‘壹’ 降成本是什么意思
就是在原有的基础上压缩不必要的开支。
比如人工成本，现在的人工成本比前几年成本高，一个是基本工资上调，再就是工作时间长。有些公司就减少加班时间或者减少工人的数量（以前三个人的活合并为2个人做）
‘贰’ 说到底，低价是由低成本支撑，这句话该怎么理解
低成本战略是指严格控制成本，使自己得产品成本在同行业中产品中较低，以获得竞争优势。需要得技能就多啦，凡是影响成本的都算技能和资源，如生产管理流程设计，工作效率的管理，工作经验，材料浪费得控制，技术的领先，专利以及生产时一些细节得设计得好都可以节约成本。
差异化战略是指生产自己特色得产品，和同行业的产品区分开来，形象点说就是有自己的个性。要求坚定自己产品得定位，定位不能老是变动。主要技能有技术得独特性，领先性，以及非专利或专利得专用性。
‘叁’ 什么是低成本战略
低成本战略也叫成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保存企业成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感用户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场中保持优势，获取高于平均利润水平的战略
‘肆’ 如何理解企业降低成本
1、成本是企业换取利润的代价，降低成本就是减少这种代价。
2、经常看看自己的成本潜力到底有多大，永远是一个重要问题。
3、企业管理者要不断地研究如何削减成本，如何合理地削减成本。
4、如何降低成本？如何合理地降低成本？是企业全体员工的职责。
5、只要解决问题，就能降低成本；解决任何问题，都能降低成本。
6、降低成本的原则是：满足法律法规要求；满足产品质量要求；满足安全生产要求；满足员工利益要求；满足科学进步要求；满足增加收入的要求。
7、在利润率10%的情况下，降低1元钱成本等于增加10元钱收入。
8、不必求全，降一点算一点，降一片算一片。降了总比不降强。
9、成本管理者最头疼的问题就是员工降低成本的执行力。10、加强成本管理，是降低成本的唯一途径。
11、降低经营成本须注意每一个细节。
12、降成本只需要决心，没有技巧。
13、降低成本的魅力就是让今天的成本变成明天的利润。
14、互联网对降低成本的贡献是不可估量的。
15、降低成本，追求利润最大化，这就是资本家。
16、降低成本是有限的，提高成本是无限的。
17、降低成本须防质，提高质量莫忘本。
18、降低成本靠精细化管理。但是，也要清楚地认识降低成本的局限性： 1、降低成本属于事后控制，不够科学；
2、降低成本时损失已经存在，是亡羊补牢，“补牢”不如不“亡羊”；
3、降低成本不一定能从根本上消除提高成本因素，反弹的机率很高；
4、降低成本解决的是一个个的局部问题，永远不能解决系统性问题；
5、降低成本的思想大部分是急功近利的思想；
6、降低成本是就事论事，能扰乱使管理者的思路；
7、降低成本容易顾此失彼，容易丢了西瓜检芝麻；
8、降低成本受人的认识程度影响；
因此，降低成本的前提是企业学会控制成本，如果不谈成本控制，只研究降低成本只能是事倍功半。降低成本只能是成本控制的必要补充。
‘伍’ 低成本是不是意味着你可以不在乎钱
有的女性可能认为低成本生活可以减少日常开支，减轻经济上的压力，钱挣得少照样能生活得有滋有味，富人可以过得快活，穷人活得也一样快活，钱多钱少就没关系了。有这种认识的女人，仅仅了解了低成本的表层含义，对于低成本投资的实质并没有真正地搞明白。
精于投资之道，降低消费成本，实质上是要以较低的投入获得较高的经济效益，更好地享受生活。这不仅包含物质层面上的享受，更重要的是还包含了精神层面上的享受。物质是精神的基础，金钱是精神享受的保证，失去了金钱做保障，你只能生活在较为低层次的低成本状态之中：为了节省开支不得不奔波忙碌，这也舍不得花，那也舍不得穿。因为金钱上的匮乏一直约束着你的活动，尤其是意外天灾之事的出现会让你感到不知所措。所以低成本生活并非意味着你可以不在乎钱，认为有钱没钱都一样，而甘于生活在拮据的物质生活中不思进取。只要有了一定的金钱作为物质基础，你才可以轻松地享受低成本生活的乐趣，而非是出于被生活所迫、不得不过的一种低成本生活。
有了金钱，女人的幸福才会多一份物质上的保障，这一点在《圣经》中也有相关的论述：“不要太贫穷，否则丢了神的脸。”对于女人来说也不能太贫穷，丢掉口袋里的自由，不仅是丢了自己的脸，还会丢掉一生的幸福。
