预算） 。项目的总计划价值，又称为完工预算。
ETC（完工尚需估算） 。是指剩余工作估算成本。
基于非典型的偏差计算（后期不会发生相同偏差），ETC=BAC-EV。
基于典型的偏差计算（后期会持续这一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。
EAC（完工时估算） 。是指全部工作估算成本。
非典型偏差时，EAC=AC+BAC-EV。
典型偏差时，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。
③ 项目成本估算的主要依据都有哪些
项目成本估算的依据：项目成本说明书，项目分解结构，项目活动时间估算，项目资源计划，资源单价，成本估算参考数据
④ 二十、如何计算项目成本
上一篇讲到由项目计划制定项目资源计划。这次再进一步，来聊聊怎么规划项目成本。
对于一个项目经理来说，项目管理三角形里，范围，质量，进度和成本， 成本是四个要素里的一个 。
很多项目经理拿到的项目可能不需要涉及成本这一块，尤其是在人力资源外包的乙方公司，这块对于乙方的项目经理可能会略去。但是不管怎样， 对于一个完整的项目而言，成本计算和控制是重中之重。
项目的成本可以左右项目的范围。同时也可以对项目质量，以及进度产生影响。
那么在拿到一个项目之后，如何制定项目预算？如何保证预算部超支呢？不妨我们先来看看项目成本的构成。
对于 一个项目的成本，基本可以分为两类，一类是设备成本，另一类是人力成本。
设备成本顾名思义就是硬件成本 ，比如工作区域场地的租赁费用，购买服务器的费用，使用第三方服务的费用。这些费用都是客观存在的，比如在明确知道项目需要使用那些第三方服务后，可以明明白白的知道需要花费多少钱。
所以硬件成本相对来说容易计算和控制，只要罗列每一笔需要的支出项即可。
人力成本如何计算呢？
人力成本需要从资源计划开始着手，下面是之前我们罗列的资源计划:
汇总一下，得到下表：
每一个角色都有需要使用的天数 。然后对应的， 每一个角色在公司内部都有一个成本，这个成本是公司统一计算得来的 ，包括该角色对应的工资+公司需要为其交的五险一金，还有该资源在公司办公所占场地的租赁费用等等，一般公司会对每一个角色有一个平均成本。打个比方这个平均成本是如下的单价，那么将上表丰富一下就可以得到下面的表：
首先根据单价计算每一个角色的成本，然后汇总所有角色的成本后得到整个人力资源的成本。当然如果牵涉到出差，还需要计算差旅支出。
将 计算后的人力成本加上硬件的成本就是整个项目的成本。
在这个基础上可以适当的增加一些比如5%左右作为项目的成本 。因为这只是根据最有可能的估算得到的结果，根据三点估算的性质，正负3西格玛都是有可能的。
于是现在我们得到了最终项目的成本。接下去就是申请预算了。 如何申请预算呢？这就是仁者见仁智者见智了。根据项目成本的计算，你已经有了自己的底线，剩下的就看你怎么安排资源，怎么从其他竞争者中脱颖而出。
对于老板而言，当然希望项目预算越少越好，这样等于是花小钱，办大事。但是老板也不是傻子，对于项目成本他自己心里也是有数的。也不会越少越好。怎么拿捏这个度，是项目经理需要自己总结的。
唯一可以给大家的是： 实事求是，量力而行 。千万别为了获得项目而将预算压的非常接近成本，这样对于项目本身就是一个非常巨大的风险。一旦在实施过程中出现一些没有估计到的问题，就会造成超支。项目的超支，犹如创业公司现金流断裂，对于项目是致命的。切记。
⑤ project里怎么计算成本如何用project算出项目成本呢
步骤1、打开Project中的项目计划，如下图为我使用的示例计算项目成本的项目计划；
步骤2、鼠标左键点击顶部菜单栏中的“视图”，然后在弹出的下拉菜单中鼠标左键点击“资源工作表（S）”，参见下图所示；
步骤3、出现”资源工作表“视图窗口，确保对各种资源已经设置了“标准费率”、“加班费率”以及”每次使用成本 ”；
步骤4、再次鼠标左键点击顶部菜单栏中的“视图”，然后在弹出的下拉菜单中鼠标左键点击“甘特图（G）”返回甘特图视图界面；鼠标左键双击已经分配资源的任务，在弹出的“任务信息”窗口中切换到“资源”，可以看到在”成本”一栏已经计算出了对应资源的成本
步骤5、挖掘机的成本是在步骤3中设置的每次使用成本为1800元，同理可以看出图中的材料资源，刚才设定的钢筋每单位成本为2000元，此处8个单位，成本自动计算为16000元
步骤6、再次回到步骤3中的视图，设置资源最大单位为50%，然后再回到步骤4的甘特图视图即可查看到变化
⑥ 了解成本估算方法有哪些
成本估算方法，就方法论而言，有两种基本的成本估算方法：自顶向下和自底向上。
1、自顶向下法是对整个工程项目的总开发时间和总工作量做出估算，然后将它们按阶段、步骤和任务进行分配。
2、自底向上法则正好相反，先分别估算各个任务所需要的工作量和开发时间，再相加，从而得到总的工作量和总的开发时间。
这两种方法都要求采用某种方法做出估算。有许多估算方法可以利用，大致划分为四类：专家估算法、类推估算法
、算式估算法、差别估算法。
1、专家估算法
依靠一个或多个专家对项目做出估算，其精度主要取决于专家对估算项目的定性参数的了解和他们的经验。
2、类推估算法
在自顶向下法中，类推估算法将估算项目的总体参数与类似项目进行直接比较得到结果；在自底向上法中，类推是在两个具有相似条件的工作单元之间进行。
3、算式估算法
前两种估算法的缺点在于它们依靠的是带有主观猜测和盲目性的估算方法。算式估算法则是企图避免主观因素影响的一种方法。算式估算法有两种基本类型：由理论导出的算法和由经验得出的算法。
4、差别估算法
差别估算是与一个或多个已完成的类似项目进行比较，找出与某个相似项目的若干
不同之处，并估算每个不同之处对成本的影响，导出软件项目的总成本。
优点：该方法可以提高估算的准确度。缺点：不容易明确差别的界限。