A. 小米公司作业成本法的运用
摘要 作业成本法对企业管理者的重要性
B. 你好！从哪些网站可以找到用作业成本法核算的相关数据
传统成本法的成本对象主要局限于“产品”层次，而且往往是最终产品，而作业成本法更关注产品形成过程和成本形成的前因和后果，成本计算对象具有多层次性，资源、作业、最终产品等都是成本计算的对象。作业既是成本形成的载体，又是成本计算的对象，当企业每完成一项作业，就会有一定量的资源被消耗，同时又有一定价值量的产出转移到下一项作业，照此逐步结转下去，直到最终把产品提供给顾客。资源、作业、最终产品之间是通过成本动因有机联系在一起的。作业成本法可以对资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场、销售渠道等不同层次的成本对象提供相应的成本信息，提供的信息量更加丰富。作业成本法相对于传统成本法，成本概念得到了延伸。传统成本法的成本概念只局限于产品的生产制造过程。作业成本法立足于全程的成本进行管理，将成本视野向前延伸到产品的市场需求阶段，分析相关技术的发展态势，向后延伸到顾客的使用、维修及处置阶段。
C. 作业成本计算法与传统成本计算区别
作业成本法和传统成本法的区别
1、间接费用界限的区别
在传统成本法下，间接费用指制造成本，就经济内容来看，只包括与生产产品直接、间接有关的费用，而用于管理和组织全厂生产、销售产品和筹集生产资金的支出作为期间费用。
在作业成本法下，产品成本则是完全成本，所有费用只要合理有效，都是对最终企业价值有益的支出，都应计入生产成本。它强调的是费用支出的合理有效，而不论其是否与生产直接、间接有关。在这种情况下，期间费用归集的是所有不合理的、无效的支出。
2、信息准确性的区别
传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品，没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题，只能是一种“绝对不准确”的信息。作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。
作业成本法分配间接费用时着眼于费用、成本的来源，将间接费用的分配与产生这些费用的原因联系起来。在分配间接费用时，选择多样化的分配标准(成本动因)，使成本的可归属性大大提高，并将按人为标准分配间接费用的比重降到最低限度，提高了成本信息的准确性。
如果把产品的成本视为靶心，作业成本法虽然不能每次都击中这靶心，但是却能始终如一地击中靶的外环和中环。
3、生产管理和质量管理方式的区别
传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。即生产从原材料开始进入第一生产工序，第一工序完工后的半成品转入到第二生产工序，依次类推按部就班，直至最终形成完工产品，从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上，出现问题，及时修补或剔除。
而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统，它与传统生产不同，是由后向前拉的一种逆推似的生产系统，企业的生产程序环环相扣，衔接非常紧密，提高了工作效率和收益，也使得企业减少了存货带来的费用。
作业成本法下的质量管理是从“摇篮到坟墓”的全面质量管理要求各个生产环节的工人把好自我生产关口，实现自我质量监督，发现废次品，立刻在本生产工序中纠正。
4、分配基准特性的区别
传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准，而忽略了一套良好的非财务变量，因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。作业成本法的分配基础是多元的，不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量，也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。
采用多元分配基准，提高了产品与其实际消耗费用的相关性，使管理深入到作业层次，以消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”。
5、适用条件的区别
传统成本法适用于产品结构单一、制造费用的数额相对较小，且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。
作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。
(3)作业成本法怎么找数据扩展阅读
作业成本的实施一般包括以下几个步骤：
（1）设定作业成本法实施的目标、范围，组成实施小组；