而且从现实生活方面考虑，虽然如今女性的社会地位有所提高，但是与男性相比，还普遍处于劣势，不仅收入低，而且被裁员的可能性也大，老了以后领到的退休金也少得可怜。女人为了自己的长远幸福不能没有钱！美国畅销书《女人要有钱》的作者茱蒂·瑞斯尼克一再提醒，女人从来不替自己的未来生活做打算是很危险的。女人要青春，要美丽，要遇见好男人，更要有钱才会幸福。
也许不少女性会说，自己没有钱没关系啊，只要嫁个有钱的老公就可以终生无忧了。正是基于这样的想法，在爱情与面包面前，不少女人选择了面包。女人没有钱可以找个有钱的老公，但是并不是每个女人都会有这样的好运气，找到一个自己喜爱、同时也喜欢自己的男人。
记得有一则笑话，讲的是一个朋友看见好友一副面容憔悴的样子，便关心的问她遇到了什么烦心事。
“没什么。我老公去年去世的时候，给我留了三千万。”朋友很平静地说。
“噢，是挺让人难过的。不过还好，三千万也能让你无忧无虑地过活剩下的时间了。”朋友安慰道。
“唉，不是三千万的钱！”
“那是……”
“千万不能和别人同居，千万不可以再嫁，千万不可以再生小孩。”
这是男人在去世前为女人留下的“三千万”，其实女人首先应该有自己的“三千万”，那就是“千万要有钱，千万要有钱 ，千万要有钱”。只要有了这“三千万”，你才不会由于生活所迫而不得不抑制生活消费，甚至陷入节俭过度的低成本误区。
女人一定要有钱也是为了使生活过得更有尊严。因金钱纠纷使得原本恩爱的男女双方反目成仇的事例并不鲜见，当婚姻中的不幸出现时，受伤害最深的往往是女方，有了钱的女人才能轻松应对这些变故，在年老孤独无依的时候生活上也会有所保障。
女人一定要有钱，不仅是说要能赚钱，而且还要会理财。有些女性可能认为理财是男人的事，女人太能干就得不到男人的爱，事实上并非如此。现实生活中懂得财务规划的女性能够赢得丈夫的好感，在婚姻感情上比较幸福。
具有理财知识的女性会判断什么样的男人是潜力股，虽然他现在没有钱但是以后一定会有钱，两人一定会过得幸福。英巧很爱她的未婚夫，但是未婚夫的经济条件并不理想，没有多少积蓄，拿着与一般职员一样多的工资。一开始的时候，英巧是坚决不同意嫁给这样的男人的，但是经过一段时间的交往，感觉跟着他蛮好的。男方父母都有养老金，而且他的理财能力很强，在他经过认真的分析后所购买的一些债券回报率很高。虽然他现在经济上不是很富裕，但是在结婚之前攒够房租首付还是有可能的。事实证明英巧的眼光是正确的，两个人的生活确实过得很富足。
如果英巧没有一定的理财知识，也许就不会选择丈夫这只潜力股。所以那些想嫁个有钱人的女性首先要具备一定的经济眼光，不要仅是在嘴上说要找个有钱人，对男人要求有多高。
总之，做一个低成本消费的投资达人，并不是让女人不在乎钱，没有一定的经济基础你是难以体会到低成本生活的真谛的。
只有有足够的金钱作为物质保证，你才能摆脱金钱的控制，获得更多的生命自由，真正体会到低成本生活的乐趣。
‘陆’ 什么是成本最低化原则如何理解这一原则
就是指进行任意投资时，从投资中获得的一定收益所需要投入的最低成本。
一般来说在投资时，按照较高的性价比，以及回报率来说都是必须用资金成本最低原则的
‘柒’ 谈谈你对降低成本方法的理解
在社会主义市场经济条件下，企业生产经营的目的是为了获得良好的经济效益和不断提高企业整体素质，在谋求良好经济效益的过程中，加强成本管理控制，不断降低产品成本是重要的方法和手段。那么，砖瓦企业如何降低产品成本呢？笔者认为，应从以下几个方面着手： 1.靠现代化的管理降低成本要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。2.靠技术改造降低成本近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。3.靠深化改革降低成本深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。4.靠过硬的质量降低成本产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。5.靠优化结构降低成本一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
‘捌’ 建筑投资企业为什么要做低成本