作业成本的实施必须目标明确，即决策者如何利用作业成本计算提供的信息。实施范围是作业成本的实施的部门，作业成本可以在全企业实施也可以在独立核算的部门实施，作业成本的实施主体必须明确。
为实施作业成本必须组建作业成本实施小组，小组由企业的领导牵头，包括企业的会计负责人以及相关的人员。国外作业成本实施时一般由企业内部的人员和外部的专业咨询人员组成专门实施小组，外部专业的咨询人员具有作业成本的实施经验，使得实施可以借鉴其他实施的成功与失败的经验。
（2）了解企业的运作流程，收集相关信息；
此步的目的是详细了解企业的经营过程，理清企业的成本流动过程，导致成本发生的因素，各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。
（3）建立企业的作业成本核算模型；
在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系作业到作业产品的分配关系建立。
（4）选择/开发作业成本实施工具系统；
作业成本法能够提供比传统成本丰富的信息，是建立在大量的计算上的。作业成本的实施离不开软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。
（5）作业成本运行；
在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。
（6）分析解释作业成本运行结果；
对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等；
（7）采取行动。
针对成本核算反映的问题采取行动。如提高作业效率，考核组织和员工，改变作业的执行方式，消除无价值的作业。
企业是一个变化的实体，在作业成本正常运行后，还需要对作业成本核算模型进行维护，以使其能够反应企业的发展变化。伴随企业的运行，作业成本的运行、解释和行动是一个循环的过程。
D. 作物料流量成本会计的研究，想问在哪找企业中生产线的成本数据急！
一、文献回顾
有关企业的环境经营，目前的研究成果较为集中在环境管理会计(EMA)方面。美国EMA的研究与应用在国际上处于领先水平，主要得益于美国环境保护署(Environmental Protection Agency—EPA)的有力推动。为执行1990年的《污染防止法案》，EPA早在1992年就建立了专门的环境会计项目，旨在“促进和激励企业全方位地理解环境成本，并将其运用于决策”。2000年1月，EPA发表了一份“无浪费的绿色供应链(The Lean and Green Supply Chain)”的报告，将供应链效率化，并以改善经济、环境两个方面的绩效为目的。同时，发表了一份配套的案例研究报告。此外，美国EPA对于其他方面的环境问题也发表了若干研究成果③。
在实践经验总结方面，EPA取得了较为丰硕的成果。具体可以分为三类：一是单独的案例研究，目的是总结世界领先企业的成功经验；二是案例集，尤其是对相同行业的若干公司进行的研究；三是通过实地观察和访谈、问卷调查形成的基准研究报告。后两种研究更强调发现存在的问题、确定进一步改进的方向。欧洲委员会(EC)于1996—1998年实施了环境管理会计的计划(Eco—Management Accounting嬲a Tool of Environmental Management：ECOMAC)。在这项ECO—MAC计划中，调查了有关环境管理会计的国际动向，倡导了环境管理会计的框架。Bartoiomeo，M．，et aL(1999)在提交的调查与案例报告中认为，环境管理会计主要包括物料流量成本会计、环境设备的投资以及环境成本的核算等几个方面。
环境经营是提升企业价值的一种重要途径，它要求企业优化企业环境，节约环境资源。受EPA的委托，Tellus协会(Tellus Institute)开发出了P2／FINANCE(Pollution Prevention Financial Analysis and Cost Evaluation System)系统，这是一种从财务上评价防止污染的投资计划程序。一旦输入必要的数据，投资后发生的成本及收益的现值，可以按投资后的5年、10年、15年的收益状况自动加以运算，也可以与备选方案作出相应的比较。此外，受美国能源部的委托开展的另一个项目是E2／FINANCE(Energy＆Environment Financial Analysis and Cost EvMuation System)，它为一种程序，有助于为节省能源投资等的经济性评价发挥积极作用。与P2／FINANCE相比，该项目提升了能源成本的控制功能，促进了环境经营的深入。