生存和发展是每个企业时刻面临的现实问题，也是企业各项经营管理活动的基本目标。能否生存且持续发展，在一定程度上取决于企业的竞争能力。所以，如何构建企业核心竞争能力便成为企业管理领域的一个重要话题，也是企业高层必须关注的问题。至于施工企业，无论是从事国际工程承包，还是专注于国内市场；也无论聚焦于房建市场，还是走电力、路桥等多元化业务发展道路，都无法绕过构建市场竞争能力这一问题。 那么，什么是企业的竞争能力，如何构建施工企业的市场竞争能力呢？本文就此话题，在试图理解波特竞争理论的基础上，结合施工企业生产经营的特点，谈一些粗浅看法。 1、企业的竞争优势 按照迈克尔·波特的竞争理论，企业竞争战略的选择必须要考虑两个核心问题：其一，产业（或行业）的长期盈利能力（因为每个产业的盈利水平是不一样的，所谓朝阳产业、夕阳产业正是就产业的持续盈利能力而言）；其二，企业在产业当中的竞争地位。 对于前者，波特提出了着名的“五力模型”，即现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力以及卖方的谈判能力和买方的谈判能力。这五种竞争力综合起来决定了不同产业盈利能力的不同。 对于后者，波特提出了企业在同一产业中能够创造出高于平均产业盈利能力的三个基本战略：成本优先、差异化和目标集中。至于目标集中，是在一个狭窄的细分市场中寻求成本集中和差异化集中。所以，实质上，按照波特的理论，企业在产业中可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异化。 对于施工企业而言，其所处的行业已经限定。除非走多元化的路线（如我们所熟知的法国布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化发展的领域已经涉及到传媒领域），否则，就应该思考如何在本行业（建筑业）中构建自身的核心竞争优势。 2、施工企业经营管理模式的特点 建筑施工企业不同于传统工业企业的重要一点，在于其产品的特殊性。 首先，建筑产品不单由建筑施工企业所能决定；其次，建筑产品大多无法标准化、规模化、流水线批量生产，而是单件大型产品的生产；第三，建筑产品的生产地点是固定的，且露天作业，作业条件差；第四，建筑产品的生产周期很长，生产（施工）过程复杂，受太多外界因素的干扰。 正是建筑产品的以上特点决定了建筑施工企业经营管理的特点。 首先，施工企业具有不同于传统工业企业的“销售”特点。“建筑产品”的所有权自始至终掌握在顾客（业主）手中，无需承包商进行生产之后的销售。相反，建筑产品的销售其实是一种“承建权”的预先“竞夺”。因而，建筑企业的销售工作实际上是企业“承建能力”的一种“推介”或者“说服”，伴之以一种“承建价格”的预先契约。所以，对于施工企业而言，很少有所谓的销售渠道、分销渠道构建等说法。 其次，施工企业的“顾客”大多为“机构”，而非个人。这种机构包括企业、政府、学校等。而且，这些“机构”必须要聘用专门的咨询管理机构才能判断一个施工企业的“承建能力”和“达成承建契约的价格水平”。顾客的区域性便很大程度上决定了建筑企业很难维持长期的“顾客”（并非不能，但相对于普通消费产品则很难）。 第三，施工工艺的规范性。换言之，施工工艺很难有所创新或者突破。建筑产品的生产必须要严格按照“国家规范”或者“行业标准”实施，生产过程当中的每个环节，都必须严格依据标准或者规范进行，这便限制了施工过程的创新。建筑产品体现出的不同大多是“质量”上的高低，而非生产环节的不同。 第四，建筑产品生产方式的相似性。虽然建筑产品分为酒店、住宅、厂房、公共建筑等，施工管理过程因为建筑功能的不同而有所不同。但是施工的基本环节都没有什么大的不同，尤其是结构施工期间。所以，建筑产品生产环节的差异性很难体现。 第五，建筑产品的生产工艺一定程度上取决于建筑材料的特性。如果建筑材料没有革命性的发展，建筑施工工艺就会沿袭传统模式继续，很难有所突破。第六，建筑产品必须在固定地点生产和使用，这便决定了建筑产品营销和生产的流动性。 3、建筑企业如何构建其竞争优势 在简单分析建筑产品的特点，以及由此而决定的建筑企业生产经营模式的特点之后，来切入本文的主要内容：如何构建施工企业的竞争优势？按照波特的理论，企业的基本竞争战略无非是低成本和差异性。那么施工企业如何体现这两方面的竞争优势呢？ 先说差异性。