围绕环境经营，发达国家开发了许多有关环境成本管理方面的工具，其主要特征是在传统成本会计中嵌入环境成本核算的技术与方法。如基于外部货币的环境计量成本会计(EPEA)，以及完全成本会计(Full Cost Accounting)(EPA，1996)和总体成本会计(total Cost Accounting)，前者是指对有关企业环境方面的行为、业务、生产或服务的影响进行的内部成本(包括所有的环境成本)与外部成本的整合活动；后者是对私有成本和投资节约额这一完全范围的长期、综合的成本加以分析与控制的活动。类似的环境成本管理工具还有很多(EPA，1995)。在环境经营方面，成果比较丰硕的国家是德国，其开发的成本管理工具，如物料流量成本会计(Material Flow Cost Accounting，MFCA)和弹性边际成本会计(Grenzplankostenrechnung，英语简称GPK)等为各国会计界人士所推崇。与德国相比，日本由于受本国严重的环境污染影响，成为世界上最早普及环境会计(对外报告为主)的国家。自1999年起日本政府就开始颁布《环境会计指南》，并先后于2000年④、2002年和2005年进行了重新修订和颁布。近年来，13本也开始关注环境经营方面的成本创新活动⑤，其特征之一是由行业机构资助在企业中推行物料流量成本会计(河野，2005)，同时，有学者还就日本海外企业实施环境管理会计(包括物料流量成本会计)的案例进行了总结(阪，2001)。此外，国际性机构也越来越重视环境经营方面的成本管理研究⑥。
我国一些学者，如盂凡利、肖华、肖序、郭晓梅等在他(她)们的博士论文中对环境成本及相_芙的环境经营也开展了一定程度的研究。与之相关的研究论文也不计其数，如王立彦(1998)、乔世震(2002)等对环境成本概念等理论问题进行了阐释，并提出了新的见解。徐瑜青等(2002)实地考察了一家华北地区的火力发电厂，以预防污染发生的成本和以污染和损害补救成本作为计量基础，考察了应予以内部化的外部环境成本；同时按照环境作业分配内部环境成本。
上述学者认为，尽管当前我国企业管理信息的实际情况，尚不能较细地划分环境成本作业，但是，推行环境成本计算和引进环境会计是大多数企业可以考虑的。
二、物料流量成本会计的运行机理物料流量成本会计(Material Flow Cost Accounting，MFCA)通过将物料流量系统的要素数量化，依据其具有的内部透明性特征，进一步提升物料流量的经济与生态导向功能，是将最终废弃物的物料成本及所分配的间接费用等均包 括在内，并以这些全部的成本费用作为管理对象而进行核算的一种成本会计。⑦1．物料流量成本会计的形成物料流量成本会计(MFCA)是由德国的经营环境研究所(Institut fur Management and Umwelt，IMU)首创的一种环境管理会计工具。物料流量成本会计是从宏观的物料流量会计(Material Flow Accounting，MFA)发展而来的。物料流量会计(MFA)是综合描述一个相关系统的物料流入、流出及贯穿整个系统物质输送的一种系统分析工具，它包括物料流量分析和物料流量核算⑧。MFA是基于物料流量管理的一种非常复杂的会计核算技术与分析方法，它要求有系统的计算机方法加以辅助⑨。在此基础上进一步发展而来的物料流量成本会计(MFCA)则是分析制造过程中的某一生产环节和成本中心的物料流动，从实物和金额两个方面来说明物料流动某个环节产生何种程度排放，以及浪费的物料金额情况等的成本会计方法。这种方法已在德国的一些企业中得到应用，目前已有数十家不同规模和不同行业的企业在应用，并积累了一定的成功经验(河野，2005)。
为提高物料流量的透明度，便于成本效果的计算和评估。MFCA将整个流程中存在的物流价值与成本分为三类：
(1)原料价值与成本(物料成本)。基于这些物流数据和存量，就可开始通过价格的形式进行评估，并通过确定哪些物流是与成本相关的来决定原料成本。(2)系统价值与成本(系统成本)。系统成本指那些发生在内部物流中的成本，包括所有发生在企业内部，以维持和支持生产的成本。系统成本在流程中的传递就形成了系统价值。(3)传递及处理成本(配送／废弃物处理成本)。传递及处理成本是向外部第三方支付，以使物料离开企业的成本，包括产品运输成本和处理废弃物等的成本。物料流量成本会计(MFCA)已成为实施环境经营的一种重要手段，其在环境经营中的决策作用十分明显。即，它从降低物料消耗的角度，使企业经营与环境管理统一，在生产的同时降低污染物的排放。另外，它还有助于更好地理解废弃物流动，对不同“管尾”和“管前”环境保护措施和投资做出最佳决策。所有层面的物料流量与成本核算相结合，是MFCA的一个重要特征。MFCA是跟踪通过工厂或营运场所物料流量行为的一种手段，以便将输入和输出表征出来，达到估计资源效率和发现环境改进机会的目的。
2．物料流量成本会计的架构作为环境管理会计制度的一种设计，物料流量成本会计(MFCA)将投人生产的原材料、能源、间接费。区分为面向环境的流量和面向废弃物的流量，在生产(工程)单元从实物量与金额两个方面加以计量，是一种面向环境经营的成本核算。如图l所示。