波特指出，“差异化经营赖于建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。”所以，差异性其实更多是针对“产品”而言。对于施工企业来说，建筑产品的特点不是由“施工企业”所决定的，而是由“顾客”或者“业主”所决定（甚至业主也可能无法完全掌控，必须要结合设计师、规范、规定等众多条件因素的限制）。而且，如上所述，由于规范的要求、建筑材料的局限、生产方式的相似，不同的施工企业在生产环节很难体现出差异性。 所以，施工企业彼此间的“差异性”更多需要体现在企业的“一体化”方面。换言之，施工企业向产业价值链的上下游延伸。延伸到上游就是要向投资、设计发展，向下游就是向建筑材料的生产、销售、专业施工等方向发展。大家耳熟能详的一些专业词汇，如BOT、EPC、PDB等。其实质都是将传统的施工企业向施工总承包、工程总承包（包括了设计）到投资－设计－建造－运营一体化的方向努力。 一体化的过程就是增加企业在产业价值链当中的经营范围，但一体化在增强企业的谈判话语权的同时，企业也要注意，一体化往往会增加企业的运营成本，所以，追求一体化这种“差异化”的企业“必须一直要探索能导致价格溢价大于为差异化而追加的成本的”差异化经营方式。 此外，一些成功的追求差异化的建筑企业，采取差异化集中（或者是集中战略当中的差异化集中）的战略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其组织构架中专门设有一个“机场事业部”，在这个非常集中的目标市场领域，该公司又采取一体化的策略，即从机场的设计、咨询、管理、设备采购、建造等方面为客户提供全方位的服务，通过专业领域的一体化服务为顾客创造价值。 个人认为，施工企业的“差异化”竞争能力或者竞争优势的构建，更多地要从目标市场的选择乃至企业能够提供服务产品（或者服务内容、方式、活动）的组合等运营模式中来寻找，这大多关乎企业战略层面以及运营模式方面的问题。 再说低成本。关于施工企业的“低成本”战略优势，需要从几个方面来构建：第一，从规模经济向速度经济转变。国内许多建筑施工企业仍将“规模”作为衡量企业能力的主要指标，大量的合同额可以使企业通过“预付款”、“工程款”等弥补企业内部资金的不足。只要有新的合同，企业现金流就不会出现断裂现象，企业就能继续经营下去，而无论经营绩效如何。所以许多建筑企业（或者区域分公司）不到最终清算的那天，就很难了解其真正的经营状况。此外，有了规模，就可以遮盖许多企业管理当中的问题，可以带来诸多非经营绩效的好处。所以，国内诸多施工企业，目前的竞争仍然停留在“规模经济”的发展状态。 “速度的经济性”，钱德勒在其《看得见的手》当中有很生动的描述。我们所熟知的“规模经济”，是指通过产量的增加，摊薄固定成本，从而获得单位产品成本的降低，进而获得“额外的经济性”。但是钱德勒认为，“生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。这种经济性主要来自对工厂内材料流动的结合和协调的能力，而不是工厂内工作的更趋专业化和进一步分工”。 对于从事“大件产品”生产的施工企业而言，通过加强内部协调能力和资源组合配置能力，通过提高技术管理能力，提高生产速度，缩短生产周期，是降低项目成本，提高企业效益的一个重要手段。 生产周期长、产品的个性化、生产的流动性等都是建筑产品生产的主要特点，这为生产的组织协调带来很大的困难，但同时，也为通过生产组织带来“速度的经济性”带来了巨大的提高空间。用建筑行业的术语来说，就是一定要缩短工期。为了达到这个目的，一定要提高项目生产环节的协调组织能力。 项目施工管理是一个系统工作，从设计协调、施工方案准备、材料设备的采购及进场、劳动力资源组织、现场规划、工序安排等等，千头万绪，远远复杂于普通标准化工业产品的生产。生产组织的规律性当中又包含了不同产品（项目）的生产个性，这些都需要进行事先策划并组织协调。如果协调无法有序进行，必然会产生材料供应不足或供应过度的现象，甚至导致不同材料的积压和不足同时发生，即停工待料和工序瓶颈同时发生，进而致使作业成本大大增加。所以，项目管理团队必须要重视事先的策划和过程中的协调，否则生产的速度就会受到影响，成本的增加也就成为必然。 从企业层面上来讲，就是要提高对项目团队的授权。许多施工企业为了提高“采购的规模效应”，常常采取公司采购的模式，其利不言自明。