在传统的成本会计中，有关经营活动中的成本计算，其损失是包含在全部成本之中的，若不对生产经营活动中的成品率加以计算，损失就难以把握。同样地，即便财务会计将损失全部计入产品，要明确区分损失也是很困难的。在此种情况下，即使基于SAP R／3的作业成本法，其对损失的把握在传统的成本会计环境下也仍然难以明确⑩。物料流量成本会计(MFCA)按各种成本类别计算出损失，经营部门也能够由此锁定对象，通过计算出损失的工程浪费现象来发掘存在的问题，并依据原材料及能源等的有效利用需求，提出可行的成本削减方案⑧。
3．成本评价差异：物料流量成本会计与财务会计的比较以图2为例，财务会计与MFCA的成本评价差异，可以依据要素类别作更详细的考察。基于财务会计的成本，在采用作业成本计算的情况下，可以划分为原材料费用、人工(服务)费用、劳务费用、设备费用，以及其他费用。然而，由于这磐费用中没有相对应的各种成本要素的损失评价，明确区分出各种类别的损失是相当困难的。基于财务会计的成本是将损失包含在各种要素巾进行揭示；基于物料流量成本会计的成本是将损失按各要素分别揭示。
如图2所示，基于MFCA的成本信息能够揭示出按各成本要素划分类别的损失情况。此外，废弃物处理成本的损失按产品类别加以明确，这是在传统的成品率计算巾没有的分析项目，是MFCA的一个重要特征。若能够明确哪种产品的哪项工程存在问题，则将其作为目标来加以改善就成为可能。现在，MFCA的一般适应对象通常被认为是制造类企业，然而实际情况并非如此，即便是一些服务业类型的单位或组织等也有应用MFCA的案例存在(阪，2001)。在损失计算方面，物料流量成本会计(MFCA)采用的是热力学中的计算原理，即质量保存法则，计算出每个期间的差额情况。在理想的状态下，有投入(一定量的投入物)，就必然会有产出(形成同样数量的生产产品或者库存)。假如没有库存，投入100单位，则产出100单位。然而，实际情况往往不同于理想状况，其差额就是损失。假如生产产品(产出)只有90单位，那么10个单位就是物料损失。
在德国的制造类企业中，企业成本构成的典型状况是：原材料占56％，劳务费占25％，折旧费等占6％，其他各项成本占13％。这一比率结构与目前我国制造类企业的成本结构极为相近，实施物料流量成本会计(MFCA)核算，就是要寻求降低成本的途径，如通过合理化的工作，消减原材料成本中的损失比率，提高资源产出的效率。
三、物料流量成本会计的应用：以TNB制药公司为例物料流量成本会计(MFCA)是将环境管理会计中的传统物料成本核算与环境成本核算有机融合，以实现环境效益最佳化、企业经营与环境保护和谐发展的一种管理会计工具。TNB制药公司就是应用这种工具而构建的环境友好型企业之一。TNB制药公司是一家中日合资企业，总部在日本，子公司遍及中国和东南亚国家。为了搞好环境经营，该公司于2005年导人了SAP公司的企业信息系统，即SAP R／3@。并且，从成本计算到会计核算，以及销售等，积蓄了所有的环境信息⑩。为了进一步使企业经营与环境管理相结合，该公司于2007年1月导人了物料流量成本会计(MFCA)，同时实现了整个公司的企业信息系统的相互联结与沟通@。首先，将固定资产、试药、易耗品的购入，以及其他相关的经费开支等经营业务作为购人事项纳入到物料购人体系之中；其次，收集了按环境类别划分与环境效果分配等方面的环境数据，从而能够将与财务会计连接的环境数据合理地抽象出来。实际工作中，这种抽象出来的系统环境数据从管理部门转换到环境部门，经过数据确认之后，在归集与分析的基础上，采用一定的手段将这种环境会计信息向社会披露。
1．物料相关成本的计算及企业医药品流量模式。为了避免风险，并使物料流量成本会计(MFCA)能够取得预期的效果，TNB制药公司选择下属的制造企业进行了试验⑩。计量的对象是一个生产线和一组产品，计算期间是一年，数据范围是包括物料成本、能源成本、系统成本、废弃物处理成本等的全部流量成本(排除了物料中心的配送处理成本)。将原材料所占比率大的主力产品和主力工厂选择为样本产品和样本工厂，试验结果表明实施MFCA获得了很大的效果，同时也使研究开发及设备投资有关的费用与效果的对比关系能够提供给相关的经营负责人(管理者)。
如前所述，物料成本使用了质量保存的法则。在制药工厂，通过分子量计算来把握理论值，其与实际值的差额作为损失加以确认。虽然，乙醇等的酒精类物料最终能够100％同收，然而仍将它们按全额的方式加以损失确认。此外。
通过包装工程的主要药物的损失计算则采用理论回收率来确认损失。能源成本是水、电力、蒸汽等方面的耗费，将它们按不同部门实际耗用量在物料中心以机器丁作时间作为单位进行分配，之后将损失通过原材料的重量比来加以确认。TNB公司的成本分配与计算，设有按机器T作时间和人工劳动时间两个标准，设备费用和人工(服务)费用按机器工作时间分配，机器工作时间则按标准的机器工作小时与生产批量数之间的关系计算求得。在系统成本中，劳务费按不同的物料中心通过人工劳动时间加以确认，将损失按原材料的重量比进行确认。系统成本损失分配的基本方式是原材料的重量比(损失比率)，劳务费、设备费、其他费用也有必要进行同样的确认，如设备费以机械装置的折旧费和维修费为对象加以分配，在导人SAP R／3系统之后替换现行的折旧费计算的成本中心，将设备费按机器工作时间分配给不同的物料中心。其次，将损失按下列的计算公式加以把握，并将不同物料中心的设备费用列入相对劳动时间的损失(24小时×365天)。
物料中心类别的设备费×[1一(机器工作时间／24小时×365天)]
TNB公司内部采用了传统的四班三轮换制的工作方式。据此，相当于24小时×365天来计算时间，这样一来生产能力低的工厂，若24小时中只有8小时工作，16小时就成为重大损失。试验导入时，虽然这一时间仅为最大值，然而基于原则而要求采用的原材料重量比所分配的MFCA系统化阶段，使其充分考虑与之相适应的最大值是十分必要的。其他费用，从制造间接费中扣除劳务费、能源费、废弃物处理成本中求出差额。废弃物处理成本依据TNB公司下属工厂的废弃物处理成本的分配基准的废液处理量-废液燃烧量按不同的物料中心加以计算。此外，有关配送成本属于研究对象之外的情况，在此不予以考虑(前已述及)。如图3所示，从合成开始到精制、原药、制剂、包装是医药产品生产的连续工作环节(系统工程)。
图3表明，该工厂的工作流程中发生着各种各样的物料损失。对此，该工厂的医药品流量模式中设计有同收I和回收Ⅱ这样的再利用工程。这种工程将一次性排出的物料损失的全部都作了综合利用方面的考虑，是一种通过该回收系统加以重复利用的工程。在秤量工程阶段几乎没有发生损失，此外，越是向下游工程推进损失就会越小，所以损失金额很少。
损失金额大的部分是在上游工程中的合成、精制、原药的制药工程阶段。在本项目中，流量成本表现为物料成本、系统成本以及服务关联成本(能源成本)、废弃物处理成本、合格品、物料损失、(内、废弃物)等。该工厂具体的改善目标设定为：再利用前的物料损失为9700万元，再利用后剩下5700万元的废弃物，废弃物的处理成本为2600万元。结合表1展开分析：
首先，分析物料成本。物料损失成本率是指不能一次性成为合格品的物料损失的投入成本所占成本总额的比例。
表1中的“物料损失成本率”为47．6％(228824千元÷480498千元)。它表明，假如不通过回收工程，那么47．6％作为损失被废弃了。然而，实施再利用后这一比率变成了17．5％⑩，其差额的30．1％的废弃物得到了利用，使其在企业经营管理中发挥了积极作用。此外，还需要进一步提高工作效率，因为除了以回收为目的的能源节约外，辅助原材料费用和人工费用的降低也是十分必要的。
其次，详细分析废弃物。废弃物的目标是5770万元，如表2所示，从合成开始到原药生产的制药工厂，其废弃物的损失很大。表2明确显示，作为目标的最终废弃物的处理成本的2630万元几乎全部都是在合成系统中发生的。
对此，改善的关键为以下两个方面：
第一，修正废弃物的处理方法。一方面，将样本产品使用的触媒——三氯甲烷的大气排放控制在期初环保部门计量环境绩效的标准之上，即比以前更加重视环境保护。当时，大约回收95％，剩余的部分排人大气之中。虽然这种做法在法规标准上也是符合要求的，但与业界相比，该工厂仍然处于较高值。为此，企业相关部门展开协作，即，当务之急将抑制三氯甲烷的大气排放作为重要课题加以研究解决。该工厂在改善过程中，综合采用了第三阶段的局部层面方式。层面I，依据对盐类触媒的再利用削减社会环境的成本。在抑制三氯甲烷向大气排放的情况下，可以考虑设置两种方法：一是不使用三氯甲烷；二是安装回收装置。对于前者，三氯甲烷作为药的触媒是通用性较高的物料，如果能够切实地加以解决将更符合环境保护的要求(具有广泛的推广意义)。例如，是否可以采用酒精性触媒来予以替代，这种探讨有赖于研发部门加以推进⑩。而对于后者，通过与业界协商，达成了整体产品均安装回收装置的共同意向。2006年5月，该工厂投资1102万元新增了三氯甲烷吸纳回收装置。
作为削减三氯甲烷大气排放的经济效果，原料费用的降低体现在再利用工程上，其降低金额是45万元，由于回收装置的维护管理费为37万元，计算出差额，即经济效果是8万元。可见，收大于支，其运用成本得到了补偿。因此。在进行社会环境成本的削减过程中，针对三氯甲烷的大气排放，将其利用率提高到了98％，这一结果大大提升了2002年公司确定的三氯甲烷的大气排放量削减10％的目标，实际完成了削减73％的成绩。