但是往往却牺牲了效率，导致项目处于“粮草短缺”的现象。此外，在项目的资金使用、人员使用、生产组织等方面，需要企业总部提高运营效率，提高服务和支持项目的相应速度，如此，则项目实施过程中的“速度”才能提升，“速度的经济性”也才能够反映出来。 第二，在降低成本和提高速度方面，还必须要注重施工技术的研究和应用。施工过程的协调，除了“组织过程”的协调之外，就是技术方案的协调、确定。尤其是对结构、装修、机电（如果是房建项目的话）专业中事关工期、成本的重大技术方案，一定要审慎研讨，并综合确定，然后付诸实施。这就要求我们必须注重“应用型技术”的研究，而且应该把影响工期、质量、成本的一些主要“施工方案”尽可能有针对性地“标准化”，并预先研究影响上述因素的“方案、措施”，在项目实施中予以“预警”。 第三，为了实现“低成本”运营，一定要注重项目实施中的“内控”，并建立相应的控制机制。目前在中国的企业当中，我们一说到“考核”，似乎就是人力资源部门的工作，而且大多是针对人的。其实，按照德鲁克的说法，考核检查机制是对于企业“控制系统”的一种检验。我们更多需要的不是检查、评比，而是建立针对具体的工作和流程的“控制系统”，而非针对“人”的控制。这就需要在项目实施过程中，设立若干“指标”体系，如同“人的体温、脉搏、血压”等，通过对项目的这些指标的“检验”，就可在第一时间内判断项目实施中的“病症或问题”，而后，再分析研究，发现问题产生的原因，进而提出“治疗措施”，更为重要的是要以“不贰过”的理念，查找出问题所以产生的“根本原因”，做到“标本兼治”，并据此建立一套完善的“控制系统”，确保类似问题不再发生。 第四，注重人的因素。项目个体产品的复杂性、周期长等因素导致项目实施过程很难“标准化”作业。某些工序可以做到，但是所有的“活动”无法“标准化”和流水线作业。这样，是否能实现低成本竞争就取决于项目实施中的关键因素，也即战略因素——“人”。人力资源对当代企业竞争力的影响毋庸赘言，而且，对于施工企业这种单件大产品生产的企业而言，人的因素尤为重要。诚如德鲁克所言，每种生产系统对管理技巧和管理组织的要求是不同的，“固定成批生产系统要求管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有所训练，单一产品生产要求其管理人员有很好的技术技能”。所以，施工企业相比其他生产系统（如固定成批系统、流程系统等）的企业更加需要注重企业核心员工的培养和发展。工程项目生产过程，相比车间里的批量生产而言，受到更多外在因素的影响，而且产品的独特个性也使得以往产品生产中的经验难以再次成功复制，这便要求项目管理人员具有更高的决策判断能力、更强的灵活机动能力、更加职业的技能组合能力、更加坚忍不拔的心理素质。但我们知道，培养这样的人是一个多么复杂、长期、艰巨的过程。这就需要施工企业的各级管理者必须将人员的培养和发展作为企业管理当中的一项重要的、长期的、持续的重点工作来对待，而非只是作为一句口号。 德鲁克明确指出，“在单一产品生产中，管理当局的首要任务是获得订货单。”这说明营销工作的重要性。这也从另外一方面说明，施工企业的生产经营会随着经济波动而波动，企业的生产规模也会随着外在经济环境的变化而变动，而这会对人员需求造成很大的影响。比如，此次经济危机，许多施工企业不得已而裁减人员。笔者的一个观点是，施工企业必须每年从利润当中支取一定额度的人员安置基金，作为“以丰养欠”的措施。在企业经营形势不好，或者项目数量较少、人员较多时，通过使用此类安置基金，可以平稳渡过困难时期，而且能够将一些熟悉本企业经营模式、理解企业运行机制的职业化人才稳定下来。 总之，一般的国内施工企业短期内很难在“差异化”上取得竞争优势，但是在“低成本”上却大有文章可做。通过“人”的能动性的发挥，借助高效的“组织协调能力”，辅之以切实可行的“技术措施”，加大前方经营人员的授权，突出企业总部的内控能力，就能在“低成本”上有所作为。
‘玖’ 为什么会计是低成本的信任工具如何理解低成本
会计是一种职业，但会计是一个需要忠诚认真的职业。
它需要具体，甚至涉及到单位或公司财务收支秘密细节的事。
但会计会无条件服从领导的意图，进行做一些帐目上的改变。就是可以做些假帐。
这样有风险的事，无需领导过多付出，会计都会认真的做，甚至做得天衣无缝。以显自己的忠试，而且一般会毫无怨言，。它的低成本就在这里。
它是一个职业，会自觉听从领导的职业。