另一方面，作为层面Ⅱ，尝试了对样本产品的医药品，采用停止废液燃烧来降低成本和减少环境负荷。有关废液的处理方法，有高温分解处理和活性污泥处理(BOD处理)。按前者处理，能源和人工费用是必须的。后者将水中的有机物依靠微生物通过氧化的方法加以分解，具有环境清理过程中运营成本低的特征。有关进行三氯甲烷触媒反应的种类，有三个品种，首先是探讨该样本产品的BOD处理。依据分离回收，采用BOD处理变更废液燃烧成为可能。其结果，计算所得的经济效果是获得200万元的废液燃烧费用的削减。在层面Ⅲ上，剩余的二个品种适用于BOD处理，该工厂的废液全部采取BOD处理的方案。在废液中也存在一部分BOD处理方法无法适应的情况，与之相关的这部分业务全部外包给外部业者处理。进一步讲，三氯甲烷本身也提升了再利用的灵活程度(这方面也带来了经济利益)。
另外，因为BOD处理设备是大规模的，所以并没有因上述的BOD处理量的追加而增加费用。由此，预测可获得1000万元的经济效果，即便是2006年的实绩也有900万元。投资金额的1102万元大约一年时间同收，它表明，环境层面上的再利用能够获得财务上的经营效果。
第二，对工厂的设备进行重新规划。在该工厂，2006年4月开始在主要生产工程中依据燃烧炉设备对被排放废弃物进行了燃烧，并于2006年5月设置了活性炭吸纳回收装置。据此，大幅度减少了三氯甲烷，伴随着回收的三氯甲烷的再利用，实现了企业成本的进一步降低。与此同时，因为冷却、凝缩制造方法的变更，吸纳回收率及再利用回收率得到明显提高。其结果，有关包含三氯甲烷的废液处理方法从燃烧处理转变为活性污泥处理，于2006年5月开始应用。此外，传统的燃烧炉设备也于2007年3月完全撤离。在废弃这种燃烧炉过程中，因为有机污染的问题，该工厂需要支付一定数额的拆除费用，虽然会计上可以作出相关的处理，但是基于该工厂土地的有效利用及回避有机污染等未来的环境风险考虑，企业决策层还是作出了完全撤离的决定。
四、结束语
欲使企业利益与环境保护实现和谐共生，生产、环境、研发、财务管理和信息系统等部门之间的协作配合是至关重要的。换言之，MFCA的应用必须坚持组织上的保障，一般需要财务部门、环境与生产计划部门及信息系统部门的共同配合⑩。同时，及时地将MFCA的实施效果加以总结与交流，使有关新的环境保护课题与改善效果的信息实现共享。譬如，可以召开MFCA的实绩报告会，并编制年度报告⑩。报告内容可以包括损失金额的概要、攻关的课题、改进的策略与改善的效果等。此外，还应当考虑将MFCA与环境设备投资决策方法的改善结合起来加以应用，以创新环境设备投资决策的评价方法。并且，对于自身难以达到环保要求的项目或环节，积极开展业务外包。这样，不仅能够减少企业损失，降低产品成本，还可以防范由于环境污染而产生的风险。
物料流量成本会计(MFCA)对于物料成本占总营运成本很高比例的我国企业来讲，非常值得推广和应用。未来较长一段时期，资源和能源约束将成为制约我国经济发展的两大重要因素。事实证明，靠拼资源、拼劳力、拼资金这种高投入、高消耗、低效率的经济发展道路在中国已经走不通了。我国已经提出了科学发展观和可持续发展战略，要求实现人与自然的和谐发展。以MFCA为契机导入以成本降低·环境负荷削减活动为起点的环境经营，主动地将外部利益相关者的环境保护纳入到企业的供应链环节之中来，是实现“绿色供应链”的重要途径。
E. 连锁超市物流成本控制问题的数据怎么找如何分析
作业成本法
F. 如何做好成本控制
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
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G. 作业成本法例题怎么算
企业在开展作业成本管理的过程中，必须结合自身实际情况分步骤的实施。但不同企业的应用也有相当多的共性因素所在，我们将之归纳为作业成本管理的八大实施步骤。参见图2.在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。
（一）作业调研：了解企业的运作过程、收集作业信息
目标是详细了解企业的经营和作业过程，理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素，了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。
（二）作业认定：掌握作业流程并分解归并
作业往往分散在企业的组织结构中，随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同，认定作业可采用几种方法，一是绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。
另一种办法是从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总。最后一个办法是召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总，这种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施，而前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。
（三）成本归集：汇集和分析相关成本和成本动因
各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中，在本步骤要找出与各项作业相关的资源成本，可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中。
也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后，根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。
（四）建立成本库：按照同质的成本动因将相关的成本入库
一旦选定作业成本动因后，就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集然人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。
有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。
（五） 设计模型：建立作业成本核算模型
在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。
（六）应用软件：选择/开发作业成本实施工具系统
作业成本管理中需要的比传统会计更丰富的信息，是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。
（七）运行分析：作业成本运行和结果分析
在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等；
（八）持续改进：开展相关改进工作以实现增值作业
对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等等。
(7)作业成本法怎么找数据扩展阅读
作业成本计算是西方国家于上世纪80年代末开始研究、90年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。它是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因。
将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。它是建立在“作业”这一基本概念上的，作业是成本计算的核心 和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。
与传统成本计算方法相比，作业成本法在产品成本的经济实质、经济内容、成本计算对象等方面都存在较大的差异，并更注重成本信息对决策的有用性。它适用于弹性制造系统下适时制生产方式。生产组织中作业的可分辨性极大地增强，同时，把企业成本控制观念和控制手段也都提高到了新的高度。
这种变化要求成本信息不仅要反映企业财务状况和经营成果，还要满足成本控制和生产分析的要求。当作业成本计算法将资源、作业、作业中心、制造中心等概念引入成本控制时，就形成了一个完整的作业成本计算体系。
同时，作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始。到物料供应，从生产工艺流程(各车间)的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。
同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析。为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”。增加“顾客价值”提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力。增加企业价值的目的。
参考资料来源：网络-作业成本计算
参考资料来源：网络-作业成本
H. 什么是作业成本法（概念、基本原理）
概念：作业成本法又称ABC成本法，BC成本法是根据事物的经济 、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。
作业成本法的基本原理是：
“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。
作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。
作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。